優(yōu)化國(guó)有企業(yè)部門績(jī)效管理的若干思考

----------------------------精品word文檔值得下載值得擁有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------優(yōu)化國(guó)有企業(yè)部門績(jī)效管理的若干思考摘要：部門績(jī)效管理作為績(jī)效管理體系的重要一環(huán)，一般來(lái)說(shuō)其在戰(zhàn)略目標(biāo)的分解落實(shí)、部門團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、部門負(fù)責(zé)人個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)以及企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)層面發(fā)揮著重要作用，因而設(shè)計(jì)科學(xué)有效的部門績(jī)效管理評(píng)價(jià)架構(gòu)具有重要意義。本文以某國(guó)有企業(yè)部門績(jī)效管理為對(duì)象展開分析，對(duì)影響高績(jī)效的相關(guān)因素系統(tǒng)分析，并得出優(yōu)化國(guó)企部門績(jī)效管理的若干措施，對(duì)進(jìn)一步完善部門績(jī)效管理具有一定借鑒意義。

關(guān)鍵詞：部門績(jī)效過(guò)程監(jiān)控kpi指標(biāo)

1.部門績(jī)效管理在績(jī)效管理體系中的作用

企業(yè)績(jī)效一般包含三部分，即個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效、組織（公司）績(jī)效，三者在邏輯上構(gòu)成遞進(jìn)關(guān)系，在現(xiàn)實(shí)中又相互作用，共同擔(dān)負(fù)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力作用。部門績(jī)效更關(guān)注團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力，在整個(gè)績(jī)效管理體系中具有承上啟下的作用。見下圖。

1.1部門績(jī)效管理促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)

戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴三個(gè)因素：一是戰(zhàn)略目標(biāo)清晰可行；二是戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可執(zhí)行的小目標(biāo)支撐；三是有驅(qū)動(dòng)小目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的考評(píng)機(jī)制。從目標(biāo)管理理論的角度分析，目標(biāo)分為三個(gè)層次，即組織目標(biāo)，部門目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)，組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度用組織（企業(yè)）績(jī)效衡量，由董事會(huì)完成考評(píng)；部門目標(biāo)用部門績(jī)效衡量，由企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)委員會(huì)完成考評(píng)；個(gè)人目標(biāo)用個(gè)人績(jī)效衡量，由人力資源部和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人完成考評(píng)。顯而易見，部門目標(biāo)在目標(biāo)體系中具有分解落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)和為個(gè)人目標(biāo)提供指導(dǎo)的作用，部門績(jī)效管理則是驅(qū)動(dòng)部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要工具，在戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和落實(shí)上有著特殊的作用。

1.2部門績(jī)效管理是衡量團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的重要工具

任何目標(biāo)如果不能衡量和測(cè)評(píng)則必然是空目標(biāo)，沒(méi)有實(shí)際意義。部門績(jī)效是部門團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的反映，通過(guò)將組織目標(biāo)分解為部門目標(biāo)，用部門績(jī)效考評(píng)工具驅(qū)動(dòng)部門業(yè)績(jī)提升是現(xiàn)如今企業(yè)管理的普遍選擇。

1.3部門績(jī)效管理一定程度上反映部門負(fù)責(zé)人績(jī)效狀況

從兩個(gè)層面來(lái)講，一是部門績(jī)效一定程度上代表了部門負(fù)責(zé)人的稱職程度，一個(gè)優(yōu)秀的部門負(fù)責(zé)人其帶領(lǐng)下的部門也應(yīng)該能夠取得優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)；二是作為中層管理者自身技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)體現(xiàn)的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的精神風(fēng)貌。因而對(duì)部門業(yè)績(jī)的考評(píng)一定程度上是對(duì)部門負(fù)責(zé)人綜合業(yè)績(jī)的非直接考評(píng)。

2.部門績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)和薄弱點(diǎn)

2.1部門績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)

第一，有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持和良好的績(jī)效文化氛圍?？?jī)效管理由于自身的利益掛鉤性質(zhì)，決定了其成功推進(jìn)必然有企業(yè)高層的強(qiáng)力支持，這是首要條件。離開高層的參與和支持，績(jī)效管理無(wú)從談起或淪為形式。

第二，有一支擅長(zhǎng)績(jī)效管理，業(yè)務(wù)技能優(yōu)秀的人才隊(duì)伍。這是績(jī)效管理成功推進(jìn)的基本保障條件。這樣的人才隊(duì)伍主要負(fù)責(zé)績(jī)效管理的總體策劃和實(shí)施推進(jìn)工作，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)制定，檢查進(jìn)展，評(píng)估運(yùn)用等各個(gè)環(huán)節(jié)。

第三，有健全的績(jī)效管理制度，且較好的制度執(zhí)行力。部門績(jī)效管理制度是績(jī)效考評(píng)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，在整個(gè)考評(píng)過(guò)程中發(fā)揮著重要的不可替代的作用。此外制度執(zhí)行力也是重要因素，沒(méi)有執(zhí)行力的制度是一紙空文，因此要為績(jī)效管理制度立威，形成員工對(duì)制度的敬畏和遵守。

第四，信息化技術(shù)層面的平臺(tái)支持。信息化時(shí)代，績(jī)效管理對(duì)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提出了較高要求，企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)能力要能夠滿足不斷變革的績(jī)效管理辦公要求，主要是績(jī)效信息輸入平臺(tái)、績(jī)效信息輸出平臺(tái)、數(shù)據(jù)庫(kù)的建立和維護(hù)等相關(guān)方面。總之，信息化能力要能夠保證績(jī)效管理按照預(yù)定思路和目標(biāo)執(zhí)行運(yùn)行。

第五，企業(yè)上下的協(xié)同能力和對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)同感?？?jī)效考核要取得預(yù)期目標(biāo)，業(yè)務(wù)部門和考核部門間、主管領(lǐng)導(dǎo)和考核部門間以及主管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門間必須有著較好的協(xié)同能力，并對(duì)績(jī)效考核有關(guān)事項(xiàng)達(dá)成共識(shí)，特別是績(jī)效考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)周期以及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。較好協(xié)同能力和認(rèn)同感可以避免不必要的爭(zhēng)議和考評(píng)糾紛，使考核順暢進(jìn)行。

2.2部門績(jī)效管理的薄弱點(diǎn)

第一，有績(jī)效目標(biāo)，無(wú)過(guò)程監(jiān)控和結(jié)果測(cè)量。

第二，有績(jī)效制度，無(wú)有效執(zhí)行或有效認(rèn)同。

第三，有績(jī)效考核，無(wú)合理流程支撐。

第四，有考核指標(biāo)，無(wú)量化無(wú)權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)。

第五，有考核結(jié)果，無(wú)結(jié)果運(yùn)用或運(yùn)用效果不明顯。

3.某國(guó)有有企業(yè)部門績(jī)效管理現(xiàn)狀

3.1現(xiàn)狀

（1）建立了較為完整的部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系

部門績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)注與公司業(yè)績(jī)有重大關(guān)聯(lián)度的kpi指標(biāo)，兼顧臨時(shí)追加重要任務(wù)，同時(shí)將滿意度指標(biāo)、質(zhì)量考核結(jié)果、安全生產(chǎn)考核結(jié)果納入評(píng)價(jià)體系，使整個(gè)考核體系體現(xiàn)完整性。充分運(yùn)用指標(biāo)權(quán)重區(qū)分各項(xiàng)考核要素的輕重緩急，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)占90%權(quán)重，滿意度指標(biāo)占10%權(quán)重，質(zhì)量、安全、保密、雙體系等為倒扣分項(xiàng)，出現(xiàn)問(wèn)題的部門實(shí)行在總分中扣除一定分?jǐn)?shù)，該項(xiàng)指標(biāo)總分為10分，若無(wú)問(wèn)題發(fā)生則該項(xiàng)得0分。

（2）評(píng)價(jià)主體多元化，增加考核效度

評(píng)價(jià)采取部門填報(bào)，考核部門評(píng)價(jià)，主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，總經(jīng)理評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行，充分借鑒了目前流行的360度打分法，一定程度上保證了考核的公平公正性。通過(guò)一定權(quán)重將考核部門評(píng)價(jià)、主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)以及總經(jīng)理評(píng)價(jià)有機(jī)結(jié)合，使考核結(jié)果單一，為考核結(jié)果運(yùn)用奠定較好基礎(chǔ)。

（3）考核周期以季度為基本單位，年終進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)

部門績(jī)效考核目前以季度為基本單位，分別算分，年終取四個(gè)季度平均分，作為年終考評(píng)分。其中季度考評(píng)分和季度獎(jiǎng)金掛鉤，年終考評(píng)分和年終獎(jiǎng)掛鉤，分別作用部門季度和年度獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)或重要參考。

（4）有較健全的部門績(jī)效管理制度

對(duì)原有部門績(jī)效考核暫行管理規(guī)定進(jìn)行較為系統(tǒng)修訂，拓展了績(jī)效范圍，將績(jī)效考核納入績(jī)效管理的范疇統(tǒng)一考慮，并經(jīng)公司經(jīng)理班子評(píng)審原則通過(guò)，目前處于試運(yùn)行階段，今年將結(jié)合運(yùn)行效果繼續(xù)適當(dāng)修訂。

3.2存在問(wèn)題

（1）kpi指標(biāo)制定和填報(bào)工作有待進(jìn)一步優(yōu)化

指標(biāo)制定方面，績(jī)效考評(píng)部門一直在摸索更加有效的方式和方法，現(xiàn)在的狀況是分“三步走”模式，即第一步由績(jī)效考評(píng)部根據(jù)《績(jī)效責(zé)任書》和公司《季度/年度綜合計(jì)劃》編制各部門季度kpi指標(biāo)；第二步績(jī)效考評(píng)部將編制好的kpi初稿下發(fā)業(yè)務(wù)部門，征求修改意見；第三步績(jī)效考評(píng)部根據(jù)業(yè)務(wù)部門反饋意見對(duì)最初kpi指標(biāo)進(jìn)行重新修訂并報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審核，批準(zhǔn)后下發(fā)。

（2）流程執(zhí)行上的遲滯性

在績(jī)效評(píng)價(jià)階段，由于考評(píng)主體的多元化，對(duì)評(píng)價(jià)時(shí)間要求較高，實(shí)際考評(píng)流程執(zhí)行過(guò)程中，由于種種原因常常導(dǎo)致考核節(jié)點(diǎn)延誤情況，致使考核效率較低。

（3）kpi測(cè)量指標(biāo)不足或過(guò)多

一般認(rèn)為kpi指標(biāo)不足或過(guò)多都難以達(dá)到考核要求。指標(biāo)不足，重要工作不能覆蓋，考核不全面；指標(biāo)過(guò)多又會(huì)分散部門資源和注意力，特別是在目標(biāo)難度較大，任務(wù)復(fù)雜多變的情況下，完成目標(biāo)幾率將會(huì)大大降低。研究表明，就個(gè)人而言一般主要目標(biāo)數(shù)量以3-5個(gè)為宜，最多不要超過(guò)7個(gè)。筆者認(rèn)為部門kpi指標(biāo)應(yīng)在10-12之間，最多不超過(guò)15個(gè)，這樣部門才會(huì)有更大精力和資源完成事關(guān)全局性的重點(diǎn)任務(wù)和目標(biāo)。

（4）信息化能力有待提升

公司實(shí)踐表明，信息化能力亟待提升。特別在辦公自動(dòng)化能力和績(jī)效考核能力滿足需求方面常常顯得捉襟見肘。因此公司應(yīng)加大投入不斷改進(jìn)信息化能力，為績(jī)效管理信息化數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)提供有力支撐。

（5）部門績(jī)效管理沒(méi)有上升到一個(gè)足夠的高度來(lái)保證各項(xiàng)工作落實(shí)

實(shí)踐表明，績(jī)效管理必須采取自上而下來(lái)推進(jìn)，企業(yè)高層強(qiáng)有力的支持使其開展的基本保證。該企業(yè)盡管績(jī)效管理開展多年，公司高層也給予了績(jī)效管理工作大力支持，但實(shí)施過(guò)程中仍然存在一些問(wèn)題和亟待解決的難題，例如評(píng)價(jià)節(jié)點(diǎn)保障問(wèn)題等，后續(xù)工作仍然需要公司領(lǐng)導(dǎo)一如既往的關(guān)注和支持。

（6）部門績(jī)效和員工績(jī)效管理的協(xié)同能力有待進(jìn)一步加強(qiáng)

部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)和部門績(jī)效、員工績(jī)效存在一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，必須大力協(xié)同才能產(chǎn)生良好效應(yīng)。目前公司部門和員工績(jī)效考核都有較完備的考核實(shí)施細(xì)則，各部門也有部門二次分配實(shí)施方案或制度，但還存在一定脫節(jié)關(guān)系，今后有必要加強(qiáng)二者關(guān)聯(lián)度，使接口更加順暢，充分發(fā)揮兩者協(xié)作能力，進(jìn)而改善公司績(jī)效。

4.企業(yè)部門績(jī)效管理未來(lái)的優(yōu)化方向

4.1部門績(jī)效管理制度、流程的持續(xù)優(yōu)化

企業(yè)現(xiàn)階段處于試運(yùn)行階段的部門績(jī)效管理制度仍然有很大改進(jìn)余地，未來(lái)應(yīng)在考評(píng)總結(jié)的基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)優(yōu)化，重點(diǎn)應(yīng)在制度的操作性、流程的效率化以及結(jié)果運(yùn)用的科學(xué)性方面。對(duì)于管理部門和業(yè)務(wù)部門應(yīng)在思維方式上加以區(qū)分，管理部門強(qiáng)調(diào)完成工作的效果、質(zhì)量和職能滿意度評(píng)估，業(yè)務(wù)部門則應(yīng)在指標(biāo)設(shè)定上下功夫，鼓勵(lì)其多承諾指標(biāo)（比如指標(biāo)設(shè)定上分為確保指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)并采取不同的考核計(jì)分方法），處理好各類指標(biāo)之間的關(guān)系?？己肆鞒谈倪M(jìn)要著眼于提高考核效率。

4.2架構(gòu)設(shè)計(jì)更加貼近考核實(shí)際，考核指標(biāo)定性與定量相結(jié)合，凸顯監(jiān)控性和測(cè)量性

考核架構(gòu)在設(shè)計(jì)上要操作性強(qiáng)，貼近填報(bào)實(shí)際，指標(biāo)應(yīng)定性與定量相結(jié)合，特別是考核標(biāo)準(zhǔn)要清晰、明確，數(shù)據(jù)來(lái)源責(zé)任到部門，甚至跟進(jìn)到部門責(zé)任人，這樣考核才可能達(dá)到預(yù)期效果，沒(méi)有明確標(biāo)準(zhǔn)或結(jié)果模糊或與公司目標(biāo)關(guān)聯(lián)度較弱的指標(biāo)要盡量不設(shè)置或給予低權(quán)重。在考核上要明確考核指標(biāo)是公司年度目標(biāo)和中長(zhǎng)期目標(biāo)的分解和落實(shí)，是指揮棒的作用，偏離這個(gè)基本點(diǎn)，績(jī)效管理也就失去了意義。

4.3培養(yǎng)一種卓越績(jī)效文化，結(jié)果說(shuō)話，獎(jiǎng)懲分明

企業(yè)文化對(duì)員工的影響是潛移默化，深刻持久的，但由于培養(yǎng)文化需要投入極大精力和耐心，且效果難以立竿見影，往往被認(rèn)為是“虛”的東西。盡管如此其對(duì)員工的強(qiáng)大影響力仍然不容小覷，有效績(jī)效管理必須借助文化的力量在公司上下獲得一種對(duì)績(jī)效的廣泛認(rèn)同，定義結(jié)果，獎(jiǎng)懲分明才能取得較好效果。

4.4樹立一種制度公平、流程可行、考評(píng)公正的考評(píng)理念和規(guī)范，逐漸建立起對(duì)績(jī)效的權(quán)威導(dǎo)向

績(jī)效實(shí)質(zhì)上是一種工作結(jié)果，績(jī)效管理實(shí)質(zhì)上是對(duì)公司關(guān)注的重大事項(xiàng)工作結(jié)果的測(cè)評(píng)，通過(guò)這種測(cè)評(píng)建立起公司內(nèi)部的利益調(diào)節(jié)管控機(jī)制?？?jī)效管理的有效運(yùn)行首先必須建立績(jī)效的權(quán)威，讓所有員工認(rèn)同公司的績(jī)效觀、理念和規(guī)范，這樣制度設(shè)計(jì)層面的公平、公正就顯得至關(guān)重要了。

逐步探索以合同為核心，多部門協(xié)作利益分享責(zé)任共擔(dān)的考評(píng)模式。以合同為核心的考評(píng)模式將有助于公司對(duì)各項(xiàng)收支的管控，確?；沮A利點(diǎn)，同時(shí)由于利益的直接性和連接性，對(duì)于調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性將更為有效，但這種模式對(duì)財(cái)務(wù)成本核算提出更高要求，同時(shí)要求部門間的協(xié)作流程和利益分享比例達(dá)成有效認(rèn)同，這些關(guān)鍵點(diǎn)如果處理不當(dāng)將對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行節(jié)點(diǎn)造成一點(diǎn)損失，影響產(chǎn)品交付。值得一提的是任何考評(píng)模式都有弊端，績(jī)效部門的一項(xiàng)重要工作是不斷改進(jìn)優(yōu)化相關(guān)工作，使其弊端最小，收益最大化。

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