ERP系統(tǒng)導(dǎo)入后的績效評估

ERP系統(tǒng)導(dǎo)入后的績效評估企業(yè)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，真的可以提升企業(yè)的整體價值，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)的最終目的——利潤最大化嗎？企業(yè)勢必要有良好的績效評估機制，才能知道這問題的真正答案。本章會介紹一些可以用來衡量企業(yè)整體績效的方法，透過ERP的績效評估，可讓企業(yè)了解導(dǎo)入ERP所帶來的預(yù)期效益。本章摘要第1節(jié)建構(gòu)ERP系統(tǒng)之關(guān)鍵成功因素第2節(jié)ERP系統(tǒng)之績效評估第3節(jié)結(jié)語個案探討第1節(jié)建構(gòu)ERP系統(tǒng)之關(guān)鍵成功因素企業(yè)資源規(guī)劃關(guān)鍵成功因素的定義

Ferguson&Dickinson(1982)解釋所謂成功關(guān)鍵因素是：企業(yè)內(nèi)部和外部必須加以確認(rèn)而慎重處理的因素，因為這些因素會影響企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成甚至威脅企業(yè)的生存。系某些特征條件與變數(shù)，若被適當(dāng)?shù)刂С?、維護(hù)與管理，可以對公司之成功有重大的影響。

關(guān)鍵成功因素必須特別注意的事件或狀況，而這些事件或狀況，對企業(yè)而言是有顯著影響的。他們可能是企業(yè)內(nèi)在或外在的因素，而他們的影響可能是正面或反面的。他們必須加以特別的注意和熟悉，以避免不愉快的突發(fā)狀況或錯失機會。他們可由評估企業(yè)的策略、環(huán)境、資源、營運及其他類似領(lǐng)域而加以確認(rèn)。Leidecker&Bruno(1984)則以為關(guān)鍵成功因素系某些特征條件與變數(shù)，若被適當(dāng)?shù)刂С?、維護(hù)與管理，可以對公司之成功有重大的影響。Aaker(1984)認(rèn)為關(guān)鍵因素是一組資產(chǎn)及技能，能夠提供競爭的基礎(chǔ)。Aaker(1992)亦指出關(guān)鍵成功因素有二種型態(tài)：策略的必要性策略的強勢性即擁有此種關(guān)鍵成功因素，不一定能夠提供競爭優(yōu)勢，因為其他競爭者也同時擁有，但是，企業(yè)若缺少這種關(guān)鍵因素將導(dǎo)致嚴(yán)重的結(jié)果。即企業(yè)所擅長的能力，而且這些資產(chǎn)或技能優(yōu)于競爭者。由導(dǎo)入ERP系統(tǒng)觀點看關(guān)鍵成功因素

HollandandLight(1999)提出ERP導(dǎo)入關(guān)鍵成功因素模型，如表13-1。表13-1：ERP導(dǎo)入流程之關(guān)鍵成功因素模型ERP導(dǎo)入流程戰(zhàn)術(shù)(Tactical)策略(Strategic)顧問咨詢舊有系統(tǒng)客戶接受度高階主管支持監(jiān)控與回饋項目規(guī)劃與時程溝通企業(yè)目標(biāo)危機處理ERP策略項目人力企業(yè)流程變革與軟件設(shè)定HollandandLight(1999)進(jìn)一步說明新增的「舊有系統(tǒng)」、「ERP策略」及「企業(yè)程序變革及軟件設(shè)定」等三個因素。舊有系統(tǒng)(Legacysystems)ERP策略(ERPstrategy)從評估舊有系統(tǒng)可以了解目前問題的狀況，也影響選擇ERP的策略。對于組織變革，企業(yè)特性將影響ERP策略的選取。企業(yè)流程變革與軟件設(shè)定(BPCandsoftwareconfiguration)組織必須了解目前企業(yè)結(jié)構(gòu)與企業(yè)流程，及其與現(xiàn)有IT系統(tǒng)的關(guān)連度，以便新的ERP系統(tǒng)能符合企業(yè)流程的運作。蔡坤佑(民89年)匯整多位研究者提出的ERP導(dǎo)入成功關(guān)鍵因素后，進(jìn)一步將這些因素劃分為三個構(gòu)面，分別是：其如表13-2所示：組織構(gòu)面信息技術(shù)構(gòu)面流程構(gòu)面表13-2：導(dǎo)入ERP的關(guān)鍵成功因素構(gòu)面關(guān)鍵成功因素組織構(gòu)面是否獲得領(lǐng)導(dǎo)階層之全力支持。情緒與理智各占一半的人的問題、人與科技的整合。是否已作好組織變革、組織是否已著手進(jìn)行流程再造。是否訂定明確的策略、任務(wù)目標(biāo)與需求等。流程構(gòu)面專人負(fù)責(zé)及項目管理能力。與預(yù)計使用單位成員溝通預(yù)期之改變。項目小組成員是否有充分的產(chǎn)業(yè)知識，以及對作業(yè)流程的熟悉度與掌握度。項目成員對軟件包的了解與對供貨商能力的認(rèn)知。軟件廠商與顧問公司的專業(yè)素質(zhì)及對企業(yè)營運的了解。相關(guān)使用單位對導(dǎo)入與訓(xùn)練工作的全程參與。項目進(jìn)行應(yīng)以模塊負(fù)責(zé)人及關(guān)鍵用戶為主，信息部門人員為輔。續(xù)下頁表13-2：導(dǎo)入ERP的關(guān)鍵成功因素構(gòu)面關(guān)鍵成功因素流程構(gòu)面以軟件廠商提供之功能及作業(yè)模式為未來實務(wù)流程之標(biāo)準(zhǔn)，減少客制化。項目小組成員所能投入之人力與時間。項目小組成員之穩(wěn)定性(是否異動)。導(dǎo)入公司需有專職人員了解軟件包之使用程序與操作方法及管理系統(tǒng)之相關(guān)事宜。顧問公司的專業(yè)能力與服務(wù)。導(dǎo)入建置時程是否過長。是否建立監(jiān)控與評估之方法與機制。制造業(yè)之生產(chǎn)方式是否是計劃性生產(chǎn)。紀(jì)律(輸入數(shù)據(jù)的正確性、遵守設(shè)定之作業(yè)流程)。信息技術(shù)構(gòu)面與其他信息系統(tǒng)之整合?？椭苹牟糠质欠袢鐢?shù)達(dá)成。軟硬件設(shè)備之成功安裝。續(xù)上頁第2節(jié)ERP系統(tǒng)之績效評估績效衡量之方法及實行目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法(ManagementByObjective，MBO)的理論，系由美國的管理大師彼得．杜拉克所創(chuàng)建，是一種以提高績效為目的，并以設(shè)立目標(biāo)為手段的制度。它同時也是目標(biāo)管理行為科學(xué)之運用，由一組各級人員共同合作完成。以目標(biāo)管理又可稱為「整合管理」(ManagementbyIntegration)?？梢苑譃橐韵滤膫€步驟，如圖13-1所示。圖13-1：目標(biāo)管理法執(zhí)行步驟建立企業(yè)所欲達(dá)到的目標(biāo)制定達(dá)到目標(biāo)的時程計劃及方案將實際達(dá)到的目標(biāo)與設(shè)定的目標(biāo)相比較制定修正措施目標(biāo)采取的策略財務(wù)報表分析法財務(wù)報表分析方法是針對企業(yè)的財務(wù)報表加以整理研究，獲得可以供決策使用的信息，透過比率的計算和分析，揭示各報表數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，用以反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，為用戶提供有價值的財務(wù)訊息。常見的財務(wù)報表分析工具(Bernstein,1993)比較分析趨勢分析共同比分析比率分析平衡計分卡平衡計分卡起源于1990年KPMG的研究機構(gòu)，目標(biāo)在尋求更適當(dāng)?shù)目冃гu估模式，以取代傳統(tǒng)上過于依賴單一會計財務(wù)面的衡量指標(biāo)?！钙胶庥嫹挚ā诡櫭剂x，指績效衡量的各個層面皆不能有所偏廢，平衡計分卡觀念主要在于尋求企業(yè)短期與長期目標(biāo)間、財務(wù)與非財務(wù)量度間、落后與領(lǐng)先指標(biāo)間、企業(yè)內(nèi)部與外部績效構(gòu)面間之平衡狀態(tài)，并將績效衡量結(jié)果計分?jǐn)?shù)字化，提供給組織內(nèi)被衡量者及管理者參考。圖13-2：平衡計分卡各層面之因果關(guān)系圖財務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面程序周期投入資本之報酬率顧客忠誠度實時送達(dá)程序品質(zhì)顧客忠誠度平衡計分卡的四個構(gòu)面分別為：財務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面管理大師Kaplan&Norton指出今日許多組織的經(jīng)營理念都是以顧客為中心，「為顧客提供最高的價值」是常見的使命宣言。財務(wù)目標(biāo)是一切計分卡構(gòu)面目標(biāo)與量度的交集。表13-3：顧客構(gòu)面的五大核心衡量市場占有率由顧客的數(shù)量、花費的金額或售出的單位數(shù)量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。顧客的取得以絕對或相對的數(shù)額衡量——企業(yè)個體吸引或贏得新顧客或企業(yè)比例。顧客的維系以絕對或相對的數(shù)額，追蹤——企業(yè)個體與其客戶繼續(xù)維持既有關(guān)系的比例。顧客的滿意度依照顧客價值面計劃中的特定績效范疇，評估客戶的滿意度。顧客的獲利力在扣除用以支持某客戶的特定費用后，衡量——顧客或部門的獲凈利。內(nèi)部流程構(gòu)面

Kaplan&Norton建議應(yīng)先界定一個完整的內(nèi)部流程價值鏈。透過價值鏈的三個流程：創(chuàng)新流程售后服務(wù)營運流程學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 組織的學(xué)習(xí)與成長基本上可分為三個主要范疇：員工能力激勵、授權(quán)和配合度信息系統(tǒng)的能力核心衡量指標(biāo)及特定情勢動因構(gòu)成了學(xué)習(xí)成長構(gòu)面衡量的架構(gòu)圖，如圖13–3所示。員工留職率員工生產(chǎn)力結(jié)果核心衡量指標(biāo)動因員工滿意度技術(shù)的結(jié)構(gòu)或組織誘導(dǎo)員工行動的氣候員工的才能圖13-3：學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面衡量架構(gòu)圖圖13-4：將平衡計分卡愿景付諸行動的管理程序澄清與詮釋愿景與策略澄清愿景取得共識策略回饋與學(xué)習(xí)修正共有的愿景提供策略性的回饋促進(jìn)策略檢討與學(xué)習(xí)溝通與銜接溝通與教育設(shè)定目標(biāo)(goal)將報酬與績效衡量相結(jié)合規(guī)劃與設(shè)定指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)(targets)校準(zhǔn)策略行動方案分配資源建立里程碑平衡計分卡績效儀表板 績效儀表板(PerformanceDashboard)反映出企業(yè)的健全度，是由五類評估指標(biāo)所組成：1機會的績效指標(biāo)2企業(yè)模式的績效指針3顧客接口和顧客成果績效指針4品牌塑造及實施與導(dǎo)入績效指標(biāo)5財務(wù)評估指標(biāo)我們就來探討該如何執(zhí)行績效儀表板，有下列五個步驟：圖13-5：執(zhí)行績效儀表板之步驟清楚的企業(yè)策略把策略轉(zhuǎn)化成預(yù)期的結(jié)果設(shè)計績效指標(biāo)把績效指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)與落后指標(biāo)連結(jié)計算現(xiàn)有的與目標(biāo)的績效圖13-6提供指針發(fā)展流程的藍(lán)圖。圖13-6：績效儀表板的藍(lán)圖ERP之績效評估 麥肯錫顧問公司于1998年提出一個直接評估ERP系統(tǒng)效能的量化方法，提供企業(yè)主管一個依據(jù)營運成本(Cost-BasedBusiness)所建立的評估模型。包括五個步驟：建立一個基礎(chǔ)比較的模型，顯示導(dǎo)入ERP前自身所創(chuàng)造的效益。建立一個導(dǎo)入ERP的系統(tǒng)模型，以呈現(xiàn)導(dǎo)入ERP后所帶來的總效益。將ERP系統(tǒng)所創(chuàng)造的價值減去原有價值，所得凈現(xiàn)值若為正，表示導(dǎo)入ERP的確帶來正面的效益，值得導(dǎo)入。若凈值為負(fù)，則進(jìn)行敏感度分析，指標(biāo)包括預(yù)期的額外成本、營運結(jié)余減少、項目管理延遲等，了解企業(yè)所能忍受的最大誤差范圍。重新分配各營運部門導(dǎo)入ERP的成本，確定各部門仍舊能夠按照預(yù)定時間，在預(yù)定預(yù)算內(nèi)達(dá)成目標(biāo)。郭瑞祥(民89)則認(rèn)為可利用下面的幾個方式，以達(dá)成ERP目標(biāo)績效之評定：設(shè)定可評量的指針或數(shù)據(jù)來訂定可量化的關(guān)鍵指標(biāo)，以判定整體效能是否提升。制訂ERP對企業(yè)整體營收的預(yù)期目標(biāo)，以預(yù)期導(dǎo)入ERP后對企業(yè)帶來的整體影響與經(jīng)濟層面利益的目標(biāo)。制訂檢核清單，評斷投資報酬，設(shè)計一份包括軟件、硬件、導(dǎo)入流程、人員訓(xùn)練，維修咨詢與相關(guān)費用的檢核清單，以評斷投資是否值得。評估導(dǎo)入效益，檢視導(dǎo)入歷程評量導(dǎo)入ERP的整體效益與投資報酬率，同時建立一套架構(gòu)呈現(xiàn)整個項目的導(dǎo)入歷程。我們根據(jù)一些組織建立平衡計分卡的經(jīng)驗，將推動平衡計分卡分為五個步驟，并藉以了解如何以平衡計分卡評估ERP績效。建立方案之目標(biāo)與策略透過澄清策略目標(biāo)可以建立彼此的共識和團隊意識，使每個方案均致力于達(dá)到具有策略重要性的目標(biāo)。如何建立策略呢？理解不同的行動取舍搭配性連續(xù)性多元化的思考流程建立對策略目標(biāo)的共識 為了使員工了解其組織策略的構(gòu)想，并讓他們能夠達(dá)到共識，可以利用訪談及會議的方式，分為下列三個步驟：與管理人進(jìn)行第一輪訪談會議研討會發(fā)展策略目標(biāo)的衡量指針此企業(yè)在這個階段必須針對每一個目標(biāo)，確立最能掌握和傳達(dá)其旨意的一個或數(shù)個量度。為平衡計分卡設(shè)計量度的目的，是辨別哪些量度最能夠闡述策略的真正意義，常見的核心量度如表13-4所示：表13-4：平衡計分卡四構(gòu)面常用的衡量指標(biāo)財務(wù)量度顧客量度內(nèi)部流程量度學(xué)習(xí)與成長量度投資報酬率附加經(jīng)濟價值獲利率營收成長營收組合成本降低市場占有率顧客延續(xù)率顧客獲利率顧客滿意度顧客需求完成時間產(chǎn)出率損壞率新產(chǎn)品發(fā)展時間專利權(quán)數(shù)量員工滿意度員工持續(xù)性員工生產(chǎn)力員工周轉(zhuǎn)率員工教育與熟練程度制定實施計劃 企業(yè)資源規(guī)劃的實施，必須注重每個細(xì)節(jié)，而平衡計分卡更可以當(dāng)作實施的監(jiān)督表，讓企業(yè)