成本控制的策略與誤區(qū)

成本控制的策略與誤區(qū)一、成本控制的重要性【案例】宅急送扭虧宅急送在 2007年和2008年兩年內(nèi)進行盲目大動作擴張，致使到 2008年在快遞最賺錢的月份虧損超過 1500萬元，累計虧損超過億元，企業(yè)資金鏈斷裂，同時兄弟紛爭，處境岌岌可危。2008年10月，陳顯寶從胞弟陳平手中接權(quán)，迅速采取以下扭虧措施：

8月第一，削減組織架構(gòu)，人力成本由最高峰的 5500萬削減至3000萬。第二，削減低效物流的班車成本，運營車輛由最高峰的 300輛減至100輛。第三，行政和辦公成本在原有基礎(chǔ)上削減 500萬。第四，放棄非競爭性的業(yè)務(wù)。措施執(zhí)行后短短 3個月時間，宅急送就扭轉(zhuǎn)了連續(xù)虧損 15個月的局面。在上面的案例中，陳總裁的扭虧策略幾乎全都是在成本上下工夫，讓企業(yè)每月幾千萬的費用變成利潤，進而扭轉(zhuǎn)了長期虧損的局面。可見，企業(yè)的成本控制非常重要，尤其在企業(yè)完成價格競爭后，比拼的就是企業(yè)成本壓縮能力，這也是企業(yè)最終在競爭中勝出的關(guān)鍵要素。二、成本觀念的培育對于如此重要的成本問題，很多企業(yè)卻不屑一顧，出現(xiàn)這一現(xiàn)象的根本原因在于觀念的問題，企業(yè)沒有形成相關(guān)的成本觀念。因此，企業(yè)要想進行成本控制，首先就要培育相關(guān)人員的成本理念?！景咐繌埲臎Q定張三在一家企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人，月薪 5000元，但每月要投入交通費、交際應(yīng)酬費、招待費、差旅費等 3000元的成本。由于收入不夠，張三要求加薪，老板不同意。為了提高收入，張三只好兼做第二份職業(yè)，每月多賺 2000元，但同時也要投入交通費、夜宵費等 1000元成本，并且這2000元錢是應(yīng)收賬款不是現(xiàn)金， 張三一度覺得生活極其艱難。后來，張三決定只做一份工作， 收入仍是5000元，但成本費由 3000元降到2000元，純收入提高了，而且純收入變成了現(xiàn)金，頓時覺得生活輕松很多。錢既是賺來的，更是省來的，張三通過適度的成本控制很輕松地解決了一直困頓的難題。事實上，張三也可以看成一家企業(yè)，樹立良好的成本觀念對于企業(yè)的發(fā)展同樣重要。收入減去成本等于毛利，毛利減去費用等于利潤，因此，企業(yè)必須有“掙一分是毛利，省一分是純利，省下的一分是現(xiàn)金利潤”的理念。向成本要利潤，這是企業(yè)成員應(yīng)有的共識。三、成本控制的策略成本控制主要有四大策略：1.源頭控制企業(yè)成本控制的源頭在研發(fā)設(shè)計階段。設(shè)計階段決定了產(chǎn)品成本的 60%到80%，采購或管理階段成本下降空間只有 20%。因此，從研發(fā)環(huán)節(jié)開始就要抓成本控制。有了完善的目標成本研發(fā)機制， 企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的利潤就有了明確的保證。 比如，某類產(chǎn)品市場單價為 14元，現(xiàn)要求某個產(chǎn)品單位利潤為 3元，而且具備相應(yīng)功能，那么企業(yè)就要按照11元的成本把產(chǎn)品研發(fā)出來。如果在研發(fā)階段就沒有進行成本控制，那么產(chǎn)品的成本就可能是市場銷售價格，從而導(dǎo)致產(chǎn)品市場競爭失敗。分層負責將成本分為可控成本與不可控成本，就是分層負責的體現(xiàn)。每個人只能對其可控的成本負責，每個責任中心也只能對其可控的成本進行負責，這是企業(yè)內(nèi)部應(yīng)達成的共識。3.表報制度所謂報表制度，指企業(yè)在內(nèi)部中推行一種成本競賽， 各部門用報表將成本曬出來， 部門主管了解到自身在競爭中所處的位置后， 自然就會采取成本控制措施。 需注意的是，由于不同部門的成本金額不一樣，因此不比絕對額，只比相對額。比如， A部門成本上漲 10%，B部門上漲 30%，C部門下降 10%等。4.鏈式控制鏈式控制指通過保證企業(yè)每個結(jié)點成本的最優(yōu)化來實現(xiàn)企業(yè)成本的控制。每個部門每個人都是這個鏈條上的一個結(jié)點， 要保證企業(yè)成本控制的價值， 就必須保證每個結(jié)點的成本是最優(yōu)的。 如果其他部門成本都在下降， 而一個部門在上升， 那么就會造成其它成本下降的部門的不平衡感，從而開始觀望， 最終導(dǎo)致成本控制不下來。因此，成本控制應(yīng)要求追求每個部門的方向一致，方向不一樣是企業(yè)成本控制中最忌諱的問題。四、成本控制的誤區(qū)成本控制主要存在以下五大誤區(qū)：第一，認為成本控制是財務(wù)部的事。第二，認為成本控制就是不花錢。第三，不關(guān)注質(zhì)量。很多企業(yè)以犧牲質(zhì)量來降低成本，結(jié)果帶來更大的成本。第四，把成本與人分離。 企業(yè)一定要將成本量化到部門量化到崗位， 只有人人關(guān)注成本指標，成本才有降低的可能。第五，不關(guān)注效率，為了控制成本而控制成本。 比如有些企業(yè)老板認為財務(wù)部電腦沒有必要太快，為節(jié)約成本而降低電腦配置，事實上，要提高效率，設(shè)計人員、輸單人員、財務(wù)人員的電腦配置一定要好。57710018030900120955790368228596330825771001803090012386576137399735760696577100180309001359457807757990251551257710018030900123875771649826018180515771001803090012138572131192158918326577100180309001235957903682236107605357710018030900123565761352861437917425771001803090012355575087869704693279170881003433552741012299443258333791708810034335527510186673293883200817088100343356107101581152501500522170881003433561081010001800598717321708810034335429510107419414268701717088100343356184101878660869628802170881003433561851017758311740866741708810034335610910108601437357284617088100343356110101152207216014916170881003433