勝任力模型概念解析

勝任力模型概念解析勝任力模型是近年來，隨著我國(guó)人力資源管理理論和實(shí)踐能力的不斷提高而提出的一個(gè)全新的概念。該詞匯屬于現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的專有詞匯！目錄1定義2模型分類3應(yīng)用方式4運(yùn)用5存在問題6優(yōu)化思路7建立方法8構(gòu)建流程9經(jīng)典模型10作用1定義解釋一勝任力模型具體含義為：對(duì)組織或企業(yè)中的某一個(gè)職位，依據(jù)其職責(zé)要求所提出的，為完成本職責(zé)而需要的能力支持要素的集中表示!它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能良好的完成該職位職責(zé)的需要！也是人們自我能力開發(fā)和學(xué)習(xí)的指示器。同時(shí)人力資源管理面同禾棗勝任力模型通利霸咖藏企業(yè)能力的要求和企業(yè)價(jià)值視推導(dǎo)確定勝任力揆型通過對(duì)通用宙低力睥進(jìn)齊選擇修訂確定出臟任力面同禾棗勝任力模型通利霸咖藏企業(yè)能力的要求和企業(yè)價(jià)值視推導(dǎo)確定勝任力揆型通過對(duì)通用宙低力睥進(jìn)齊選擇修訂確定出臟任力I理血驅(qū)諭a頁工與晉通議效員工的差見碑定腔任力睥工作者或職位的直線經(jīng)理可依據(jù)該模型對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的在職輔導(dǎo)！以使員工或從事該職位的人員具備所需要的能力!該模型還可以作為人力資源管理工作者對(duì)員工及從事該職位的人進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)，也可以作為制訂培訓(xùn)規(guī)劃的依據(jù)和信息源！解釋二我們常說的勝任力模型通常指的是能力素質(zhì)模型(有不同說法)。素質(zhì)又叫勝任特征，是指能將某一工作中成就卓越與成就一般的人區(qū)別開來的深層特征。解釋三在一個(gè)組織中，不同崗位的職務(wù)所要求員工具備的勝任力內(nèi)容和水平是不同的：在不同組織和不同行業(yè)中，相同的或類似工作崗位上，員工的勝任力特征也不盡相同。因此，我們把擔(dān)任某一個(gè)特定的任務(wù)角色所必須具備的勝任力總和稱為勝任力模型"(competencymodel)。[1]2模型分類綜述素質(zhì)詞典中，心理學(xué)家們把人的素質(zhì)分為6大類，20個(gè)具體要素，每個(gè)要素又分為很多級(jí)別。這20個(gè)素質(zhì)要素，對(duì)人類的知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、性格、動(dòng)機(jī)作了全面的概括，形成了企業(yè)任職者的完整的素質(zhì)模型。1成就與行動(dòng)族，具體包括4個(gè)素質(zhì)要素：成就動(dòng)機(jī)、主動(dòng)性、對(duì)品質(zhì)、次序和精確度的重視、信息米集、收集意識(shí)和能力。幫助與服務(wù)族，具體包括2個(gè)要素：人際理解能力、客戶服務(wù)導(dǎo)向。沖擊與影響族，具體包括3個(gè)要素：影響力、關(guān)系建立能力、組織認(rèn)知能力管理族，具體包括4個(gè)要素：培養(yǎng)他人意識(shí)與能力、團(tuán)隊(duì)合作精神、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，命令/果斷性認(rèn)知族，具體包括3個(gè)要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技術(shù)、職業(yè)、管理專業(yè)知識(shí)個(gè)人效能族，具體包括4個(gè)要素：自我控制、自信、彈性、組織承諾[2]中高層管理類工作是素質(zhì)模型專家們所研究的最大的工作類別，由于管理類工作十分普遍而且重要，所以在工作勝任特征研究上比其他工作類別受到了更多的關(guān)注。國(guó)外專家們通過大量的統(tǒng)計(jì)分析和深入研究得出了一個(gè)適用于所有管理人員的通用的素質(zhì)模型。他們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)合格的管理人員必須具備下列11項(xiàng)素質(zhì)：素質(zhì)1所謂影響力是指，最好的管理者會(huì)運(yùn)用合理的沖擊與影響力來改善公司的經(jīng)營(yíng)，而不是想盡辦法為個(gè)人牟利。沖擊與影響力的一般表現(xiàn)方式有：關(guān)注個(gè)人的影響力，努力建立個(gè)人信用，或讓他人對(duì)自己保留特定的印象；考慮到自己的某些語言或行動(dòng)會(huì)對(duì)他人產(chǎn)生何種影響，有時(shí)杰出的經(jīng)理人也會(huì)十分關(guān)心公司的聲譽(yù),但他們更多的都比較在意個(gè)人的信譽(yù)或想留給他人的印象。素質(zhì)2成就導(dǎo)向，指為自己及所管理的組織設(shè)立目標(biāo)、提高工作效率和績(jī)效的動(dòng)機(jī)與愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的績(jī)效,因此其成就導(dǎo)向必須被大家所認(rèn)同,包括團(tuán)隊(duì)和下屬，還包括對(duì)權(quán)力的需求。素質(zhì)3團(tuán)隊(duì)與合作精神或參與式的管理是管理者重要的勝任特征。素質(zhì)4分析式思考，對(duì)于杰出的管理者來說注重邏輯思維是一項(xiàng)很重要的特征，常見的指標(biāo)包括：發(fā)現(xiàn)情況或信息的暗示或結(jié)果；用系統(tǒng)的方式分析情況以確定原因或結(jié)果；以務(wù)實(shí)的態(tài)度預(yù)測(cè)障礙，規(guī)劃解決方案；事前思考行動(dòng)過程的步驟，分析完成任務(wù)或目標(biāo)的條件。素質(zhì)5主動(dòng)積極，常常表現(xiàn)在管理者會(huì)超出工作的基本要求，把握機(jī)遇，或?yàn)槲磥砜赡艹霈F(xiàn)的問題或機(jī)會(huì)做好準(zhǔn)備。在處理當(dāng)前情況時(shí)表現(xiàn)為：在機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)立即抓??；迅速有效地處理危機(jī)；超越某人正式的權(quán)威界限；在達(dá)到目標(biāo)的過程中表現(xiàn)出堅(jiān)持不懈的毅力。素質(zhì)6培養(yǎng)他人，是管理者必須具備的關(guān)鍵特征之一，主要表現(xiàn)在給下屬提供建設(shè)性的反饋意見，當(dāng)下屬遇到困難時(shí)給予安慰和鼓勵(lì)，通過各種指示、建議或其他指導(dǎo)方式培養(yǎng)下屬。素質(zhì)7在杰出管理者身上自信心出現(xiàn)的頻率很高主要表現(xiàn)為：對(duì)自己的能力和判斷力普遍有信心；喜歡具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)；勇于直接質(zhì)疑或挑戰(zhàn)上級(jí)主管的行動(dòng)，面對(duì)問題或失敗勇于承擔(dān)責(zé)任并采取各種方法改善績(jī)效。人際理解的表現(xiàn)方式為：了解他人的態(tài)度興趣、需求和觀點(diǎn)；能夠解釋他人的非語言行為、了解他人的情緒和感覺；指導(dǎo)什么可以激勵(lì)他人；了解他人的長(zhǎng)處和短處，了解他人行為的原因。素質(zhì)8直接/果斷性，杰出管理者使用這項(xiàng)能力的頻率可能比培養(yǎng)他人要低，但在某些情況下卻非常重要，最常見的表現(xiàn)為：設(shè)定極限在必要的時(shí)候說不；設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格執(zhí)行；有時(shí)會(huì)清楚直接地質(zhì)疑他人的工作績(jī)效。素質(zhì)9信息搜集也是管理者的一項(xiàng)重要特征，在一般情況下信息都是用來診斷問題或找出未來的潛在問題，信息搜集的主要方法是：系統(tǒng)地搜集資料；從各種來源搜集資料；親自觀察或接觸實(shí)際情況。素質(zhì)10團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，主要表現(xiàn)在管理者為其所在團(tuán)隊(duì)設(shè)立績(jī)效目標(biāo)，在更寬泛的組織層面上維護(hù)所在團(tuán)隊(duì)的利益，為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取所需要的資源。素質(zhì)11概念式思考，主要表現(xiàn)為：發(fā)現(xiàn)他人沒有發(fā)現(xiàn)的的某種聯(lián)系或模式；注意到他人沒有注意到的各種矛盾或差異；迅速把握問題的關(guān)鍵并采取行動(dòng)。以上所講的是適用于所有管理人員的共同素質(zhì)特征，作為高層管理人員除了具備上述素質(zhì)以外，還有他的特殊性。高層管理者與其他管理者相比,其勝任特征模型中包含的指標(biāo)較多，同時(shí)他們似乎更有能力以復(fù)雜的方式整合自己的能力。具體呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)高層管理者在影響力等級(jí)上較高而且擁有某些額外的能力；就沖擊與影響力而言高層管理者身上最常出現(xiàn)的指標(biāo)是通過不容易讓人察覺的策略來影響他人，并且努力建立組織的信用和聲譽(yù)；表現(xiàn)最突出的高層管理者具有成就導(dǎo)向、組織認(rèn)知和關(guān)系建立等特征而且這些特征在他們身上比大多數(shù)管理人員還要強(qiáng)烈；杰出的高層管理者表現(xiàn)信息搜集和主動(dòng)積極的能力比中層管理者還要頻繁，同時(shí)他們的觀點(diǎn)與行動(dòng)更具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光；對(duì)于關(guān)心秩序、自我控制等特征沒有出現(xiàn)在杰出高層管理者模型中，但這并不表示他們?nèi)狈@些能力，只是他們具備這些能力被認(rèn)為是理所當(dāng)然的，一般的高層管理者可能更關(guān)注這兩項(xiàng)能力。當(dāng)然在每個(gè)企業(yè)的勝任力模型的應(yīng)用要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況[2]3應(yīng)用方式一、將勝任能力模型融會(huì)到公司的甄選體系中，以此保證參與招聘決策的每個(gè)人都依據(jù)共同的標(biāo)準(zhǔn)，而該標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是同優(yōu)良業(yè)績(jī)密切相關(guān)的。xx認(rèn)為人力資漁管理體系可分為戰(zhàn)略定位*平臺(tái)體系和人力資源運(yùn)作體系三個(gè)層葩-楓據(jù)業(yè)斂，建克激型機(jī)剖?剖癥并-楓據(jù)業(yè)斂，建克激型機(jī)剖?剖癥并司戰(zhàn)瞻■屢景■'紅色孚體噫堇.點(diǎn)介谿內(nèi)蠱二、將勝任能力模型融會(huì)到業(yè)績(jī)管理體系當(dāng)中，以此保證人員能夠得到有關(guān)同勝任工作息息相關(guān)的行為與技巧的指導(dǎo)和反饋。結(jié)果是，新雇傭的人員能夠更快地實(shí)現(xiàn)最大生產(chǎn)力,并且離職率也會(huì)相應(yīng)降低。[3]4運(yùn)用1、基于勝任力模型的招聘體系建設(shè)2、基于勝任力模型的培訓(xùn)體系建設(shè)3、基于勝任力模型的考核體系建設(shè)4、基于勝任力模型的薪酬體系建設(shè)5存在問題在員工勝任力方面，企業(yè)通常存在的核心問題：◎選人、用人、育人時(shí)，所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)不明確；◎只關(guān)心員工能不能勝任而不關(guān)注員工適不適合做；◎培訓(xùn)工作開展效果不明顯，知識(shí)、方法、技巧培訓(xùn)了一次又一次，但業(yè)績(jī)還是不明顯；◎存在“干一行，愛一行”的誤區(qū)，不能做到發(fā)揮員工的優(yōu)勢(shì)；◎不知道本企業(yè)運(yùn)作所需要的核心能力有哪些；◎有的人學(xué)歷、知識(shí)、技能均很好，但不能產(chǎn)生高績(jī)效?！?qū)I(yè)人員發(fā)展空間成為老大難問題；◎優(yōu)秀的專業(yè)人員看不到發(fā)展前途，人才流失；◎提拔優(yōu)秀的專業(yè)人員做管理工作，造成資源浪費(fèi)[3]6優(yōu)化思路◎明確核心能力，進(jìn)行素質(zhì)定義；◎進(jìn)行能力等級(jí)定位，選拔標(biāo)桿式人員；◎通過行為事件訪談和其他方法收集數(shù)據(jù)；◎分析數(shù)據(jù)；◎設(shè)計(jì)各職位類別的核心能力模型；◎指導(dǎo)企業(yè)建立能力測(cè)評(píng)體系；◎指導(dǎo)企業(yè)將能力模型通過“四維度透析法”面試技巧，運(yùn)用到招聘過程中；◎輔導(dǎo)企業(yè)將能力模型在人才選拔中作為核心要素進(jìn)行評(píng)價(jià)；◎輔導(dǎo)企業(yè)將能力模型運(yùn)用于培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)中；◎輔導(dǎo)企業(yè)將能力模型運(yùn)用在業(yè)績(jī)管理中作業(yè)能力要素進(jìn)行考核?！蜉o導(dǎo)企業(yè)將素質(zhì)模型與薪酬體系接軌。通過我們的咨詢，給企業(yè)帶來的收益：◎工作安排：根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求和員工的能力水平，靈活地對(duì)員工的工作進(jìn)行合理安排，以保證“人”和“崗”的最佳匹配，從而使“以人為本”得到最大限度的體現(xiàn)?！騿T工培訓(xùn)：根據(jù)核心能力模型的要求，評(píng)估現(xiàn)有職位員工目前的能力與理想能力之間的差距，以確保培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)針對(duì)性，提高員工能力；◎業(yè)績(jī)管理：對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來的能力進(jìn)行牽引，根據(jù)員工的表現(xiàn)提出及時(shí)有效反饋，幫助員工提高績(jī)效水平；◎薪酬管理：根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的能力水平，來確定員工的薪酬水平，極大地鼓勵(lì)員工去提高自身的能力水平?！?qū)I(yè)化發(fā)展：引導(dǎo)企業(yè)人員打造業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的專家，實(shí)現(xiàn)職業(yè)化發(fā)展。7建立方法目前，企業(yè)日益重視對(duì)勝任特征進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的管理，開發(fā)企業(yè)自身的'人員勝任力模型庫(kù)”。建立勝任力模型的通常需要將三種做法有機(jī)結(jié)合起來。歸納法有具體的行為做依據(jù)，開發(fā)出的勝任力模型最能貼近企業(yè)現(xiàn)實(shí)，應(yīng)用起來的效果好。缺點(diǎn)是開發(fā)過程耗費(fèi)時(shí)間和精力很大，又需要特殊的行為事件訪談能力，操作難度亦很高。此外，用此種方法開發(fā)出的勝任力立足于現(xiàn)實(shí)，因此更適用與成熟與穩(wěn)定的企業(yè)。推導(dǎo)法的實(shí)質(zhì)是一個(gè)邏輯推導(dǎo)過程，其基本步驟是：1、澄清組織愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀；2、了解崗位角色和職責(zé)；3、推導(dǎo)勝任力。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是勝任力模型與企業(yè)戰(zhàn)略及價(jià)值觀密切相關(guān)，邏輯清晰。缺點(diǎn)是缺乏具體行為做依據(jù)，勝任力模型的描述過于抽象空泛，容易脫離現(xiàn)實(shí)。修訂法是建立勝任力模型的一種簡(jiǎn)便方法。通常由專業(yè)顧問根據(jù)對(duì)組織的初步了解，結(jié)合通用的勝任力調(diào)杳項(xiàng)目,提出一組相當(dāng)數(shù)量的勝任力項(xiàng)目。然后由相關(guān)人員選擇，根據(jù)選擇頻率篩選確定出勝任立模型。此種方法的優(yōu)點(diǎn)是省時(shí)省力、對(duì)于初步引進(jìn)勝任力概念而沒有能力在勝任力模型開發(fā)上大量投資的企業(yè)不失為一種有效的方法。缺點(diǎn)是通用的成分多,與企業(yè)具體的文化、戰(zhàn)略結(jié)合不夠緊密。單純用某一種方法構(gòu)建勝任力結(jié)構(gòu)是有很大局限性的，因此需要采用3種方法相互結(jié)合的方式。8構(gòu)建流程一個(gè)相對(duì)完整的勝任力模型構(gòu)建過程大致可以劃分為三個(gè)步驟：職系與序列劃分、能力素質(zhì)要素提煉和能力素質(zhì)要素評(píng)級(jí)。首先是要進(jìn)行職系與序列的劃分。勝任力模型是建立在明確的職系和序列劃分基礎(chǔ)之上的?！奥毾怠笔侵赣蓛蓚€(gè)或兩個(gè)以上的職位組成，是職責(zé)繁簡(jiǎn)難易、輕重大小及所需資格條件不同，但工作性質(zhì)相似的所有職位集合。簡(jiǎn)言之，一個(gè)職系就是一種專門職業(yè)（如管理職系、操作職系等）?！靶蛄小笔侵笇F(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中具有相同或相近專業(yè)資質(zhì)要求的職位歸并成一類職位群組。每個(gè)序列具有其獨(dú)特的能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)組合和描述，一個(gè)職系包含一個(gè)或多個(gè)序列，一個(gè)序列只能在一個(gè)職系當(dāng)中。劃分職系和序列的目的是通過設(shè)立不同的職業(yè)通道，為員工指明職業(yè)發(fā)展的方向。在具體進(jìn)行職系劃分時(shí)，可以工作性質(zhì)相似為原則，通過企業(yè)價(jià)值鏈分析來確定職系的劃分。例如，通過對(duì)某石油煉化企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，將企業(yè)的所有職位劃分為管理職系、技術(shù)職系和操作服務(wù)職系。序列的劃分以能力素質(zhì)要求相近為標(biāo)準(zhǔn)，可以通過業(yè)務(wù)類別和職責(zé)對(duì)比歸類兩種方法確定序列劃分。例如，根據(jù)崗位說明書在對(duì)崗位能力素質(zhì)初步判斷的基礎(chǔ)上，將某企業(yè)管理職系下面的所有職位劃分為中層管理序列、財(cái)務(wù)管理序列、綜合管理序列和生產(chǎn)管理序列等。職系和序列的劃分是公司進(jìn)行職位管理的基礎(chǔ)和重點(diǎn)，也是勝任力模型構(gòu)建的基礎(chǔ)。通過職系分類，可以為員工設(shè)立多條職業(yè)發(fā)展通道，同時(shí)，通過序列劃分，可以明確不同職位能力素質(zhì)的差異，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的區(qū)別管理。第二步是在職系和序列劃分的基礎(chǔ)上進(jìn)行能力素質(zhì)要素的提煉。一個(gè)完整的勝任力模型由核心能力素質(zhì)、通用能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)三部分組成。因此，能力素質(zhì)要素的提煉也將圍繞這三部分能力素質(zhì)進(jìn)行。首先是核心能力素質(zhì)要素的提煉，“核心能力素質(zhì)”是基于公司核心價(jià)值觀、企業(yè)文化與戰(zhàn)略愿景，要求全體員工都應(yīng)具備的能力素質(zhì)。核心能力素質(zhì)要素提煉可以采取行業(yè)共性分析、企業(yè)資料分析和企業(yè)調(diào)研等方式進(jìn)行。例如行業(yè)共性分析，可以采取行業(yè)共性分析、優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)借鑒等方法，通過對(duì)行業(yè)的共性分析以及標(biāo)桿企業(yè)核心能力素質(zhì)的分析，獲取行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)在核心能力素質(zhì)方面的共性需求，得出可供備選的核心能力素質(zhì)要素。最終經(jīng)過分析和研討確定企業(yè)的核心能力素質(zhì)；接下來是進(jìn)行序列通用能力素質(zhì)要素的提煉?！靶蛄型ㄓ媚芰λ刭|(zhì)”是每個(gè)崗位序列所要求的能力素質(zhì),但不同崗位對(duì)能力素質(zhì)的要求不同。通用能力素質(zhì)要素提煉可分為以下三個(gè)步驟，第一步，通過工作職責(zé)的梳理和借助能力素質(zhì)辭典等方式初步構(gòu)建適合目標(biāo)企業(yè)的能力素質(zhì)庫(kù);第二步，通過問卷調(diào)查、行為事件訪談以及專家研討等方式確定各序列的備選能力素質(zhì)；第三步，通過專家評(píng)議或小組討論等方式最終確定各序列的通用能力素質(zhì)。最后是進(jìn)行序列專業(yè)能力素質(zhì)的提煉。"專業(yè)能力素質(zhì)"是某個(gè)特定角色和工作所需要的特殊的能力素質(zhì)，通常情況下，專業(yè)能力素質(zhì)是針對(duì)特定崗位來設(shè)定的。首先通過訪談、崗位說明書職責(zé)分析等方式初步確定各職位的專業(yè)能力素質(zhì)庫(kù)；然后與專家進(jìn)行充分交流與探討，對(duì)職位應(yīng)具備的專業(yè)能力素質(zhì)項(xiàng)進(jìn)行篩選、補(bǔ)充、調(diào)整，最后確定各序列的專業(yè)能力素質(zhì)。這樣通過對(duì)核心能力素質(zhì)、通用能力素質(zhì)以及專業(yè)能力素質(zhì)三個(gè)層面能力素質(zhì)的提煉，最終得出各個(gè)崗位的能力素質(zhì)模型條目。最后一步是進(jìn)行崗位能力素質(zhì)要素評(píng)級(jí)。首先對(duì)各項(xiàng)能力素質(zhì)條目進(jìn)行定義，并表述出其在不同程度和狀態(tài)下的行為特征，劃分出不同的等級(jí)，例如“團(tuán)隊(duì)合作精神”的初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)分別是什么表現(xiàn)。等級(jí)描述旨在為員工的等級(jí)評(píng)價(jià)提供標(biāo)準(zhǔn)。其中，核心能力素質(zhì)和通用能力素質(zhì)是根據(jù)能力素質(zhì)的特點(diǎn)在行為的強(qiáng)度、幅度等標(biāo)準(zhǔn)中選擇最適合的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)能力素質(zhì)進(jìn)行分級(jí)描述，可以劃分為1級(jí)、2級(jí)、3級(jí)和4級(jí)等不同級(jí)別。例如，通用能力素質(zhì)中溝通能力”的1級(jí)描述為“基本的溝通能力：談話或書面表達(dá)基本能抓住要點(diǎn)；表達(dá)觀點(diǎn)與傳遞信息基本上簡(jiǎn)潔清晰；表現(xiàn)出愿意傾聽的態(tài)度，不隨意打斷他人的談話；聽出他人的感受或含意，可能提出問題以確定對(duì)說話者的分析判斷”；專業(yè)能力素質(zhì)分級(jí)描述是以知識(shí)或技能的掌握程度和處理問題的復(fù)雜程度為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分級(jí)描述，可以劃分為學(xué)習(xí)級(jí)、指導(dǎo)級(jí)、應(yīng)用級(jí)和專家級(jí)等不同的級(jí)別。例如，“指導(dǎo)級(jí)”的表述為：“能精通某一方面的知識(shí)、流程或是工具的使用；能夠應(yīng)用該方面知識(shí)處理富有挑戰(zhàn)性的和復(fù)雜的事項(xiàng)；能夠指導(dǎo)小范圍的團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)該方面的知識(shí)'等。最后，對(duì)各崗位的能力素質(zhì)進(jìn)行評(píng)級(jí)，確定各崗位各項(xiàng)能力素質(zhì)的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。例如，某崗位核心能力素質(zhì)中“誠(chéng)實(shí)守信”的等級(jí)要求為“2”，通用能力素質(zhì)中“預(yù)見能力”的等級(jí)要求為“1.5”，專業(yè)能力素質(zhì)中“變革推動(dòng)能力”的等級(jí)要求為“3”。經(jīng)過以上三個(gè)步驟，一個(gè)完整的勝任力模型構(gòu)建工作完成[4]9經(jīng)典模型冰山模型冰山模型就是將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。洋蔥模型洋蔥模型各核心要素由內(nèi)至外分別是動(dòng)機(jī)、個(gè)性、自我形象與價(jià)值觀、社會(huì)角色、態(tài)度、知識(shí)、技能等。10作用人員招募與選拔參照的重要依據(jù)是勝任力模型，如果企業(yè)希望推行人才管理，或希望在招聘工作中有所突破，那么構(gòu)建符合你企業(yè)實(shí)際情況與發(fā)展需求的崗位勝任力素質(zhì)模型是重中之重。勝任力是工作表現(xiàn)背后所蘊(yùn)涵的個(gè)人能力和行為總和，每項(xiàng)選