全員績效考核方案

全員績效考核方案萬達公司于1987年正式注冊成立，是一家專門從事通信領(lǐng)域產(chǎn)品研究、開發(fā)、生產(chǎn)的高科技企業(yè)，1996年8月正式通過ISO9000認(rèn)證。在成立之初，公司黨政就開始考慮建立以員工素質(zhì)能力為重點的評價體系和以崗位業(yè)績?yōu)橹攸c的績效考核辦法。尤其從1998年開始，面對日趨激烈的市場競爭，公司領(lǐng)導(dǎo)通過多次會議和討論，達成共識，認(rèn)為只有建立實施全員績效考核的方法，才能提升人力資本價值，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。萬達公司的全員績效考核的方案設(shè)計包括以下三方面的內(nèi)容。1．推行全員績效考核的意義。(1）推行全員績效考核，有利于促進激勵機制的形成。建立全員績效考核制度，旨在動態(tài)掌握員工基本素質(zhì)和工作業(yè)績，激勵、約束員工行為，為正確評價、培養(yǎng)、使用、獎懲或淘汰提供依據(jù)。通過對員工履行崗位職能的結(jié)果考核，以區(qū)分優(yōu)劣等級。績效考核是一個四步驟的循環(huán)，、包括目標(biāo)設(shè)定、記錄業(yè)績、評估績效、確定改正的行動方向四個環(huán)節(jié)。(2）通過業(yè)績考核，有利于提升人力資本價值。業(yè)績考核是對工作行為和結(jié)果的測量，起到檢查與控制的目的?？己说穆淠_點在于根據(jù)員工的工作效率和業(yè)績，實施必要而及時的獎懲。同時為有潛能的員工提供培訓(xùn)機會，鼓勵員工個人職業(yè)生涯設(shè)計，使員工明白，高層次的培訓(xùn)也是一種獎勵形式。利用考核結(jié)果，實現(xiàn)適度的流動率、淘汰率和人力資源增長率。(3）通過效能評估，有利于促進人才增值保全。效能評估是對工作能力和表現(xiàn)的測量，起到檢驗與調(diào)整的作用。通過評估及時掌握人才資源的變化趨勢，建立動態(tài)檔案；對組織人事干部進行效能評估，有利于管理部門積極制定引進和集聚人才的相應(yīng)政策；對企業(yè)管理者進行效能評估，有利于引起重視，建立人才資源開發(fā)責(zé)任制。(4）有利于深化人力資源管理工作?？冃Э己丝捎糜跈z查、控制、改進員工行為?？冃Э己诵畔⒆鳛橹贫ㄈ肆Y源計劃的依據(jù)，可以分成兩類：一是判斷型的績效評估，通過對員工過去績效的測量評估，來控制員工行為的過程；二是發(fā)展型的績效評估，利用評估信息決定員工培訓(xùn)發(fā)展的方向，也使員工能正確認(rèn)識和評價自我，設(shè)計合適的職業(yè)生涯。2．設(shè)計績效考核制度的思路。作為加快員工培養(yǎng)和使用、競爭和流動、激勵和約束的重要手段，在考核制度中要突出六項重點：(1）確立全員、全過程績效考核的概念。企業(yè)員工作為組織和團隊的一員，必須接受動態(tài)的、橫向平衡的、全方位多角度的考核。其內(nèi)涵是對既定目標(biāo)和履行職能的檢查，要使員工確信該結(jié)果將記錄在案、有據(jù)可查和長期影響的。(2）貫徹誰主管、誰考核的原則。按逐級管理原則，直接管理者為員工的主要考核人。其考核權(quán)重占考核總分的2/3左右為宜，另外的1/3可經(jīng)同事、評議小組或本人自評產(chǎn)生。既要突出頂頭上司的權(quán)威性，也要反映員工的作用、協(xié)作、相容性和自我評價。技術(shù)含量很高的專業(yè)崗位，也可邀請專家參與績效評估。(3）體現(xiàn)考核過程的客觀、公正性。為了確保直接管理者對下屬員工考核的客觀公正，可從兩方面去把握。其一是一致性原則，要求收集同一資料的兩種可交替方法，在其結(jié)果方面應(yīng)當(dāng)一致。其二是穩(wěn)定性原則，要求同一測量設(shè)計在連續(xù)幾次運用中能產(chǎn)生相同的結(jié)果。實際操作時，可簡化為由直接管理者的上級打第二次分并作橫向平衡，主要目的是對下屬可能產(chǎn)生偏差的評分作修正，提高最終考核結(jié)果的可信度。(4）操作簡單有效、結(jié)論明確中肯。可根據(jù)崗位特點設(shè)定適合的考核期，一般以年度為單位。對照考核標(biāo)準(zhǔn)，為每位員工確定一個年度等級，可設(shè)定為A、B、C、D、E五個等級，員工的考核和評估形成的結(jié)論，應(yīng)肯定成績，找出差距，明確努力方向。(5）考核結(jié)果及時反饋。由主要考核人將最終評價結(jié)果反饋給員工，作一次開誠布公的談話和溝通。并激發(fā)其熱情，發(fā)現(xiàn)自身價值，促進反思，形成客觀認(rèn)識，避免矛盾和誤解的積壓，考核結(jié)果由人事部門負(fù)責(zé)歸檔。(6）突出激勵和約束的作用?？冃Э己说慕Y(jié)果與員工的提拔任用、工資晉級、培訓(xùn)進修、解聘淘汰直接掛鉤，使激勵和約束的力度對員工職業(yè)生涯和能力發(fā)展產(chǎn)生持續(xù)的影響。促進大多數(shù)員工遵紀(jì)守法、積極進取、努力開拓。3．績效考核的實踐探索?？己艘怀觥翱儭焙汀靶А?，反映崗位業(yè)績和評估員工能力。(l）考核內(nèi)容的設(shè)置。“績”主要指履行崗位職責(zé)階段的業(yè)績，包括業(yè)務(wù)工作數(shù)量、質(zhì)量、改革、創(chuàng)新等方面取得的成果?！翱儭笔瞧髽I(yè)和員工完成年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的具體體現(xiàn)，其權(quán)重可占績效考核的60％左右?！靶А眰?cè)重反映員工履行崗位職責(zé)過程的能級，包括道德品質(zhì)、敬業(yè)精神、學(xué)識智能、技能體能等方面的表現(xiàn)?！靶А笔欠从称髽I(yè)現(xiàn)狀和調(diào)整員工結(jié)構(gòu)的依據(jù)，其權(quán)重可占績效考核的40%左右。實行人員分類、內(nèi)容分解、逐項測評的考核辦法（具體見表12.1）。(2）績效權(quán)重設(shè)置。由于崗位職能不同，績效考核的內(nèi)容亦有所側(cè)重，應(yīng)區(qū)別設(shè)計考核權(quán)重（具體分配見表12.2）。(3）平衡修正考核分?jǐn)?shù)。為平衡考核者主觀掌握上的偏差，避免人為因素影響結(jié)果的公正性，考核等級或分?jǐn)?shù)具有可比性，上一級管理者在調(diào)整被考核者的分?jǐn)?shù)時，要按照嚴(yán)者加分、寬者減分的原則修正考核結(jié)果。需要修正四種異常情況：寬大考核：考核者有意無意對部屬的考績分?jǐn)?shù)趨高；苛刻考核：考核者有意無意對部屬的考績分?jǐn)?shù)趨低；分散考核：考核者失去客觀標(biāo)準(zhǔn)，使部屬的考績分?jǐn)?shù)差距過大而趨異；集中考核：考核者所打分?jǐn)?shù)集中在某一點附近，使考核差距過小而趨同。(4）考核分?jǐn)?shù)和等級。綜合考核等級見表12.3。全員績效考核方案制定以后，很快在全公司的各個部門全面推行。思考題1．萬達公司設(shè)計的全員績效考核方案對公司發(fā)展能起到什么作用？2．這樣的考核方案設(shè)計是否合理，其有效性體現(xiàn)在哪里？3．隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，萬達公司還可作哪些調(diào)整或改進？577100180309001209557903682285963308257710018030900123865761373997357606965771001803090013594578077579902515512577100180309001238757716498260181805157710018030900121385721311921589183265771001803090012359579036822361076053577100180309001235657613528614379174257710018030900123555750878697046932791708810034335527410122994432583337917088100343355275101866732938832008170881003433561071015811525015005221708810034335610810100018005987173217088100343354295101074194142687017170881003433561841018786608696288021708810034335618510177583117408667417088100343356109101086014373572846170881003433561101011