利益與激勵理論

不能回避的問題

——利益與鼓勵

中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院許玉林關(guān)于鼓勵和滿意度的調(diào)查幾個值得思考的問題：企業(yè)需要什么樣的人？用多大的代價〔價值〕可以找到我們需要的人？什么東西會鼓勵員工努力工作？三個案例：為什么要保證員工的利益？薪酬是如何決定員工的行為的？滿意就一定取得工作績效嗎？為什么員工總是感到不滿意？什么是公平？無效的鼓勵——我是如何工作的不是鼓勵的錯誤——因為我要的比你給的多不需要鼓勵——勞動力市場決定了我的價值.

一、沒有利益的鼓勵是經(jīng)營者

不負(fù)責(zé)任的欺騙

實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的可能性當(dāng)期收益取得的現(xiàn)實(shí)性個人職業(yè)發(fā)展的客觀性鼓勵1、什么因素鼓勵員工實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的可能性企業(yè)的開展目標(biāo)是什么？企業(yè)的目標(biāo)在期望的時限內(nèi)是否可以實(shí)現(xiàn)？是誰在決定公司的戰(zhàn)略與開展？經(jīng)營者——做正確的事是那些人在完成公司的開展？管理者——正確的做事企業(yè)的社會聲望個人職業(yè)開展的客觀性企業(yè)的目標(biāo)和個人的目標(biāo)是什么關(guān)系？是否具備個人的目標(biāo)期望和實(shí)現(xiàn)的條件？組織中是誰決定我的前途？達(dá)求個人期望目標(biāo)的可能性有多大？個人的延期收益是什么？工作承諾提供開展時機(jī)外部承諾建立工作契約履行關(guān)系工作任務(wù)由他人決定實(shí)現(xiàn)任務(wù)所需的行為由他人決定工作的目標(biāo)由管理層決定目標(biāo)的重要性由他人決定內(nèi)部承諾建立權(quán)力與責(zé)任關(guān)系工作任務(wù)由自己決定自己決定實(shí)現(xiàn)任務(wù)所需的行為工作的目標(biāo)由個人和管理層共同制定目標(biāo)的重要性由自己決定當(dāng)期收益取得的現(xiàn)實(shí)性個人的當(dāng)期收益是什么？短期內(nèi)個人收益增長的可能性？通過個人努力改善當(dāng)期收益的可能性？當(dāng)期收益與個人當(dāng)前生活的保障關(guān)系？如果當(dāng)期收益缺乏，是否可以從延期收益中得到補(bǔ)償？2、利益共享才是鼓勵組織內(nèi)部組織外部利益企業(yè)經(jīng)營者員工客戶經(jīng)銷商供給商3、現(xiàn)實(shí)管理的困惑是鼓勵，還是控制？〔我是如何搞垮巴林銀行的〕誰的利益最大化？〔企業(yè)的，還是個人的〕物質(zhì)的，還是精神的？〔員工需要什么〕讓誰滿意，讓誰不滿意？〔滿意度是什么東西〕二、滿意度是什么動機(jī)行為成績獎勵(外在、內(nèi)在)對獎勵知覺的公平性滿意度1、工作滿意度是工作動機(jī)

最顯著的結(jié)果工作滿意度的問題是答復(fù)員工需要什么員工需要的企業(yè)可以滿足員工需要的企業(yè)不可以〔或不能〕滿足員工需要的不是企業(yè)所需要的企業(yè)不關(guān)心員工是否需要，只關(guān)心企業(yè)的需要企業(yè)和員工的需要是共同的赫茨伯格的雙因素理論保健因素不滿意沒有不滿意

鼓勵因素沒有滿意滿意

雙因素理論模式雙因素理論的研究內(nèi)容赫茨伯格的雙因素理論對傳統(tǒng)的鼓勵因素分析提出了挑戰(zhàn)，他認(rèn)為傳統(tǒng)的所謂鼓勵因素應(yīng)該劃分為兩類因素：保健因素：工作平安、工作環(huán)境、組織的政策和行政管理、薪酬、福利、與管理者的關(guān)系、與同事的關(guān)系、平安、技術(shù)條件、個人生活鼓勵因素：成就、責(zé)任、組織對個人的認(rèn)可、挑戰(zhàn)性工作、晉升、個人的開展內(nèi)因取向型工作動機(jī)與過程取向型工作動機(jī)需求等級〔馬斯洛〕人類需求理論〔奧爾德弗〕雙因素理論〔赫茨伯格〕內(nèi)在動機(jī)〔德切〕工作特點(diǎn)模型〔哈克曼和奧爾德姆〕流理論〔奇克林特哈米奇〕綜合的觀點(diǎn)盧比孔模型〔黑克豪森和戈爾維策〕自我約束理論〔庫爾〕公平理論〔亞當(dāng)斯〕認(rèn)知不一致論〔費(fèi)斯廷〕模型〔弗羅姆〕成就鼓勵理論〔麥克雷蘭、阿特多森、黑克豪森〕形象理論〔比奇和米切爾〕角色鼓勵理論〔邁納〕目標(biāo)設(shè)定理論〔洛克〕自效理論〔班杜拉〕控制理論〔卡弗和沙伊爾〕控制理系統(tǒng)模型〔洛德〕行動約束理論〔哈克〕內(nèi)因過程2、何為工作滿意度工作滿意度是指在工作環(huán)境中一個人工作價值的實(shí)現(xiàn)所產(chǎn)生的愉的快或積極的感情狀態(tài)。工作的實(shí)際價值與個人的價值的區(qū)別抱負(fù)水平的改變解決問題的行為.....工作滿意度的影響因素

個人因素個人利益與否得到保護(hù)實(shí)現(xiàn)的期望自尊自身價值工作因素工作質(zhì)量工作壓力工作環(huán)境工作條件工作滿意度的不同形式實(shí)際價值和名義價值的區(qū)別穩(wěn)定的滿意抱負(fù)增加抱負(fù)水平不變積極的工作滿意固定的工作滿意屈從的工作滿意虛假的工作滿意固定的工作不滿意建設(shè)性的工作不滿意發(fā)散的不滿意抱負(fù)水平降低抱負(fù)水平不變曲解的看法沒有解決新問題的嘗試解決新問題的嘗試積極的工作滿意一個人覺得對他的工作滿意，通過提高其抱負(fù)水平，他試圖獲得一種更高水平的滿意。因此，在對工作環(huán)境的某些方面上的“創(chuàng)造性不滿意〞可能是這種形式的一個有機(jī)組成局部。穩(wěn)定的工作滿意一個人覺得對工作滿意，但是被鼓勵去維持抱負(fù)水平和滿意的愉快狀態(tài)。因為很少工作動力。所以抱負(fù)水平的增長主要集中在生活的其他領(lǐng)域。屈從的工作滿意一個人模糊地感覺到工作不滿意，并降低抱負(fù)水平，以便在更低的水平上適應(yīng)工作環(huán)境的消極面。通過降低抱負(fù)水平，一個人能夠重新獲得滿意的積極狀態(tài)。屈從的工作滿意與個人的工作狀態(tài)、業(yè)績和努力程度的減少以及對變革的抵抗相聯(lián)系；與組織的適應(yīng)性和運(yùn)行效率的降低相關(guān)。建設(shè)性工作不滿意一個人覺得對工作不滿意，然而由于保持著抱負(fù)水平，他依然想忍受足夠的挫折，嘗試去解決問題并進(jìn)而主宰環(huán)境。另外，適合的行動概念提供了目標(biāo)定向和改變工作環(huán)境的動力。消極作用：人員不穩(wěn)定怠工積極作用：組織變革的參與和推動對建設(shè)性不滿事物的差異目標(biāo)的設(shè)定固定的工作不滿意一個人覺得對工作不滿意。雖然保持著抱負(fù)水平，但是他不努力通過解決問題的嘗試去主宰環(huán)境。由于挫折阻止了防衛(wèi)機(jī)制，似乎沒有解決問題的可能性。因此，這個人沉湎于他的問題中，并且也不排除會有病態(tài)的開展。虛假的工作滿意一個人覺得對工作不滿意。面對不可解決的問題，對工作環(huán)境感到失望，同時又保持著他的抱負(fù)水平，例如，因為一個特定的成就動機(jī)或強(qiáng)大的社會標(biāo)準(zhǔn)，被扭曲的看法或?qū)ο麡O的工作環(huán)境的否認(rèn)可能會產(chǎn)生虛假的工作滿意三、鼓勵是現(xiàn)實(shí)與管理的技巧能力鼓勵時機(jī)績效

有效的鼓勵方案——利益鼓勵

三個問題：

員工應(yīng)獲得什么樣的薪酬？

為這份薪酬員工應(yīng)付出多少勞動？

員工能付出多少勞動？

有效鼓勵利益回報機(jī)制鼓勵性薪酬方案的優(yōu)點(diǎn)鼓勵措施關(guān)注員工在特定績效目標(biāo)上的努力，為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供鼓勵；鼓勵的支付是與結(jié)果的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起的變動本錢，而根本工資是與產(chǎn)出相關(guān)的固定本錢；鼓勵性薪酬與工作績效直接相關(guān)。如果到達(dá)績效目標(biāo)〔數(shù)量和質(zhì)量〕，就應(yīng)該支付鼓勵性薪酬；相反，就不支付這種鼓勵性薪酬；當(dāng)個人報酬基于團(tuán)隊成果時，鼓勵措施鼓勵團(tuán)隊工作和業(yè)務(wù)單位之間的合作；鼓勵是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配利益的一種方式關(guān)鍵：員工薪酬表達(dá)他們個人績效和團(tuán)隊績效的動態(tài)平衡1、計時制員工的物質(zhì)鼓勵

建立在生產(chǎn)產(chǎn)品的件數(shù)、特定績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況或作為整體考慮的組織生產(chǎn)率的提升的根底上計件工資制直接計件超額計件缺點(diǎn)不利于建立提倡合作、創(chuàng)造性或問題解決的企業(yè)文化難于確定合理的計件工資率不適用情況質(zhì)量比數(shù)量更重要時技術(shù)變化頻繁時交叉培訓(xùn)被認(rèn)為有助于增加方案安排的靈活性時個人獎金向做出更多努力的員工提供更多報酬，是根本工資的一種補(bǔ)充獎金確實(shí)定個人生產(chǎn)的產(chǎn)品單位數(shù)量本錢的節(jié)約質(zhì)量的提高其他績效標(biāo)準(zhǔn)集體計件制在到達(dá)或超過生產(chǎn)〔工作〕標(biāo)準(zhǔn)時，所有小組成員都會得到獎金的鼓勵方案優(yōu)點(diǎn)：支持合作和團(tuán)隊文化傾向于減少員工間的不利競爭鼓勵員工的交叉培訓(xùn)缺點(diǎn)：一局部員工認(rèn)為自己的奉獻(xiàn)大于回報限制績效的壓力搭便車現(xiàn)象標(biāo)準(zhǔn)工作小時方案按照在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)完成工作的情況制定工資的鼓勵方案少于標(biāo)準(zhǔn)工作時間完成工作仍可獲得標(biāo)準(zhǔn)工作工資要求對工作質(zhì)量進(jìn)行控制2、一般管理人員的鼓勵績效報酬增長建立在績效根底上的薪酬提升，需要對一般管理人員的工作績效進(jìn)行明確界定；同時，這種提升應(yīng)該隨績效的下降而停止支付。一次性支付績效報酬不計入根本工資的一次性支付績效報酬方案使薪酬增長方案更加靈活和易于控制相關(guān)問題可用于該方案的資金可能缺乏以理想的提升員工工資經(jīng)理們可能缺乏正確定義和衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)，績效報酬標(biāo)準(zhǔn)可能模棱兩可員工可能不相信他們的薪酬與自己的努力和績效有關(guān)；他們可能無法區(qū)分基于績效的工資增長和其他原因的工資增長員工可能認(rèn)為，盡管有正規(guī)的績效報酬方案，但組織的政策是決定績效報酬決策的最重要因素經(jīng)理與員工之間可能缺乏信任與合作有證據(jù)說明，“一攬子〞績效報酬方案并不能提高較高層次員工的績效3、銷售人員的鼓勵特殊需要銷售工作的高競爭性特征導(dǎo)致對銷售人員的物質(zhì)鼓勵的廣泛運(yùn)用各種銷售工作的差異性導(dǎo)致鼓勵體系固有的復(fù)雜性類型直接工資方案直接傭金方案工資傭金復(fù)合方案.....工資傭金復(fù)合方案的優(yōu)點(diǎn)恰當(dāng)?shù)膫蚪鸨壤梢允惯@一方案起到直接工資方案和直接傭金方案的各種優(yōu)點(diǎn)提供更大的靈活性，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化可以根據(jù)銷售額確定最有利的銷售費(fèi)用比例除銷售量以外，銷售人員有動力去實(shí)現(xiàn)公司特定的市場目標(biāo)4、專業(yè)技術(shù)人員的鼓勵為技術(shù)人員提供雙軌制薪酬方案，以保證其收入與管理人員到達(dá)同一水平。職業(yè)曲線〔成熟曲線〕

經(jīng)驗或工作表現(xiàn)的根本點(diǎn)，作為專業(yè)技術(shù)人員提升工資的依據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的成熟曲線月薪獲得學(xué)位后的年數(shù)表現(xiàn)突出表現(xiàn)一般表現(xiàn)較差700060005000400030002000100004812162024285、中高層管理人員的鼓勵薪酬構(gòu)成根本工資短期鼓勵或獎金長期鼓勵獎金或股票期權(quán)津貼薪酬確定：中高層管理人員的相對稀缺性導(dǎo)致其決定的主要依據(jù)是建立在企業(yè)規(guī)模、銷售額或行業(yè)分類根底上的薪酬調(diào)查短期獎勵——鼓勵性獎金以其個人對企業(yè)的奉獻(xiàn)為根底評價標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)總利潤股東投資回報率之上的利潤百分比年度利潤方案中高層管理人員和董事會之間所達(dá)成的協(xié)議目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況營運(yùn)尺度與傳統(tǒng)財務(wù)手段的聯(lián)系——綜合計分卡支付形式現(xiàn)金股權(quán)長期鼓勵股價價格升值方案限制性股權(quán)制/現(xiàn)金方案股票期權(quán)限制性股權(quán)股票升值權(quán)利限制性現(xiàn)金股權(quán)購置方案影子股權(quán)基于績效的權(quán)利績效單位績效股公式化價值權(quán)利紅利單位津貼與福利最普遍的福利工程占被訪問公司的百分比鄉(xiāng)村俱樂部會員資格34.16、團(tuán)隊與組織鼓勵方案收益分享方案按照預(yù)先確定的反映生產(chǎn)率和利潤率改善的公式，員工和企業(yè)分享財務(wù)受益的方案利潤分享方案雇主支付的，全體員工都能獲得的以組織利潤為根底的當(dāng)期或延遲支付獎勵可以為員工提供通過為企業(yè)的開展做出奉獻(xiàn)而增加收益的時機(jī)分享標(biāo)準(zhǔn)：凈利潤的2025%員工不可控制因素對利潤的影響限制了這一方案的實(shí)施員工持股方案〔〕出于雇員購置本公司股票的目的，公司將它的股票投入到一個已建立的信托賬戶中形式股權(quán)獎金方案杠桿方案相關(guān)問題非上市公司員工持股的套現(xiàn)問題來自于這些方案的退休收入越多，退休員工對于公司股票價格的依賴程度就越高。將來的退休員工受股市波動的影響將超過受管理層決策失誤的影響員工將承擔(dān)企業(yè)破產(chǎn)的風(fēng)險盡管員工有大量的潛在收益，但是，員工持股方案的設(shè)計有時是置該方案與風(fēng)險之中的方式設(shè)計的四種特殊的團(tuán)隊獎勵方案斯坎倫方案：利用員工與管理層在本錢降低方面取得進(jìn)展的獎勵方案員工應(yīng)該提出一些提高生產(chǎn)率的想法和建議，并因其建設(shè)性的努力而得到公司的獎勵建議流程流程評估影響書各部門的建議審查績效以確定盈利或虧空審查整個程序讓高層管理人員知道流程選擇建議追蹤建議與員工討論建議實(shí)施建議管理層的評估巡視委員會生產(chǎn)部門委員會個人建議問題確認(rèn)拉克爾方案〔產(chǎn)量份額方案〕建立在小時工作雇員總收入及其創(chuàng)造的生產(chǎn)價值的歷史性關(guān)系根底上的獎金鼓勵方案如：產(chǎn)量價值增長1%員工得到相當(dāng)于總工資1%的獎勵集體收益分享方案由于工作團(tuán)隊整體生產(chǎn)率的提高〔而不是因為節(jié)約〕，團(tuán)隊和企業(yè)分享因績效提高所產(chǎn)生的收益風(fēng)險收益方案把員工一定比例的根本工資置于一定的風(fēng)險之上，如果工作績效提高，那么獲得超過一般意義的總報酬〔包括低于平均水平的根本工資、風(fēng)險報酬和獎勵報酬〕四、管理者如何解決公平問題管理公平需要解決兩個方面的問題：員工與組織的關(guān)系員工與組織保持公平的心理和經(jīng)濟(jì)契約員工與員工的關(guān)系員工之間的公平比較來自于組織內(nèi)部和組織外部的同時比較1、員工與組織的心理和經(jīng)濟(jì)契約心理契約：員工對組織的投入〔包括奉獻(xiàn)和期望〕的條件。員工同意給予一定的忠誠、創(chuàng)造力、和額外的工作努力，作為交換，員工除了對組織有經(jīng)濟(jì)報償?shù)钠谕酝?，他們還希望得到工作平安感、公平合理的等于〔人的尊嚴(yán)〕、良好的人際關(guān)系、以及組織支持他們實(shí)現(xiàn)開展的愿望。經(jīng)濟(jì)契約：員工以時間、才智、能力和努力工作換取薪酬、休息和適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件。員工：期望收益希望有所奉獻(xiàn)心理契約經(jīng)濟(jì)契約員工：期望滿足高工作績效高工作滿意度繼續(xù)效力于組織期望不能滿足低工作績效低工作滿意度可能離職組織：期望滿足留住員工可能提升期望不能滿足矯正行為；懲罰可能辭退組織：期望收益提供報償員工與組織的契約模型兩個根本假設(shè)個人在評價他們的社會關(guān)系和地位時是以經(jīng)濟(jì)的獎賞或報酬為基點(diǎn)的個人的公平感來自于社會的比較過程，而且這種比較不僅是個人的絕對或縱向比較，還取決于個人與他人之間的相對或橫向比較2、公平管理根本模式個人他人〔或一個群體〕產(chǎn)生〔結(jié)果〕產(chǎn)出〔結(jié)果〕OO1

投入投入II1不公平感產(chǎn)生的條件A增加投入A要求減少產(chǎn)出B減少投入B要求增加產(chǎn)出A或B改變比較體系A(chǔ)或B分開其他方式

公平與不公平感的調(diào)整公平的比較對象有三個體系：某一特殊的個人某一參考群體一般的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)個人感到不公平時會做出以下行為上的調(diào)整：改變個人的付出或行為的投入尋求更多的個人所得或報酬歪曲對個人付出或所得的解釋改變比較的體系五、員工流失的原因

不是因為利益——為什么維持員工隊伍穩(wěn)定的根底是什么？人員流失原因分析是否進(jìn)行離職面談？是否進(jìn)行態(tài)度調(diào)查？

應(yīng)該考慮以下幾個方面的問題：1、薪酬薪酬是否缺乏競爭力?是否公平?

1.調(diào)查薪酬水平(市場調(diào)查)2.職位評價3.績效獎勵(例:員工培訓(xùn))4.績效工資5.