第三講 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

★如何解釋同一行業(yè)中有的企業(yè)發(fā)展了?有的企業(yè)失敗了?

★行業(yè)與企業(yè)機會和威脅分析的啟示★德魯克：企業(yè)的唯一使命是創(chuàng)造顧客

視頻案例:秦池酒廠為何失利?引導案例：為什么索尼公司不要大訂單？

本章要點：★概論★企業(yè)資源分析★企業(yè)能力分析★企業(yè)核心能力★內(nèi)部競爭優(yōu)勢分析工具

目標：通過本講學習應能夠：敘述企業(yè)內(nèi)部環(huán)境含義、基本目的、理論基礎討論企業(yè)資源、能力以及核心能力會解釋競爭性財務分析指標敘述價值鏈分析模式會定義核心能力及其識別特征和方法會定義企業(yè)內(nèi)部關鍵成功因素會解釋完全產(chǎn)品與企業(yè)產(chǎn)品價值創(chuàng)新戰(zhàn)略的關系第一節(jié)概論企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：指企業(yè)能夠加以控制的因素。分析理論基礎與主要內(nèi)容：理論基礎：企業(yè)資源論資源、能力與核心能力企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的意義：決定企業(yè)能夠做什么；實現(xiàn)企業(yè)資源、能力與收益的良性循環(huán)識別、分析納入戰(zhàn)略管理的要素——企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，明確企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境的動態(tài)匹配性，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析與戰(zhàn)略選擇關系企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析與戰(zhàn)略選擇關系企業(yè)環(huán)境分析重點在于通過對企業(yè)內(nèi)外部關鍵戰(zhàn)略要素（信息）的剖析，闡明企業(yè)可做（機會）、該做（約束）、能做（實力）、想做（偏好）、敢做（魄力）的到底是什么，并通過綜合分析，從中找到最終戰(zhàn)略出路，就是下圖所示的“擬做什么”對策。在界定什么是可做、該做、能做、想做、敢做時，企業(yè)常常陷入什么不可做、不該做、不能做、不想做、不敢做的困惑。只有真正清楚了這些問題，企業(yè)才有可能更加明確戰(zhàn)略上的別無選擇和相機而動。內(nèi)外互動的整合效應，有可能擴大圖中的交集，即“擬做：戰(zhàn)略”的范圍，也代表著可供企業(yè)選擇的戰(zhàn)略的覆蓋面的增加。美國MIT的一項研究表明，“不管是哪個領域，80％的必要信息都存在于企業(yè)內(nèi)部”。因特網(wǎng)發(fā)展豐富了信息獲取的手段，現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部可以獲得的信息已占到信息需要量的90％。重視加強內(nèi)部環(huán)境信息溝通，促進信息與知識共享，是戰(zhàn)略管理的基本任務。案例：“擬做戰(zhàn)略”：你的選擇如何？小王是所高校的大學生，今年即將畢業(yè)。看到師兄師姐們的就業(yè)形勢，心中不免陣陣凄涼。究競自己應該選擇什么樣的人生道路呢?這一問題困擾了小王很久。一天在戰(zhàn)略管理的課上，老師講到了利用該做、可做、能做、想做和敢做這五個因素來制定戰(zhàn)略的過程。小于突然靈機一動的人生也需要進行戰(zhàn)略的規(guī)劃和管理，為什么不用這種方法來選擇條最適合自己的戰(zhàn)略呢?于是小王便有了以下的思考：該做：自己家庭條件不是很好，所以出國深造不太現(xiàn)實，而自己又沒有什么耐心和能力繼續(xù)學習，所以考研也應該不太適合。加上父母年事已高，身體不好，自己現(xiàn)在最應該做的就是賺錢來回報父母?？勺觯嚎勺鍪峭獠凯h(huán)境當中的機會，依我看，現(xiàn)在最大的機會就是網(wǎng)絡的迅速發(fā)展?？纯粗車耐瑢W，幾乎人手一臺電腦，再看看外面的網(wǎng)吧，生意好的不得了。能做：自己是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，平時在學校也參加了很多活動的策劃和推廣，所以表現(xiàn)力和說服力都比較強，策劃能力也很有自信。自己最能夠做的就是從事一些策劃推廣方面的工作。想做：在學校時對服裝情有獨鐘，每次看到流行的時尚服裝雜志時便興奮不已。如果能做服裝行業(yè)就太好了。敢做：自己是一個敢想敢做的人，也敢于季擔風險。敢于自己創(chuàng)業(yè)，從中磨煉自己。經(jīng)過了這些思考，小王得出了他自己的戰(zhàn)略選擇：擬做：利用信息網(wǎng)絡的平臺刨辦一個網(wǎng)上商店，用自己專業(yè)的策劃能力和知識來從事一些服裝生意的買賣。想到這里，小王不禁舒心地笑了。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析理論基礎企業(yè)資源——能力論的提出：——經(jīng)典產(chǎn)業(yè)組織（環(huán)境決定論）理論分析模式的不足：（1）基本假設缺陷。（2）對差異性解釋的乏力。（3）對尚不存在的潛在行業(yè)缺乏關注與方法?！髽I(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的根源？（1）企業(yè)家的創(chuàng)新；（3）企業(yè)特質(zhì)來源。企業(yè)可持續(xù)成長循環(huán)模式超額收益難以模仿資源核心能力資本投入活動產(chǎn)品增值活動競爭性資源增值活動資源能力創(chuàng)意企業(yè)環(huán)境第二節(jié)競爭導向的企業(yè)資源分析一、企業(yè)資源的含義定義：指企業(yè)所能控制或擁有的有效要素（資產(chǎn)）的總合。關鍵詞：控制或擁有、有效（用）、資源與能力的差異資源本身不等于能力，能力是在整合資源的活動中形成的資源的分類：按辯識和評估的容易性分（P79表3-1）：有形資源：可見、能量化的資產(chǎn)；包括：財務、組織、實物、人力等資源。無形資源：根植于企業(yè)的歷史、長期積累的、不容易辯識和量化的資產(chǎn)；包括：技術、商譽、文化性等。無形資源的作用：企業(yè)能力與核心能力優(yōu)勢的基礎表3-1企業(yè)資源的分類與特征資源

主要特征主要的評估內(nèi)容財務資源企業(yè)的融資能力和內(nèi)部資金的再生能力決定了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性。資產(chǎn)負債率、資金周轉(zhuǎn)率、可支配現(xiàn)金總量；信用等級實體資源企業(yè)裝置和設備的規(guī)模、技術及靈活性；企業(yè)土地和建筑的地理位置和用途；獲得原材料的能力等決定企業(yè)成本、質(zhì)量、生產(chǎn)能力和水準固定資產(chǎn)現(xiàn)值、設備壽命、先進程度、企業(yè)規(guī)模、固定資產(chǎn)的其他用途人力資源員工的專業(yè)知識、接受培訓程度決定其基本能力。員工的適應能力影響企業(yè)本身的靈活性。員工的忠誠度和奉獻精神以及學習力決定企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的能力員工知識結構、受教育水平、平均技術等級、專業(yè)資格、培訓情況、工資水平有形資源組織資源企業(yè)的組織結構類型與各種規(guī)章制度決定企業(yè)的運作方式與方法企業(yè)的組織結構以及正式的計劃、控制、協(xié)調(diào)機制

技術資源企業(yè)專利、經(jīng)營訣竅、專有技術、專有知識和技術儲備、創(chuàng)新開發(fā)能力、科技人員等技術資源的充足程度決定企業(yè)工藝水平、產(chǎn)品品質(zhì)，決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的強弱專利數(shù)量和重要性、從獨占性知識產(chǎn)權所得收益，全體職工中研究開發(fā)人才的比重、創(chuàng)新能力無形資源商譽企業(yè)商譽的高低反映了企業(yè)內(nèi)部、外部對企業(yè)的整體評價水平，決定著企業(yè)的生存環(huán)境品牌知名度、美譽度、品牌重購率、企業(yè)形象；對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認同度；供應商、分銷商認同的有效率、支持性的雙贏的關系、交貨方式按維持競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性分：資源的周期性：資源的柔性：可調(diào)整的及時性存量資源：需要通過長時間積累的資源（如：品牌）流量資源：暫時性、可以及時調(diào)整的資源存量資源有利于形成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢小結：無形、標準和長周期、存量資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源討論：高交易性資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)競爭優(yōu)勢的途徑如何?企業(yè)有形資源評估的三個主要方面

使用效率:有沒有機會可以更經(jīng)濟地使用企業(yè)的有形資源，即用更少的資源去完成相同的事業(yè)；或用同等規(guī)模的資源去完成更大的事業(yè)。使用效能:有沒有可能使現(xiàn)有的有形資源在具有更高利潤的地方被利用。戰(zhàn)略缺口:評估未來戰(zhàn)略期內(nèi)環(huán)境變化以及企業(yè)核心能力、競爭優(yōu)勢的發(fā)展目標，企業(yè)有形資源的缺口有多大，如何進行先期投入。如何評估無形資源？二、資源的分析過程企業(yè)資源分析旨在確定企業(yè)資源狀態(tài)、企業(yè)在資源上表現(xiàn)出的優(yōu)勢、劣勢或缺口。步驟：分析現(xiàn)有資源：管理者和管理組織、企業(yè)員工、市場和營銷、財務、生產(chǎn)、設備和設施、組織、企業(yè)形象分析資源利用情況：資源的投入產(chǎn)出比率分析資源的應變力：對環(huán)境變化的敏感資源資源平衡分析：業(yè)務、現(xiàn)金、高級管理者資源、戰(zhàn)略平衡與缺口。資源強勢：競爭資產(chǎn)資源劣勢：競爭負債分析的關鍵：明確與競爭對手相比較的形成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源附：資源平衡分析資源平衡分析的兩種觀點：一種觀點認為，為了保持資源的穩(wěn)定平衡，應在企業(yè)內(nèi)設立資源余量，例如設置一定水準的保險庫存量，以防止物流供應上的意外；保持一定的備件數(shù)量以防止廢次品；保持一定的富裕生產(chǎn)能力以應付訂貨量的突然增加等。另一種觀點卻認為，設置資源余量只會在企業(yè)內(nèi)助長容忍差錯和低效率的管理，日本企業(yè)采取的準時生產(chǎn)制就是基于這一觀點。問題：你同意那種觀點？提示其實兩種觀點都有道理，應樹立權變戰(zhàn)略管理觀念。對于可控性高、重置容易的資源，應通過加強管理降低甚至取消資源余量；對于受企業(yè)不可控因素影響較大，受外部環(huán)境影響大、重置困難資源應保持合理資源余量，以應付環(huán)境變化。目標：以最優(yōu)資源成本獲取最佳的資源戰(zhàn)略價值。高安全冗余論庫存零冗余論影響因素：獲得性風險、成本、競爭性、市場敏感性、可控性資源均衡決策點資源均衡決策的ABC分析法亦稱ABC分類法、重點管理法、巴雷特分析法等.是根據(jù)分析對象的特征，分清重點與一般并分別加以管理的一種方法.某企業(yè)耗材的ABC分類法:企業(yè)所用材料名稱、全年耗量、單價、耗用金額如資料，如何確定該企業(yè)耗材資源的均衡管理模式？

資源平衡分析的四個主要方面(1)業(yè)務平衡分析：對企業(yè)各項業(yè)務經(jīng)營現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢進行分析，確定企業(yè)在各項業(yè)務上的資源分配是否合理。(2)現(xiàn)金平衡分析：企業(yè)是否擁有必要的現(xiàn)金儲備或擁有應付戰(zhàn)略期內(nèi)現(xiàn)金需要的資金來源。(3)高級管理者資源平衡分析：企業(yè)高級管理者資源的數(shù)量、質(zhì)量、管理風格、管理模式等與制定、實施戰(zhàn)略所需人力資源的適應程度。(4)戰(zhàn)略平衡分析：主要分析企業(yè)現(xiàn)時擁有的資源和戰(zhàn)略期內(nèi)可能獲得的資源，對企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方向的保證程度.資源分析小結企業(yè)資源分析關鍵是要確定企業(yè)的資源強勢和弱勢。資源強勢指企業(yè)所特有的能提高企業(yè)競爭力的資源：——重要的專門技能(低成本制造訣竅、獨特的廣告和促銷訣竅)——寶貴的有形資產(chǎn)(現(xiàn)代化生產(chǎn)工廠和設備、遍布全球的分銷網(wǎng)絡)——寶貴的人力資源(經(jīng)驗豐富、能力強的勞動力；積極上進、學習能力強的員工隊伍；關鍵領域中的特殊人才)——寶貴的組織資源(高質(zhì)量的計劃體系和控制體系)——寶貴的無形資源(品牌形象、企業(yè)聲譽、職員忠誠度、積極的工作環(huán)境和強大的企業(yè)文化)——寶貴的技術資源(短周期的新產(chǎn)品開發(fā)和上市、大量的專利和專有技術)。資源強勢是形成企業(yè)核心能力的重要基礎。作業(yè)：試闡述如何應用ABC分析法的思想和方法選擇企業(yè)關鍵人力資源管理模式？資源分析小結（續(xù)）資源弱勢：是某種企業(yè)缺少或做得不好，使企業(yè)在競爭中處于劣勢的資源，往往表現(xiàn)為：缺乏有著重要競爭意義的技能和專門技術；缺乏有著重要競爭意義的有形資產(chǎn)、人力資源、組織資源、無形資源。資源弱勢制約企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成、限制企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展空間。一個企業(yè)的資源強勢是企業(yè)的競爭資產(chǎn)，而資源弱勢則是企業(yè)的競爭負債。理想的狀況是：企業(yè)的資源強勢或競爭資產(chǎn)大大超過企業(yè)的資源弱勢或競爭負債。企業(yè)資源分析的主要目的:分析和判定相對于競爭對手企業(yè)的資源強勢和弱勢所在，進而確定形成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。第三節(jié)企業(yè)能力分析企業(yè)能力（第二版，83-88）指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。關鍵詞：資源增值、技能。關系：資源能力核心能力企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略能力：指向客戶提供他們認為有價值或在未來將會有價值的產(chǎn)品或服務。（ＧerryJohnson,2002）基于企業(yè)資源論的企業(yè)戰(zhàn)略能力分析框架（P84）分析視角：從企業(yè)各類資源的功能形成企業(yè)基本能力，包括：財務能力營銷能力企業(yè)產(chǎn)品能力生產(chǎn)管理能力組織效能企業(yè)文化圖3-2以資源為基礎的戰(zhàn)略分析（P84）識別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競爭對手相比的強項和弱項。發(fā)現(xiàn)更佳資源組合的機會

認識企業(yè)的能力，認識怎樣做才能使企業(yè)在競爭中更具效力。并將各項資源更好地融入到企業(yè)的能力之中正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎上的核心競爭力正確評估企業(yè)在核心能力基礎上的獨特的可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢

選擇一個更好地利用企業(yè)核心競爭力、發(fā)揮競爭優(yōu)勢、適應外部環(huán)境機會的戰(zhàn)略企業(yè)資源企業(yè)能力核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎上的核心競爭力第五步第四步第三步第二步第一步第六步企業(yè)資源與能力關系圖

戰(zhàn)

略

產(chǎn)業(yè)關鍵成功要素風險投資產(chǎn)業(yè)團簇

企業(yè)能力（直接方式）核心能力（潛在、主導方式）企業(yè)資源（整合）有形資源：●財務資源●物資資源無形資源：

●技術資源●商譽資源●文化資源人力資源：●專業(yè)技能與知識溝通與活動能力●動力機制企業(yè)競爭力財務能力競爭性（經(jīng)濟效益）財務指標（P84-87）：A收益性指標、B安全性指標、C流動性指標、D成長性指標、E生產(chǎn)性指標財務視角的企業(yè)經(jīng)營活動能力問題：為什么財務能力廣泛采用財務比率法？注：1、2、3……分別為“五性”中各個具體指標的代號

圖3-3雷達圖（P87）企業(yè)財務能力分析雷達圖（較理想狀態(tài)）例子：某公司競爭性財務比率匯總第四節(jié)企業(yè)的核心能力(能力體系)核心能力樹核心能力核心產(chǎn)品各業(yè)務單位最終產(chǎn)品理解要點核心能力提出的背景核心能力的內(nèi)涵及其本質(zhì)特征核心競爭力辨析核心能力的兩個類別企業(yè)核心能力的評估與培育核心能力的管理

核心能力提出的背景

1990年，美國戰(zhàn)略管理學者普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英國的哈梅爾(Gary.Hamel)在美國《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《論公司核心能力》（OntheCorporateCoreCompetence）關鍵詞：——傳統(tǒng)（工業(yè)經(jīng)濟）市場壟斷優(yōu)勢的退化——歸核化、主營業(yè)務、虛擬市場份額——新經(jīng)濟時代的企業(yè)競爭層次

圖3-4核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構成核心能力的技能與技術之爭

整合核心能力之爭

擴大核心產(chǎn)品份額之爭

擴大最終產(chǎn)品的份額之爭第四層次第三層次第二層次第一層次核心能力的內(nèi)涵及其本質(zhì)特征

“核心能力是組織中的集體性學識（collectivelearning），特別是關于如何整合各種不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流派的學識。”（C.K.Prahalad;GaryHamel)“核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務達到世界一流水平的能力?！保W高敦，麥肯錫中國首席代表）“所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個公司既使沒有整體競爭優(yōu)勢，它也可以通過少數(shù)幾個關鍵技術或少數(shù)幾個領域而成為最好的獲得成功的公司?！保ㄍ希┖诵哪芰Γê诵母偁幜Γ┦菍Ｓ械摹?yōu)異的、扎根于組織之中的和適應市場機會的，更有可能實現(xiàn)持續(xù)競爭優(yōu)勢，獲得超平均水平利潤的一種復合性、整合性的能力。（D.?？思{；C.鮑曼）五個基本特點:(1)是有價值的。(2)不易被競爭對手所模仿(最關鍵特征)。(3)獨特性。(4)內(nèi)生性。(5)延展性。三個根本要點:

給顧客的更大的“消費者剩余”核心價值觀系統(tǒng)整合案例：微縮化是索尼公司的核心能力，它包括一系列的核心技術，如微處理器、微型電源、電動力系統(tǒng)、便捷裝置以及相關制造系統(tǒng)；微縮化還需要諸如“用戶友好”、“兼容”等方面的計算機知識與技術理解以及對其產(chǎn)品生命周期規(guī)律的深刻把握等等。核心競爭力本質(zhì)特征

▲核心競爭力特征判斷示例識別項目價值效用特質(zhì)性難以模仿非替代性競爭屬性一般勞動力、有形資產(chǎn)等√共有前提性必要生產(chǎn)條件專利等√√短期競爭優(yōu)勢訣竅、專用資產(chǎn)等√√√行業(yè)競爭優(yōu)勢組織文化、創(chuàng)新體系√√√√核心競爭優(yōu)勢核心能力界定—核心能力是：核心能力的載體是企業(yè)整體，而不是某個部門或行業(yè)領域；核心能力是從企業(yè)過去的成長歷程中積累產(chǎn)生的，而不是通過交易獲得的；核心能力的關鍵在“協(xié)調(diào)”和“有機結合”，而不是某種可分散的技術和技能；核心能力的存在形態(tài)基本上是結構性的，隱性的，而非要素性的，顯性的。附：核心競爭力辨析核心能力不是：不是“資產(chǎn)”，不出現(xiàn)在資產(chǎn)負債表上；不局限于個別產(chǎn)品，而是可打開多種產(chǎn)品潛在市場大門的能力；不是企業(yè)可以用來生產(chǎn)中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的另一種資源；不是企業(yè)創(chuàng)造價值的充分條件；不是“必要的”能力，也不是已經(jīng)“普及的”能力；不是固定不變的；不易為某個人或某小組掌握。核心競爭力辨析2核心能力的兩個類別可以區(qū)別洞察力的標準就是是價值最終來源于洞察力本身。洞察/預見能力洞察/預見能力主要來源于能夠產(chǎn)生一系列發(fā)明的技術和科學知識，如佳能的光學知識和使產(chǎn)品小型化的能力專有的數(shù)據(jù)，如美國聯(lián)合汽車保會的客戶保險數(shù)據(jù)庫;城市銀行在80年代所使用的建立美國信用卡領先業(yè)務的行為和信用評級知識等.源于具有領先優(yōu)勢的最大市場份額的信息，如美國能源企業(yè)安然公司（ENRON）在天然氣行業(yè)中所使用的信息;聯(lián)合汽車保會的客戶資源等.在發(fā)明成功的產(chǎn)品方面的純粹的創(chuàng)造才華，如沃爾特迪斯尼（theWaltDisney）公司高超的分析和推斷能力，如由沃倫．巴菲特（WarrenBuffett）所領導的伯克西爾.哈薩威公司（Berkshire

Hathaway）和彼特·林奇（PeterLynch）所領導的全美第二大基金富達麥哲倫基金（FidelityMagellanFund）使用與其它的證券分析師相同的數(shù)據(jù)所獲得的可觀收入就可以證明這一點根據(jù)以上的定義，可以將核心能力劃分為兩個類別：洞察/預見能力和前線執(zhí)行能力核心能力的兩個類別一線執(zhí)行能力的產(chǎn)生：一線執(zhí)行能力由于一線員工的活動不同，而導致最終產(chǎn)品或服務的質(zhì)量產(chǎn)生明顯的差異時，這時就出現(xiàn)了前線執(zhí)行能力。一線執(zhí)行能力在零售業(yè)，著名的美國西雅圖服飾零售商諾茨羅姆（Nordstrom）公司滿足客戶的能力就是前線執(zhí)行能力的典型例子。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務水平歸功于其銷售隊伍的行為和決策。這些銷售人員已經(jīng)深深地融入企業(yè)文化之中，而企業(yè)文化為公司的商業(yè)運行方式提供激勵和支持環(huán)境。洞察/預見能力和前線執(zhí)行能力可以同時存在