市場競爭策略分析與最佳策略選擇

《?市場競爭策略剖析與最正確策略選擇》內(nèi)容綱要【課程綱要】第一講資源、能力和競爭剖析1．前言2．資源與競爭3．核心競爭力的表達(dá)第二講資源利用與競爭策略的選擇1．前言2．資源的集中、有效、彈性利用3．市場競爭策略的選擇第三講最正確策略選擇注意點(diǎn)之——戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系1．戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的差別2．防止戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的抽象、空泛、表面和虛無3．現(xiàn)有策略的盲點(diǎn)及低效率第四講最正確策略選擇注意點(diǎn)之——核心產(chǎn)品與產(chǎn)品定位1．注意核心利益，顯示核心價(jià)值2．產(chǎn)品定位依照――花費(fèi)者的心核心產(chǎn)品與產(chǎn)品定位事例剖析第五講最正確策略選擇注意點(diǎn)之——服務(wù)質(zhì)量與CIS1．服務(wù)，多走一步2．不怕做不到，只怕想不到3．力爭滿意，更重忠誠4．公司辨別系統(tǒng)CIS5．課程總回首第1講資源、能力和競爭剖析【本講重點(diǎn)】資源的看法對策略的理解無形資源的重點(diǎn)成功策略的重點(diǎn)競爭優(yōu)勢——能力——資源的關(guān)系核心競爭力的五種表達(dá)五種競爭動(dòng)力資源的看法資源與競爭此刻，國內(nèi)流行著一個(gè)名詞叫核心競爭力。一般來說，先有資源才有競爭力。資源分為有形和無形這兩種資源。有形資源，就是往常提到的人力、物力、財(cái)力；無形資源包含技術(shù)、品牌、名譽(yù)，甚至包含人際關(guān)系。有形和無形的資源構(gòu)成了一家公司的全部資源。依據(jù)這些資源來發(fā)展核心競爭力，顯現(xiàn)出來的就是公司的競爭優(yōu)勢。反過來說，競爭優(yōu)勢，就是核心競爭力所反應(yīng)的方面，也就是公司所具備的資源。圖1－1表示出了競爭優(yōu)勢、能力、資源之間的相互關(guān)系。圖1－1競爭優(yōu)勢——能力——資源關(guān)系圖在發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢時(shí)，往常都會(huì)用策略來履行。所采納的策略重要密地適應(yīng)四周的環(huán)境，與公司的資源息息有關(guān)，因?yàn)橘Y源是公司成功的條件，要與它切合，如圖1－2所示。圖1－2策略、公司與環(huán)境之間的聯(lián)合公司要發(fā)展競爭優(yōu)勢，離不開一個(gè)好的策略。那么，成功的策略應(yīng)包含哪些因素呢？一般來說，一定具備三個(gè)因素：①一個(gè)長久、純真并一致的目標(biāo)，不可以朝令夕改，更不可以沒有目標(biāo)；②要對競爭環(huán)境有深刻的認(rèn)識(shí)，做到知音知彼，百戰(zhàn)百勝；③要對資源做一個(gè)客觀的評(píng)估。自然，策略制定出來后，要有效率地履行，不然，就達(dá)不到目標(biāo)。圖1－3成功策略的構(gòu)成因素什么是無形資源無形資源包含技術(shù)、品牌（也就是商標(biāo)、名譽(yù)）和人脈（也就是人際關(guān)系）。1．技術(shù)（知識(shí)）談技術(shù)就不可以不談知識(shí)經(jīng)濟(jì)，因?yàn)榇丝淌侵R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。好多大公司，都設(shè)置了ＣＥＯ（首席履行官）和ＣＦＯ（首席財(cái)務(wù)官），此刻還有ＣＫＯ（首席知識(shí)官）。人們常說知識(shí)就是財(cái)產(chǎn)，而國內(nèi)好多公司卻沒有很好地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，極罕有哪家公司下設(shè)首席知識(shí)官來成立公司的知識(shí)系統(tǒng)。中國加入ＷＴＯ此后，好多外企帶著資本、人材和技術(shù)都你追我趕地到達(dá)中國，把中國視為世界上最大的花費(fèi)市場，而有多少家外企真實(shí)存心愿把知識(shí)轉(zhuǎn)移給中國呢？很難斷言，但能夠一定的是：這些外企到中國來都是為了賺更多的錢，因?yàn)橹袊鞘澜缱畲蟮幕ㄙM(fèi)市場。比如爽口可樂和百事可樂，是碳酸飲料王國之王，但是爽口可樂公司沒把它的配方告訴中國的制造商。柯達(dá)膠卷也是相同，沒有把做膠卷的全部技術(shù)通通轉(zhuǎn)移給中國。摩托羅拉、西門子和英特爾等大公司也相同沒有把電子科技100%地轉(zhuǎn)移給中國。外企不把知識(shí)和技術(shù)轉(zhuǎn)移給中國的做法也是能夠理解的，因?yàn)橹R(shí)和技術(shù)需要自己不停地去開發(fā)，是有價(jià)的，要努力學(xué)習(xí)，專心開發(fā)才能擁有。所以，知識(shí)是一個(gè)很重要的資源?！臼吕俊霸诒本┱抑嘘P(guān)村，無人不知”，這是北京中關(guān)村的一個(gè)廣告語，均勻每一周就有一位國際上的ＣＥＯ來中關(guān)村。中關(guān)村當(dāng)初很火，幾乎全中國人都知道。聽起來像是一個(gè)高科技的重鎮(zhèn)，事實(shí)并不是這樣，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)者張維迎的一句話一針見血：中關(guān)村其實(shí)就是一個(gè)村，就像一個(gè)農(nóng)民今年種了土豆賺了錢，明年全村人都種土豆相同。中關(guān)村固然看起來很火，其實(shí)就是一種鄉(xiāng)村經(jīng)濟(jì)。在中關(guān)村科技園區(qū)成立三周年時(shí)張維迎尖利地指出，與巨大的成績對比，中關(guān)村的公司產(chǎn)品相互模擬，顯得過于初級(jí)。這證明中關(guān)村在我國其實(shí)不是一個(gè)特別成功的事例，因?yàn)樗约旱目萍紝哟螞]有提升到世界上所經(jīng)常矚目的最初進(jìn)的高水平。換句話說，中關(guān)村的知識(shí)經(jīng)濟(jì)還沒有達(dá)到一個(gè)最理想的地步。國內(nèi)好多公司此刻都喜愛做ＩＣ、半導(dǎo)體、芯片、晶圓，其實(shí)做芯片與晶圓都是特別困難的事情，它的長久投資是200億元人民幣，世界上大的經(jīng)營公司都是在500億元人民幣以上。這就說明做晶圓、芯片、ＩＣ、半導(dǎo)體，其實(shí)要有宏大的資本和深沉的技術(shù)。而世界上在這方面有成就的國家，其技術(shù)開發(fā)的時(shí)間都在20年以上。由此能夠想像，這得需要什么樣的資源、人力、物力和財(cái)力、技術(shù)基礎(chǔ)才能知足這樣一個(gè)夢想？中國此刻忽然間也要開始做芯片、ＩＣ、晶圓、半導(dǎo)體，這莫非不令人擔(dān)憂嗎？英特爾的廣告上寫著兩個(gè)英文字“ＩｎｔｅｌＩｎｓｉｄｅ”，不論做什么電子產(chǎn)品，它的核心零件里總有一塊是英特爾的，換句話就是說核心是英特爾。不論是硬件仍是軟件，不論是產(chǎn)品仍是技術(shù)，都離不了英特爾，這才是強(qiáng)盛的知識(shí)經(jīng)濟(jì)。英特爾在電子界里一直站在最前面，主要靠的就是它強(qiáng)盛的技術(shù)?！臼吕磕煤娇漳概瀬碚f，航空母艦里什么東西是不可以缺乏的呢？美國航空母艦的制造都要依賴凱創(chuàng)的產(chǎn)品，其實(shí)凱創(chuàng)做的不過一個(gè)電子產(chǎn)品，叫ＩＤＳ入侵偵測系統(tǒng)。航空母艦和戰(zhàn)斗機(jī)都離不開這個(gè)產(chǎn)品，這就是它強(qiáng)盛的技術(shù)，也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)揮威力的地方。可見，擁有知識(shí)和技術(shù)是一個(gè)特別重要的資源。假如公司掌握了這個(gè)技術(shù)，那么，小到一個(gè)英特爾的電子“心臟”，大到航空母艦和戰(zhàn)斗機(jī)，或是一般人經(jīng)常喝的碳酸飲料，都及時(shí)能體現(xiàn)出技術(shù)的層次。2．品牌（商標(biāo)、名譽(yù)）所謂品牌就是花費(fèi)者、顧客，及全部跟公司有益益關(guān)系的人對這個(gè)牌子的產(chǎn)品的一種認(rèn)可，這類看法叫做品牌。就如賣電腦，在外國，只需一提到ＩＢＭ或戴爾，買的人大體就接受了一半。在國內(nèi)，一提到聯(lián)想，買賣大體就成功了一半。賣飲料的，一提到爽口可樂和百事可樂，對方就幾乎快掏錢了。想吃快餐，見到麥當(dāng)勞的標(biāo)記，就認(rèn)定進(jìn)去準(zhǔn)沒錯(cuò)，這類看法就叫品牌?！臼吕棵绹ㄒ艄緩那八貋砜床黄鹌放?，以為波音這么大，沒必需做品牌。此后其余的航空公司愈來愈多，跟著這些競爭敵手的增多，波音公司的業(yè)務(wù)大不如前了，特別是空中客車給他們帶來很大的壓力，于是波音公司不得不改過自新，于1999年設(shè)下品牌經(jīng)理，創(chuàng)始他們的品牌發(fā)展，進(jìn)而又獲得更大的業(yè)績。他們終于認(rèn)可品牌仍是特別重要的。品牌做成功此后，會(huì)輻射到公司的其余衍生產(chǎn)品上去，像ＹＳＬ和圣羅蘭，原來是做時(shí)裝和香水的，它們的品牌銷售給一位做腕表的人，ＹＳＬ三個(gè)字一打得腕表上，相同起到了驚動(dòng)效應(yīng)，這就是品牌效應(yīng)的威力?！渡虡I(yè)周刊》選出的100個(gè)品牌中，大多數(shù)是歐美的。全亞洲只有7個(gè)，日本竟獨(dú)占了6個(gè)，此外一個(gè)是韓國三星，占世界品牌第34名。而商品市場這樣宏大、顧客數(shù)目這樣眾多的中國卻連一個(gè)都沒有。這從一個(gè)側(cè)面充分表示國內(nèi)的公司在努力地睜開經(jīng)營時(shí)，還沒有注意到建立品牌效應(yīng)的重要性?；蛟S有一天，中國的海爾、聯(lián)想、長虹、希望公司等，或許其余公司的產(chǎn)品變?yōu)榱藝H品牌，那將是一件很值得快樂的事。表1－1《商業(yè)周刊》評(píng)比的世界十大品牌爽口微軟ＩＢＭ通用英特爾諾基亞迪士尼麥當(dāng)勞萬寶路奔馳可樂電氣國別美國美國美國美國美國芬蘭美國美國美國德國名次12345678910品牌價(jià)690億641億512億413億309億300億293億264億242億210億值（美元）世界著名的十大品牌中有8個(gè)是美國的，1個(gè)德國的，1個(gè)芬蘭的。位列第一的爽口可樂，品牌價(jià)值是690億美元。微軟品牌價(jià)值是641億美元。ＩＢＭ品牌價(jià)值是512億美元。通用電氣（ＧＥ）品牌價(jià)值是413億美元。經(jīng)營品牌的目的就是為了在廣大客戶和顧客的心中堅(jiān)固地建立公司的高大形象。在市場中品牌自己是一種條件、優(yōu)勢、資源，換句話說，一聽到這個(gè)名字就幾乎能夠做決議了。3．人脈（人際關(guān)系）人際關(guān)系對人們來說其實(shí)不陌生。進(jìn)入世界500強(qiáng)公司的海爾公司總裁張瑞敏先生，曾經(jīng)在哈佛大學(xué)講過海爾的一些事例。他總結(jié)出一個(gè)結(jié)論：在中國經(jīng)商：第一要靠關(guān)系，第二要靠關(guān)系，第三仍是要靠關(guān)系。這說了然人際關(guān)系的重要。中國是一個(gè)禮儀之邦，最講究人際關(guān)系，相對來說比世界各國都更重視人際關(guān)系。人際關(guān)系自己在公司里的經(jīng)營成為一種人脈。不論是政府，仍是在家產(chǎn)、學(xué)界，一般有人脈的人的發(fā)展會(huì)比較順利，渠道就比較寬廣，他的產(chǎn)品比較簡單打進(jìn)市場。這是一個(gè)大家都公認(rèn)的事實(shí)。海爾能有今日，也能夠勇敢地?cái)嘌?，人脈（人際關(guān)系）對他們來講是一個(gè)特別豐厚的資源。所以當(dāng)人們說到中國公司國際化時(shí)，海爾成為一個(gè)不可以回避的重點(diǎn)詞，這是對海爾的一種奉承，也是對人際關(guān)系重要性的另一種闡釋。【自檢】請達(dá)成下邊的連線題。（什么是有形資源？什么是無形資源？用箭頭連起來）核心競爭力能力之爭——公司競爭戰(zhàn)略的新規(guī)則什么是核心競爭能力？核心競爭能力就是展此刻能力之間的競爭。能力之爭是公司戰(zhàn)略的新規(guī)則。公司、公司、公司之間，通通都是能力之爭。競爭力一般反應(yīng)在五個(gè)方面：即速度、一向性、敏銳性、靈巧性、創(chuàng)建性等方面。如圖1－4所示。什么是核心競爭力所謂能力之爭實(shí)質(zhì)上是一個(gè)反應(yīng)回錄，從顧客的需求開始，到顧客的知足為止。公司在哪些地方知足了顧客的需求，是速度？一向性？敏銳性？仍是靈巧性、創(chuàng)建性？都構(gòu)成公司的競爭力。圖1－4核心競爭力的五因素1．速度第一是速度。在全球做快遞最成功的公司幾乎都是美國人，世界三大快遞公司：一個(gè)是聯(lián)邦快遞，另一個(gè)是聯(lián)合包裹（ＵＰＳ），第三個(gè)是敦豪速遞（ＤＨＬ），這三個(gè)都是美國公司。他們把亞洲視為世界上最大的市場，而中國又是亞洲最大的市場，三大公司都在中國針鋒交會(huì)，相互競爭得魚死網(wǎng)破，憑的是什么？速度。誰若能夠比他們?nèi)齻€(gè)快遞的速度更快，誰就能站穩(wěn)市場，做大蛋糕，假如不可以，就得靠邊站，這就是速度。麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客沒到中國從前，中國莫非沒有餐廳嗎？但是只需看看必勝客出菜的速度，再看看中國餐館出菜的速度，就知道什么叫做快餐，這就是速度之爭。三家美國快遞公司睜開競爭時(shí)，以前有一家公司做了這么一個(gè)廣告：“我這輩子都不會(huì)遲到”，后邊寫了一句話：“若有延遲，原款退還?！彼鼈?nèi)χ厣昕爝f的速度。【事例】鐵道部在發(fā)展的進(jìn)度中也發(fā)現(xiàn)，假如鐵路再不改良他們的速度，早晚就要被飛機(jī)所代替，所以鐵路也開始加速。他們的廣告詞是“此生一日還”。借用了李白的古詩，“千里江陵一日還”，就是說長達(dá)1－000里的行程，此刻也能夠一日抵達(dá)了。從北京西站到深圳，24小時(shí)就能夠跑完2－300多公里，和過去的運(yùn)輸速度對照一下，真是比過去快多了，這說的也是速度。品牌戰(zhàn)略的實(shí)行之一是加速，從鐵路到航空，到快遞，到麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客都在競爭速度，誰博得了時(shí)間誰就據(jù)有了市場?！臼吕葵湲?dāng)勞在速度中的確下了許多功夫，他們的口號(hào)是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點(diǎn)，能夠免費(fèi)贈(zèng)送可樂一罐。有人曾特意跑到麥當(dāng)勞點(diǎn)了一個(gè)東西，想免費(fèi)吃一罐可樂，但45秒時(shí)東西就出來了。次日這人又去點(diǎn)了一個(gè)漢堡，50秒東西又出來了。于是他對柜臺(tái)小姐說：“真惋惜，買兩次都沒有喝到可樂。”那位小姐竟然講了此外一句：“先生不要灰心，多來幾次就會(huì)喝到了?！逼鋵?shí)麥當(dāng)勞敢掛60秒的牌子，他們不知以前練習(xí)了多少次，保證能夠在這個(gè)速度之下，讓客人拿到食品，不然它是不敢自己打自己耳光的。2．一向性所謂一向性就是從老板到伙計(jì)，都以客戶為中心。有的公司，名義上是以客戶為中心，但實(shí)質(zhì)上恰巧相反，越是在上邊的領(lǐng)導(dǎo)，大體越重視客戶；越在底下的越不重視，到門口的門衛(wèi)，大體就更不重視了，這就沒有一向性。【事例】ＡＢＢ南方的總經(jīng)理有一次跟小李聊天說，他到中國七八年了，剛來時(shí)送一個(gè)零件一天就能讓客戶拿到了的，七八年下來此刻竟要7天才能拿到，仿佛每多呆一年就要多一天。他很風(fēng)趣地說，看樣子還真得早點(diǎn)走開中國才成，省得在中國再呆10年此后就得改成10天了。這表示一家公司在壯大時(shí)，不知道如何持續(xù)保持一向性。一向性弱下去了，對客戶的緊張感就沒有了。ＡＢＢ的產(chǎn)品其實(shí)向來都很不錯(cuò)，但是它此刻卻瀕臨破產(chǎn)，這是一家公司的悲痛。一家公司大了，從老板到伙計(jì)都應(yīng)當(dāng)重視客戶，顧客是上帝，這一點(diǎn)千萬不可以忘掉。小李有一次在上海必勝客吃飯，客人好多，排隊(duì)很長。當(dāng)時(shí)小李正要掉頭走，樓上沖下來一個(gè)人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看樣子大體是主管，他站在小李的后邊，像母雞帶小雞相同的拉攏著人心。他這么一說，小李有點(diǎn)兒不好心思走了。但是小李內(nèi)心仍是想走，緊接著樓上又沖下來一個(gè)小姐，手上拿了一個(gè)小籃子，里面擺了好多的冰淇淋，一人發(fā)一個(gè)。小李一拿到冰淇淋，就開始懊悔：吃了人家的冰淇淋就更不可以走了。可是還真的很快，吃完冰淇淋，就輪到小李了，這實(shí)質(zhì)是客人的一種焦慮心態(tài)，其實(shí)并沒等很長時(shí)間。因?yàn)樗麄兊臄r截、賠償，顧客就心甘寧愿地排隊(duì)等待了。在一向性方面，最值得稱道的是麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞一般與肯德基比鄰相居。假如碰到肯德基買賣特別好，客人特別多時(shí)，麥當(dāng)勞的小姐就會(huì)在窗口上露出臉，不停地招呼客人，直到客人掉頭回來。從他們的老板到伙計(jì)，都特別注意招攬客戶。而國內(nèi)的公司都把客戶稱為上帝，最流行的一句話是“客戶是上帝”，嘴巴固然也經(jīng)常這樣說，但沒有幾個(gè)能真實(shí)落實(shí)到行動(dòng)的。這就沒有一向性。3．敏銳性市場中一旦稍有變化，就要敏銳地感覺到。這就是敏銳性?！臼吕啃前涂藳]有到上海從前，上海人也喝咖啡。但跟著星巴克的出現(xiàn)，星巴克已成為上海人追想往昔那種十里洋場的風(fēng)光、消遣和娛樂的理想場所了。它在上海經(jīng)營特別成功，一下子開了十幾家連鎖店。固然星巴克不是上海唯一賣咖啡的店，但星巴克做得最好。它采納好多種方法來吸引花費(fèi)者。舉一個(gè)例子，2002年中秋節(jié)時(shí)的星巴克月餅，環(huán)繞著中國月餅的是它的星巴克咖啡，只管星巴克不是制造月餅的，但它能夠跟月餅掛鉤。這類多元化的策略里，特別反射在星巴克的文化上。上海浦東黃浦江邊有一家星巴克，這家咖啡店的環(huán)境風(fēng)景很美。在夕陽時(shí)坐在酒吧里，一邊品著咖啡，一邊賞識(shí)著夕陽時(shí)的繁榮喧鬧和華燈初上的迷人風(fēng)景。天邊彩霞滿天，杯中咖啡香濃，想這是一種什么境地呢？再看星巴克的營銷看法：“我們親身為花費(fèi)者選擇咖啡豆”，從最稀罕的藍(lán)山、魔卡、巴西向來到維也納等各樣名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客精選咖啡豆，這就是它的一種文化。最重要的是星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個(gè)空間，第一個(gè)是辦公室，第二個(gè)是家，假如你厭煩了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化。想一想，一個(gè)人假如不是呆在辦公室，也不是呆在家里，而經(jīng)常呆在星巴克，它要賺多少錢！這就表示它的第三空間策略打得很好，這就是所謂的第三空間文化。為何星巴克能想獲得這么多，因?yàn)樗忻翡J性，很敏銳地發(fā)現(xiàn)什么是中國的新花費(fèi)文化，什么是中國的新新人類，他們倡導(dǎo)享受第三空間，這就是敏銳性的一個(gè)方面。4．靈巧性任何東西都要具備彈性，有些東西不是千篇一律的。在國內(nèi)近來搞家電價(jià)錢賽，洶涌澎拜，大家都在爭相酒淚降價(jià)。試想假如一家公司的產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價(jià)時(shí)，不言而喻它的確再也沒有其余更好的方法了。只管產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價(jià)的地步，但對業(yè)務(wù)員而言，出去跟客戶談買賣，也絕對不可以一開始就談價(jià)錢。在客人還沒有認(rèn)識(shí)產(chǎn)品價(jià)值從前，不要立刻跟他談價(jià)錢。他只有認(rèn)識(shí)了產(chǎn)品的價(jià)值，才會(huì)接受你的價(jià)錢，不然他在跟你談價(jià)錢時(shí)就會(huì)對你的產(chǎn)品感覺無所謂，把它當(dāng)成不重要的產(chǎn)品，當(dāng)作不值錢的地?cái)傌浵嗤貧r(jià)?！臼吕磕ν辛_拉的彈性經(jīng)營。摩托羅拉手機(jī)在世界排名第二位，僅次于芬蘭的諾基亞。摩托羅拉從不殺價(jià)，因?yàn)樗酪粴r(jià)就要變成老三老四或老五老六了，甚至最后要被裁減出局，所以摩托羅拉自己舉辦了此外一個(gè)活動(dòng)“七天試用，不滿意退還”。不是什么東西都能殺價(jià)的。結(jié)果摩托羅拉手機(jī)銷售火爆。想一想看，假若有人腰上掛了一部手機(jī)，最新款的摩托羅拉，而后讓他的朋友親戚，男朋友、女朋友、愛人通通都看了好多次，7天不見了，問到哪兒去了，還給摩托羅拉了，沒錢，你敢這樣說嗎？所以摩托羅拉說，我就怕你不掛，你這么一掛，你就跑不掉了。其實(shí)摩托羅拉自己已經(jīng)試過了，7天以此后退的不是沒有，這個(gè)百分比很小，他勇敢做下去了，結(jié)果銷售火爆，每個(gè)人的腰上都掛了一部摩托羅拉手機(jī)，成功了！所以什么東西都是彈性的，不是靠殺價(jià)。16年前，爽口可樂曾試過一個(gè)口胃，但沒成功。近來又卷土重來，從頭設(shè)計(jì)出一個(gè)新口胃，這是它的奧密武器。這類新飲料香草口胃被稱之為旗艦飲料，是爽口可樂的招牌產(chǎn)品，可是，這個(gè)策略可否成功此刻還不可以言之過早，但是起碼16年前的教訓(xùn)后，它推出香草口味的可樂，明顯是沖著百事可樂來的。這是它的彈性計(jì)劃。美國波音公司是航空業(yè)里的老大，實(shí)力很強(qiáng)，但自從出現(xiàn)歐洲空中客車這個(gè)強(qiáng)盛的敵手此后，這個(gè)老大哥的壓力就開始了。想來想去它終于想出一招，叫做挪動(dòng)生產(chǎn)線。挪動(dòng)生產(chǎn)線就是流水線，大家都知道，電冰箱、電視機(jī)、彩電、空調(diào)等，大體都能夠挪動(dòng)，但飛機(jī)也拿來挪動(dòng)，真是很難想像。在生產(chǎn)管理學(xué)里，每次一講到飛機(jī)和輪船，都稱為固定地點(diǎn)，都是固定在一個(gè)點(diǎn)上，人家來遷就它。此次波音公司真是瘋了，把飛機(jī)也敢拿來挪動(dòng)，開了挪動(dòng)生產(chǎn)線，說是挑戰(zhàn)空中客車的奧密武器，說這樣能夠降低它的生產(chǎn)成本。波音公司終究能不可以所以舉而降低成本，此刻也沒法預(yù)知，但起碼我們知道他們經(jīng)過一個(gè)測試，以為這件事情值得做，他們做下去了。不知道波音公司這條挪動(dòng)生產(chǎn)線能否真的能替它降低成本，但好歹這是一個(gè)彈性，這是沒有方法的方法。5．創(chuàng)建性中國古代有好多偉大的發(fā)明，此中最有代表性的是火藥、指南針、造紙、印刷術(shù)等震撼世界的四大發(fā)明。但是此刻的教育方式卻大大扼殺了中國人的創(chuàng)建性，原由是發(fā)明出來此后沒有持續(xù)進(jìn)行改革，持續(xù)創(chuàng)新。世界上有三種公司：第一種是追隨者，跟著潮流走：第二種是生計(jì)者，預(yù)示以后做改變；第三種是自己創(chuàng)建改變，也就是領(lǐng)導(dǎo)者。圖1－5世界上的三種公司形態(tài)從改革開放到此刻，不到20年的時(shí)間，真實(shí)生計(jì)下來的公司有幾家？很難說。人們經(jīng)常說的大公司，都沒有超出20年。都是剛才成立的股份有限公司，真實(shí)能生計(jì)下去的，要看此后。誰是世界500強(qiáng)？中國公司哪個(gè)先進(jìn)去？哪個(gè)第二個(gè)進(jìn)去？哪個(gè)第三個(gè)沖入去？哪一個(gè)被踢出來呢？能進(jìn)世界500強(qiáng)自然是優(yōu)等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出來，才叫過硬的真本領(lǐng)。自己能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，能制造打破，那才叫做領(lǐng)導(dǎo)者。【事例】北京和上海都是國際化的多數(shù)市，都是高樓林立，但只需略微注意一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)北京的建筑都是高高大大的，一塊一塊的，仿佛巨大的石灰?guī)r相同，方方正正的。而上海的建筑卻造型好多，風(fēng)格各異。比如阿聯(lián)酋酒店，像風(fēng)帆相同，高321米，聳立在海濱，旁邊就是海，襯托出設(shè)計(jì)的美。還有中國做了好多盒子，鞋盒卻做得不太好。超佳鞋盒做的樣子，不只有色彩，并且有條碼，還有環(huán)扣，不用時(shí)還能夠折疊成一個(gè)均衡的形狀。這都是創(chuàng)意。美國希爾頓總部開了一個(gè)世界會(huì)議，邀請全球的希爾頓總經(jīng)理都到美國紐約總部開會(huì)。他們供給了一種礦泉水，它的瓶子看起來特別美麗，那是用聚丙烯制成的，它的材質(zhì)看起來很像玻璃相同，上邊沒有瓶蓋，高檔的瓶子是不貼紙的，特別是瓶口那個(gè)地方更是素來都不帖紙，伸長的瓶頸像香檳酒的瓶子款式相同，結(jié)果開會(huì)的好多人都舍不得喝，說帶回去給老婆喝，因?yàn)檫€從沒有見過這類礦泉水。這就是創(chuàng)意美。有這么一句話：思想感性行動(dòng)。21世紀(jì)的今日，對人材的要求，不只需有專業(yè)知識(shí)，還要有藝術(shù)感覺。專業(yè)知識(shí)跟藝術(shù)感情相聯(lián)合，才是最正確的思想和行為方式，建議全部的有領(lǐng)導(dǎo)者還有主管，都要有一點(diǎn)兒軟性思想，開發(fā)藝術(shù)的創(chuàng)意，這樣的產(chǎn)品才會(huì)更美。正如鉆石，在化學(xué)里叫純碳，它的物理特征是用激光照假如能90度完整反射，那顆鉆石就是真的。鉆石從反面看是八顆心，從正面看是八根劍，所以叫做反面八心，正面八劍，透著燈光看就能看到。但是賣鉆石卻不是這樣賣的。賣鉆石的人會(huì)用軟性的思想來感人買者。比如他會(huì)在模特身上掛一顆鉆石，這么一來就會(huì)光輝四射，吸引好多買者，這就是廣告的成效，也就是軟性思想。以上講了核心競爭力的五點(diǎn)因素，最后以一個(gè)事例來顯現(xiàn)核心競爭力的實(shí)現(xiàn)技巧?！臼吕课譅柆斕?hào)稱世界第一大公司，一年贏收兩千億美元以上，他們有一個(gè)名詞叫連續(xù)裝卸。什么叫做連續(xù)裝卸呢？就是一種原料進(jìn)來還衰敗地就趕著上生產(chǎn)線、就變?yōu)榘氤善?、就變?yōu)槌善?、就開始包裝、就開始發(fā)送、開始物流、開始上貨價(jià)、就開始送到花費(fèi)者的手上，這就叫做連續(xù)裝卸。沃爾瑪自己不是一家制造廠，但是想一想一個(gè)東西，從原料開始到客人拿得手上，這中間要經(jīng)過多少過程，能不可以不落地，這叫做加速，也叫所謂創(chuàng)建業(yè)務(wù)流程的價(jià)值。所謂的核心競爭力就是指這個(gè)。也就是說人們的看法是相乘而不是相加。一家公司，每一個(gè)部門都要特別地改良，3＋3＋3＝9，假如大家合作一同親密地改良，叫做3×3×3＝27，這就是相乘和相加的看法。五種競爭動(dòng)力模式上邊提到核心競爭能力，又提到競爭優(yōu)勢和資源，談到了有形和無形資源。這里再說說什么是競爭動(dòng)力。一般來講有五種競爭動(dòng)力模式。圖1－6五種競爭動(dòng)力模式1．直接競爭者直接競爭者就是現(xiàn)存的一些競爭者直接參加所產(chǎn)生的競爭。像中國銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行，這幾家銀行都在相互競爭，他們是直接競爭者。2．潛伏的加入者潛伏的加入者是未來可能還要進(jìn)來的人或公司。如中國銀行之間的競爭，叫做現(xiàn)有公司之間的競爭。跟著中國加入ＷＴＯ，未來還有更多的外國銀行要加入進(jìn)來，睜開競爭，叫做潛伏的加入者。又如中國挪動(dòng)、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通、中國電信，他們之間的競爭是現(xiàn)有公司之間的競爭，未來還有好多其余像日本的ＮＴＴ，美國的ＡＴＴ，想進(jìn)來跟他們一同吃電信營運(yùn)這塊大餅，這些都是潛伏的加入者。3．供給商除了面對現(xiàn)存競爭者之外，還要看看原料供給商。比如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供給鏈，每一環(huán)都會(huì)造成競爭。上邊的原料供給不上，石化原料做不出來，底下的石化產(chǎn)品就沒有石化原料可用，這中間形成一種供給之間的競爭，稱為供給商競爭。為何生產(chǎn)者到最后，總要開發(fā)它的上游，惟恐上游捏在他人的手上，沒有方法形成一條龍，這實(shí)質(zhì)上是供給商對自己的競爭。公司運(yùn)作時(shí)就該想一想，自己有多少原料，半成品或許零組件能否掌握在他人的手上?！臼吕繃鴥?nèi)眾多的電子公司都心知肚明，好多電子零件都掌握在歐美和日自己的手上，都會(huì)對自己造成威迫。前幾年臺(tái)灣地震，結(jié)果世界的芯片也隨之通通漲價(jià)，因?yàn)槭澜缧酒钠墓┙o上不去，造成世界各國的芯片漲價(jià)，這就是供給商的問題。

這些東西假如老是捏在人家的手上就必定隨時(shí)70%在臺(tái)灣加工，臺(tái)灣發(fā)生了地震，芯4．代替品一個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)此后，慢慢就開始