2022電大人力資源管理形考

第第#頁共18頁總而言之，人本管理是現(xiàn)代管理的需要，只有這樣才能調(diào)動員工的工作積極性和主動性，才能發(fā)揮員工的主觀能動性，提高工作效率。三、案例問答《工作職責(zé)分歧》一個機床操作工把大量機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。。。。。。但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。問題：1、對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決？有何建議？2、如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生？3、根據(jù)工作分析理論，你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進之處？答：1、接受服務(wù)工的投訴，給予服務(wù)工工作補貼。建議：在工作說明書中明確任務(wù)、注意時間安排。2、進行工作分析，重新審核所有的工作說明書，并完善，使工作說明書有明確的工作任務(wù)、條款和時間，同時具有一定的機動性、靈活性，增加以下的條文：1）對操作工來講，工作時間要保持機床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環(huán)境的污染，應(yīng)該負(fù)責(zé)清潔責(zé)任。發(fā)生事情之后,也應(yīng)及時上報。2）對于服務(wù)工和勤雜工，要完成車間臨時安排的相關(guān)的任務(wù)和緊急性的任務(wù)。3、改進之處：1）根據(jù)實際情況，要合理分工、重新定位，保證工作的順利進行。2）加強管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)者的管理水準(zhǔn)，提高處理突發(fā)事件的能力。3）在工作分析時應(yīng)讓基層代表，參與到工作分析工作小組，制定出科學(xué)合理的工作說明書。形考二二、案例分析《飛龍集團在人才隊伍建設(shè)上的失誤》1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，。。。。。。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。問題：請用人力資源規(guī)劃和招聘理論加以分析。答：在市場經(jīng)濟條件下，人才才是企業(yè)的核心競爭力，我認(rèn)為飛龍公司在人才方面的失誤可以歸納為兩個方面：1、缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃體系。人力資源規(guī)劃是指一個組織根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源現(xiàn)狀，為滿足未來對人力資源的數(shù)量與質(zhì)量上的需求，科學(xué)地預(yù)測環(huán)境變化中的人力資源需求和供給狀況，制定相應(yīng)的獲取、利用、保持、開發(fā)的策略，以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和個人價值體現(xiàn)的一系列活動。具體應(yīng)從以下內(nèi)容進行規(guī)劃：總體策劃、職務(wù)編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員招聘規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃以及預(yù)算規(guī)劃，這七大方面入手合理配置人才，儲備人才。案例中的飛龍集團在短短的四年間，快速膨脹，但由于沒有合理的人力資源規(guī)劃，他們并不知道需要多少人才、什么樣的人才，盲目地招聘，從而出現(xiàn)了員工素質(zhì)低下，人才結(jié)構(gòu)不合理，部門發(fā)展不均衡。因此，該公司應(yīng)做好人力資源規(guī)劃工作，要對本企業(yè)所需的人才需求，做出合理的預(yù)測，并根據(jù)市場情況做出合理的供應(yīng)預(yù)測，合理配置人才，從而使人才的供需達(dá)到平衡。2、該公司缺少合理的人才流動機制（人才的招聘與淘汰機制）1）應(yīng)有合理的人才招聘渠道。我們可以從內(nèi)部選拔也可以外部招聘。兩者各有優(yōu)缺點，兩種方式可以是外部招聘為主，內(nèi)部選拔為輔，根據(jù)職位的特點與性質(zhì)，選取合理的渠道，這樣既可以保證企業(yè)人才的合理流動，企業(yè)才能不斷地補充新血液、新力量，同時又可以使內(nèi)部員工看到晉升的希望，激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度和對工作的積極性。但飛龍集團沒有合理的人才招聘渠道，人才招聘僅憑人情招收人員，用人為親。2）應(yīng)有合理科學(xué)的招聘體系。無論是外部招聘還是內(nèi)部選拔，都不是隨意的，而是有嚴(yán)格的招聘流程，這個過程通常包括確定需求、制定招聘計劃、招募甄選、錄用、評估等一系列環(huán)節(jié)。在確定需求的時候還要進行工作分析，明確企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人才，需要多少人才等。在人才招聘的時候，還要嚴(yán)格遵循六個步驟：簡歷篩選、初步面試、筆試測評、復(fù)查面試、背景調(diào)查、體檢。作為招聘工作人員，必須要掌握人力資源招聘的有關(guān)技術(shù)，只有這樣才客觀、科學(xué)、全面評價招聘的人才，才能保證人才的質(zhì)量，而飛龍集團的人才招聘確是隨機招收，根本無科學(xué)可言。3）應(yīng)有合理的晉升機制與淘汰機制。人才“能上能下”，要對人才進行科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，要提供適當(dāng)?shù)臅x升機會，對于表現(xiàn)突出，又有管理才能的人應(yīng)予以提拔，以做激勵。而對于那些能力或發(fā)展目標(biāo)，與企業(yè)目標(biāo)不一致的人應(yīng)進行培訓(xùn)或予以降職、辭退。確保員工與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持同一步調(diào)，進而確保企業(yè)的市場競爭力C而飛龍集團恰恰“能上不能下”導(dǎo)致了強將弱帥，兩者相互抵觸，削弱了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力?？偠灾茖W(xué)的人才規(guī)劃，合理的人才流動機制，是保證企業(yè)市場地位的力量之源。案例分析《波音公司的新計算機系統(tǒng)》1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統(tǒng)。該部門向各商用航空公司出售零部件。。。。。。以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問題：請用人力資源培訓(xùn)理論加以分析。答：我認(rèn)為應(yīng)該從該零部件部門雇員的培訓(xùn)、具體培訓(xùn)目標(biāo)的確定、培訓(xùn)組織者的確定，培訓(xùn)計劃的設(shè)計四個方面來加以分析。培訓(xùn)是企業(yè)為了實現(xiàn)組織自身和員工的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)實際情況,通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)練等手段，改變員工工作態(tài)度、工作行為、價值觀，提高員工的工作能力、知識水平、業(yè)務(wù)能力，進行有目的、有計劃、有組織的培訓(xùn)和訓(xùn)練過程。而波音公司所遇到的，恰恰是員工培訓(xùn)的問題。我認(rèn)為波音公司在決定由公司內(nèi)部培訓(xùn)，還是外部培訓(xùn)前，先明確培訓(xùn)目標(biāo)是正確的。培訓(xùn)實施前必須先考慮以下工作：首先，培訓(xùn)前要進行培訓(xùn)需求，考慮為什么需要培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容是什么，員工培訓(xùn)的內(nèi)容無非就是知識培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和價值觀培訓(xùn)。我認(rèn)為波音公司的培訓(xùn)，關(guān)于新計算機系統(tǒng)的操作培訓(xùn)，屬于業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，而“以顧客為中心”培訓(xùn)則是價值觀培訓(xùn)。第二，制定培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)者通過培訓(xùn)需求，明確了誰需要培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些內(nèi)容等問題之后，就要著手制定培訓(xùn)計劃。而在這個環(huán)節(jié)中首先要確定培訓(xùn)目標(biāo)，然后確定對象及培訓(xùn)方式，最后才落實實施主體。1、培訓(xùn)目標(biāo)是制定規(guī)劃和計劃的第一要素。在案例中波音公司的培訓(xùn)目標(biāo)是體現(xiàn)“以顧客為中心”的知識和技能（如：計算機技術(shù)和人際交往技能），作為具體的培訓(xùn)目標(biāo)。2、波音公司本次培訓(xùn)對象是所有員工。3、員工培訓(xùn)的方式類型包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)三種類型。波音公司的這個計算機系統(tǒng)，是所有部門所有員工都需要掌握，所以建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓(xùn)，新進員工則采取崗前培訓(xùn)形式。4、實施主體。根據(jù)實施主體不同可分為內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)。因為波音公司本身有很完整的培訓(xùn)部，本次培訓(xùn)對象受教育程序參差不齊、崗位也不同，培訓(xùn)部比較熟悉員工情況，同時培訓(xùn)部也有能力，若不利用該部門，會浪費公司資源，增大培訓(xùn)成本。但新計算機系統(tǒng)的安裝、操作涉及需要培訓(xùn)的人員很多，若只依靠公司內(nèi)部進行培訓(xùn)，就保證不了培訓(xùn)質(zhì)量和進度，聘請外部咨詢公司可解決這問題。同時外部與內(nèi)部培訓(xùn)聯(lián)手，確保培訓(xùn)目標(biāo)的實現(xiàn)。因此建議波音公司安排公司內(nèi)部培訓(xùn)與外部咨詢公司合作，共同對雇員進行培訓(xùn)比較合適。因此，我認(rèn)為波音公司先確定目標(biāo)，再確定是外部還是內(nèi)部培訓(xùn)的做法是對的，而至于該由內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)，縱觀前述，應(yīng)由公司內(nèi)部培訓(xùn)與外部咨詢公司合作最合適。形考三二、案例問答《天龍航空食品公司的員工考評》羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。。。。。。并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績結(jié)果。問題：1、你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法？2、羅蕓對老馬績效的考評合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由嗎？3、天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方？你建議該公司應(yīng)做哪些改革？答：1、羅蕓給馬伯蘭等的考評是運用了印象考評法。先有分?jǐn)?shù)后才考慮評價的依據(jù)。2、羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理，老馬不服氣有令人信服的理由。1）印象考評法沒有有效地績效考核系統(tǒng)，容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，我認(rèn)為在績效考核中要達(dá)到公平、公正、客觀的效果，就必須要建立有效的績效考核系統(tǒng)，其沒有考慮到老馬的工作能力及業(yè)務(wù)，如老馬與客戶及下屬關(guān)系好，客戶忠誠度高，能帶出有能力的下屬，過分放大老馬的缺點。2）同時績效考核要嚴(yán)格遵循有關(guān)的程序進行，不能隨性而行，開展績效考核前必須要先確定績效，也就是說有哪些績效是企業(yè)要求達(dá)到的，然后設(shè)計績效考核系統(tǒng)，完成了這兩個步驟后才會具體實施。3）考核者的選擇上也是有所講究的，并非是領(lǐng)導(dǎo)一人說了算，而是要對考核者進行全面的客觀評價，如考核者不僅僅是被考核者的上級，也可以是被考核者的下屬，或是他的客戶。要聽取多方的評價，這樣得出的結(jié)果，才有可能做到客觀公正。3、天龍公司的考評制度，在績效評估體系方面需要改進。員工績效考核應(yīng)做到公正、客觀地評價。建議該公司做如下改革：1）由印象考評法改為績效考評法中的行為錨定法。管理者首先確定需要評價的績效指標(biāo)；第二，運用關(guān)鍵事件法為每個績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件；第三，為每個關(guān)鍵事件確定一個績效等級；第四，對不同關(guān)鍵事件按照其績效等級進行排序；第五，制定行為錨定等級評價表；第六，根據(jù)行為錨定等級評價法對員工的工作行為進行評價。天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點，及實際情況和被考核的崗位，制定合適的考評標(biāo)準(zhǔn)的考評方法，盡量做到量化和細(xì)化，使用行為錨定法考評出來的結(jié)果是有理有據(jù)令人信服的。2）做好考評人的培訓(xùn)工作，讓考評人清晰地了解績效考核的目的，并讓考評人員對考核的評價標(biāo)準(zhǔn)等有統(tǒng)一的認(rèn)識，以便執(zhí)行的有效性、公平性和一致性。3）做好考核前的宣傳教育工作。向考核者與被考核者說明，績效考核的結(jié)果是用于確定資金、提薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、下崗等的哪一具體的目的，讓員工心中有數(shù)。案例問答《一家百貨公司的工資制度》我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入，90%是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資的一部分，即年終考核達(dá)標(biāo)，。。。。。。營業(yè)員必須完成當(dāng)月銷售指標(biāo)的70%，如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。問題：1、該百貨公司實行什么類型的工資制度？2、分析該百貨公司工資制度的特點和作用。答：1、該百貨公司實行績效工資制，績效工資實際是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤的激勵工資，常見的形式有激勵工資、績效增薪、收益分享、所有權(quán)計劃、平衡積分卡等，該百貨公司是以個人績效為依據(jù)的激勵工資制度和以集體績效為依據(jù)的收益分享制度的二級績效工資制度。2、該百貨公司工資制度的特點和作用。1）激勵工資的特點和作用：首先，激勵工資的衡量標(biāo)準(zhǔn)以產(chǎn)量、銷售量等實物為依據(jù)，比較客觀；其次，激勵工資是一次性發(fā)放的工資，他不影響員工的基本工資，這種工資制度有利激勵員工個人的工作積極性，有利于工作效益的提高，充分體現(xiàn)多勞多得的原則；有利于員工的業(yè)績與企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)保持一致。2）收益分享工資制度的特點和作用：收益分享制，是指根據(jù)一定績效指標(biāo)的達(dá)成情況，把超過績效指標(biāo)的部分，按照一定比例支付給員工的制度。收益分享制的工資增加來源單純與部門收益掛鉤，不以企業(yè)的支付能力為依據(jù)，不利于企業(yè)控制勞動力成本，把員工利益和組織利益結(jié)合起來，并強調(diào)組織的進步有賴于員工個體和群體的貢獻(xiàn)。強調(diào)團隊合作，由于強調(diào)集體的績效，因此對高績效的員工而言吸引力顯得不足，容易滋生部門主義。形考四案例分析《一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議》案例簡介：死者梁某原在深圳某設(shè)計院任高級工程師，1994年7月退休，同年9月由該設(shè)計院返聘繼續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計院的副總工程師。。。。。。仲裁費490元，申訴人承擔(dān)190元，被訴人承擔(dān)300元。問題：1、案例中申訴人的申訴和仲裁機構(gòu)的裁決是否合理？請用勞動保障的有關(guān)理論分析。2、如果你是仲裁員，你認(rèn)為應(yīng)該如何裁決？3、你是怎樣理解保障管理的？你對中國員工的保障管理制度的改革有何建議？答：1、梁某顯然是在工作中，因遭受意外車禍而造成的死亡，使其喪失了生命，因而可以從企業(yè)得到必要的物質(zhì)補償，這種補償一般以現(xiàn)金的形式體現(xiàn)，這種因工傷殘可以參照“比照工傷類”的因工死亡認(rèn)定。本案例有兩個爭論的焦點，一是梁某的死亡是否應(yīng)按照因工死亡的待遇處理；二是梁某的撫養(yǎng)生活補助費應(yīng)該如何認(rèn)定，顯然申訴人曹某對于第一個按照因工死亡的申訴是合理的，而對于撫養(yǎng)生活補助費的認(rèn)定，卻有著不合理的地方。仲裁機構(gòu)的裁決是合理的。2、我的仲裁是：梁某的死亡應(yīng)該按照因工死亡的待遇處理，補償現(xiàn)有待遇與因工死亡待遇之間的差額給申訴人。梁某的撫養(yǎng)生活補助費的認(rèn)定應(yīng)由梁某的母親直接參與申訴，而不能由曹某進行代理訴訟，而梁某的母親僑居美國，根據(jù)我國法律，如果委托人代理訴訟應(yīng)在所在國公證機關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領(lǐng)事館認(rèn)證方才有效，即須補辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。其父親由于在香港，同樣也必須按照其母親的方法，進行處理方可接受撫養(yǎng)生活補助費。梁某的次女已經(jīng)年滿18歲，因而不屬于撫養(yǎng)范圍，不予補償任何撫養(yǎng)生活補助費。3、1）員工保障管理是人力資源管理的基礎(chǔ)工作。保障制度和體系的建立是市場經(jīng)濟條件下政府彌補市場機制缺陷、維護社會穩(wěn)定、促進社會發(fā)展的需要。目前我國的員工保障管理主要包括社會保障管理、勞動安全衛(wèi)生管理及作業(yè)條件管理等。2）我國的員工保障制度，應(yīng)該進一步完善醫(yī)療保險制度、城