供應商績效指標體系

供應商績效指標體系總的來說，可考慮在下面七個方面設(shè)立指標：質(zhì)量(Quality)'成本(Cost)、交貨(Delivery)、服務(Service)、技術(shù)(Technology)'資產(chǎn)管理(Asset)、員工與流程(PeopleandProcess),合稱QCDSTAP,即各英文單詞的第一個字母。當然，不同行業(yè)、公司會有不同的側(cè)重點。質(zhì)量(Quality)百萬次品率(DefectsperMillion;DPM或PartsPerMillion;PPM)簡單易行。缺點是—螺絲釘與一個價值5,000美金的發(fā)動機的權(quán)重一樣。供應商可以通過操縱簡單'低值的產(chǎn)品的合格率來提高其總體合格率。質(zhì)量成本(CostofPoorQuality;COPQ)比較復雜?；靖拍钍峭淮纹?，出現(xiàn)在供應鏈的不同階段，成本不一樣。例如壞在客戶處，影響最大，壞在供應商的生產(chǎn)車間，影響最小，所以相應的成本(權(quán)重)不一樣。該指標從概念上很好反映了質(zhì)量的重要性，尤其是對一些附加值高，技術(shù)含量高，價格高的產(chǎn)品。在美國，筆者知道飛機制造業(yè)的一些公司在用。筆者所在的半導體設(shè)備生產(chǎn)公司也推行過幾年，但隨著上任首席采購官的離去而無疾而終。原因呢，該指標很難量化：權(quán)重究竟定多少不同部門之間的扯皮挺厲害。詳細內(nèi)容可參照文章“質(zhì)量指數(shù)”。當然，質(zhì)量領(lǐng)域還可設(shè)立別的指標，例如樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率(對那些積習難改的供應商)等。成本(Cost)常用的有年度降價率(YearoverYearCostReduction)。例如今年的采購價是100塊，明年的是95，后年的是，年度降價率為5%。最理想的是通過合同談判一攬子確定。降價在財務系統(tǒng)中以采購價差的形式體現(xiàn)(PurchasePriceVariance;PPV)。降價比率重要，但更重要的是采購價差，因為后者決定最后省了多少。在實際操作中PPV遠比看上去復雜，相信經(jīng)歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定。如果每次的采購價格與采購量有關(guān)，那預測時就是個問題。再加上公司定期更新標準價格(standardPrice),PPV的計算是基與采購價與標準價的價差，計算就很麻煩。上面兩個指標最好結(jié)合使用。這就如庫存管理中一定要結(jié)合庫存水平和庫存周轉(zhuǎn)率一樣。多采購回饋(VolumeRebate)是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額，但預測起來比較困難。設(shè)立具體的指標也未必現(xiàn)實。付款條件(PaymentTerms)是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供應商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例如貨到十天發(fā)款，給采購方2%的折扣等。這些條款一般對采購方有利。詳情可參照“從朝三暮四說付款條件”。有些公司也統(tǒng)計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數(shù)量，增加規(guī)模效益。從指標上說各個公司情況不同，很難定量。按時交貨率(OnTimeDelivery)按時交貨率的概念非常簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、或按訂單行計算等。對于供應商管理的庫存(VendorManagedInventory;VMD，因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零(HardZero)，這意味著很高的風險；庫存低于最低點，風險相當高；庫存高于最高點，斷貨風險很小但過期庫存風險升高(要注意，有時候采購方的義務高于最高庫存點，因為考慮供應商的生產(chǎn)周期，他們一定得有中間庫存以維持在最低與最高之間)。這樣，可通過統(tǒng)計上述各種情況來衡量一個供應商的交貨表現(xiàn)。成熟的公司還可以預測庫存點在未來幾周、幾個月的走勢(根據(jù)MRP的預測和供應商要輸入每周或每天的計劃送貨量)。按時交貨率的缺點與質(zhì)量百萬次品率一樣：一個螺絲釘與一個發(fā)動機的權(quán)重相同。當然生產(chǎn)線上的人會說,缺了哪一個都沒法組裝產(chǎn)品。有道理，但從供應管理的角度來說，一個生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與采購前置期幾個月的發(fā)動機，還是不一樣。上面的三大塊指標可客觀統(tǒng)計。沒有一個完美的統(tǒng)計方法，但只要統(tǒng)計口徑一致，能很好反映供應商的總體表現(xiàn)。服務、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標相對主觀，但是全面評價供應商應的一部分。服務（Service）服務沒法直觀統(tǒng)計。但是，服務是供應商給公司增加價值的重要一環(huán)。已故IBM首席采購官Richter總結(jié)一生之經(jīng)驗，一點就是一定要肯定供應商的服務的價值。服務是無形的，涉及到很多人，所以可以通過問卷調(diào)查的方式來統(tǒng)計。例如發(fā)簡短的問卷給與供應商有來往的主要人員，不管是工程師、采購員，還是催貨員、物料經(jīng)理，問他們的意見。人多了，統(tǒng)計的結(jié)果還是挺準確的。這樣給供應商的信號是，公司在統(tǒng)計他們的服務質(zhì)量，任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免你的供應商只有你才能夠驅(qū)動的現(xiàn)象。詳細內(nèi)容可參照專文供應商績效：服務。技術(shù)（Technology）對于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應商增加價值的關(guān)鍵還是因為他們有獨到的技術(shù)。統(tǒng)計的方式可以是專家打分。找?guī)讉€懂技術(shù)、與供應商有關(guān)的工程技術(shù)人員，讓他們給主要的供應商打分。打分內(nèi)容不但可涉及現(xiàn)有技術(shù)的先進性、可操作性、經(jīng)濟性等，而且可評價供應商開發(fā)新技術(shù)、支持公司發(fā)展的積極性。技術(shù)性強的公司一般都有技術(shù)發(fā)展計劃（Roadmap），相應的供應商也應該有類似的計劃。這對供應商意味著人力、物力'財力方面的投資，不是每一個供應商都愿意的。資產(chǎn)管理（AssetManagement）資產(chǎn)管理接體現(xiàn)公司的管理水平。它包括固定資產(chǎn)'流動資產(chǎn)'長期負債'短期負債等。這些都有相應的比率（不同行業(yè)的標準比率可能不同：例如在合同加工行業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率在幾十'成百，而在一些大型設(shè)備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)6次就是世界級水平）。作為供應管理部門，定期（例如每季度）審閱供應商的資產(chǎn)負債表很重要。這是發(fā)現(xiàn)供應商經(jīng)營問題的一個重要手段。資金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負債等都有可能嚴重影響供應商的今后表現(xiàn)。這些都是供應商非常機密的資料，不能泄露給任何沒有必要知道的人，更不能偷漏給競爭對手。這一點往往被忽視。有些人的想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，羊毛出在羊身上。供應商管理資產(chǎn)不善，成本總得轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結(jié)果都影響到客戶。當然有人會想，那我換個供應商不就得了。在有些行業(yè)可以，大家都在一個純透明的市場運作，采購就像到超市買東西。但對更多的行業(yè)'公司，換供應商會帶來很多問題和不確定因素,#指標不同的是，服務的好壞主要取決于主觀感受，缺乏客觀標準，從而也更難以量化。那么，如何量化和管理供應商的服務績效呢服務的價值簡單地說，服務是無形的但是真正體現(xiàn)采購對象價值所必不可少的一部分。比如說，每個供應商都能按圖加工，但能對你的設(shè)計提出合理化建議的就比只能按圖加工的對你更有價值。這些建議會降低成本，減少次品，縮短生產(chǎn)周期，但并不能在相應的價格'質(zhì)量'交貨指標中得到體現(xiàn)。這就是服務。在緊急缺貨的情況下，供應商加班加點，從而避免你的生產(chǎn)線停頓，這也是服務。再比如說，供應商變更生產(chǎn)安排，從而能夠更靈活地交貨，這都是服務。無視供應商的服務價值往往會導致公司的短視行為。但服務也是有成本的。供應商能提出設(shè)計合理化建議，是因為其具備設(shè)計人員，這些人員需要付工資。但年復一年的價格戰(zhàn)導致供應商的利潤率越來越低，從而無力承擔這些人員的開支，結(jié)果是服務能力的下降。這些都是常識。作為供應管理專業(yè)人士，在驅(qū)使供應商績效最大化的情況下，一定要綜合考慮對服務質(zhì)量的影響。問卷調(diào)查-量化服務以筆者的經(jīng)驗而言，對主要當事人的問卷調(diào)查是一種行之有效的量化方法。比如筆者有一個供應商提供專業(yè)表面測試技術(shù)，主要服務對象是公司的技術(shù)'設(shè)計和工程人員。對此類服務，供應商的響應速度'測試準確性、趕工費、交貨周期等都是非常重要的指標。相應的，問卷調(diào)查中，筆者要求調(diào)查對象對這些指標打分，例如1代表相應速度非常慢，5代表相應速度非?？斓龋骄鱾€調(diào)查對象的打分，就能得出該供應商在各個服務項的表現(xiàn)。此外，筆者還要求調(diào)查對象給出一個對供應商服務非常滿意的例子、一個非常不滿意的例子，以及從他的經(jīng)驗來看，供應商在那些方面亟需提高，那些問題是困擾供應商的主要問題等。此類問卷調(diào)查一般每季度或半年進行一次，從而可看出供應商服務質(zhì)量的發(fā)展趨勢。這些反饋都以不記名的方式提供給供應商，這樣供應商對自己的服務表現(xiàn)便有一個綜合了解，以便進一步提高時有的放矢。問卷調(diào)查一定要簡短'精煉'具體，調(diào)查對象應能在二到五分鐘內(nèi)完成。否則問卷回收率會大受影響，因為調(diào)查對象都非常忙。另外調(diào)查對象應是跟供應商有直接接觸的人，從而確保一手資料的準確性。當然，每一個調(diào)查對象都具備片面性，調(diào)查者必須對調(diào)查結(jié)果進行綜合分析。問卷調(diào)查的另一個好處是給供應商一個強烈的信號：你在積極評估他們的服務質(zhì)量，而且每一個服務對象的滿意度都非常重要。這樣才能使公司內(nèi)比較少用該項服務的人也得到同樣好的服務。另外，如果你在簽訂服務合同，工程設(shè)計技術(shù)人員的反饋也給你的談判提供了更多的砝碼，因為這時你是代表整個公司而不僅僅是采購管理部門的意見。要知道，供應商最不想得罪的便是公司的工程技術(shù)人員了。為什么人們熱衷于淘汰供應商供應商管理的焦點往往不是該選哪個供應商，而是該淘汰哪個。有趣的是，人們關(guān)注更多的往往也是淘汰供應商，而不是該用哪一個供應商。這些都是誤區(qū)。首先，淘汰供應商看上去貢獻更大。你看看，公司多年來遭受劣質(zhì)供應商的影響可謂大矣?，F(xiàn)在你把這樣的供應商淘汰掉，可謂是為民除害，功不可沒。如果你是新官上任的話，這便是你的政績，因為看上去你解決了前任沒能解決的問題。這其實也是個誤區(qū)，因為“存在的就是合理的”：前任之所以沒能動此類供應商，大都是因為其中有隱情，要么是供應商具備壟斷性，要么是換新供應商成本太高。不了解這些就試圖大動干戈，往往會鬧個灰頭土臉。其次，有些人拿淘汰舊供應商為借口。他們明知有些供應商沒法被淘汰，但還是“知難而進"，為的就是制造借口：你看我想淘汰這個供應商，是某某原因阻止我不能成功，所以我就不對這個供應商的績效負責。這其實是種極端不負責任的做法，也反映了一些人精神深處的劣根性：外在原因阻止我成功一都是別人的錯。相反，對此類供應商，如果積極管理的話，很多看似不可解決的問題往往會得到解決，你也會發(fā)現(xiàn)很多“淘汰”供應商其實是可以改進的。最后，這些淘汰供應商的“積極分子”，往往也是制造“淘汰供應商