供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)體系

供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)體系總的來說，可考慮在下面七個(gè)方面設(shè)立指標(biāo)：質(zhì)量(Quality)'成本(Cost)、交貨(Delivery)、服務(wù)(Service)、技術(shù)(Technology)'資產(chǎn)管理(Asset)、員工與流程(PeopleandProcess),合稱QCDSTAP,即各英文單詞的第一個(gè)字母。當(dāng)然，不同行業(yè)、公司會(huì)有不同的側(cè)重點(diǎn)。質(zhì)量(Quality)百萬次品率(DefectsperMillion;DPM或PartsPerMillion;PPM)簡(jiǎn)單易行。缺點(diǎn)是—螺絲釘與一個(gè)價(jià)值5,000美金的發(fā)動(dòng)機(jī)的權(quán)重一樣。供應(yīng)商可以通過操縱簡(jiǎn)單'低值的產(chǎn)品的合格率來提高其總體合格率。質(zhì)量成本(CostofPoorQuality;COPQ)比較復(fù)雜?；靖拍钍峭淮纹罚霈F(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同階段，成本不一樣。例如壞在客戶處，影響最大，壞在供應(yīng)商的生產(chǎn)車間，影響最小，所以相應(yīng)的成本(權(quán)重)不一樣。該指標(biāo)從概念上很好反映了質(zhì)量的重要性，尤其是對(duì)一些附加值高，技術(shù)含量高，價(jià)格高的產(chǎn)品。在美國(guó)，筆者知道飛機(jī)制造業(yè)的一些公司在用。筆者所在的半導(dǎo)體設(shè)備生產(chǎn)公司也推行過幾年，但隨著上任首席采購(gòu)官的離去而無疾而終。原因呢，該指標(biāo)很難量化：權(quán)重究竟定多少不同部門之間的扯皮挺厲害。詳細(xì)內(nèi)容可參照文章“質(zhì)量指數(shù)”。當(dāng)然，質(zhì)量領(lǐng)域還可設(shè)立別的指標(biāo)，例如樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率(對(duì)那些積習(xí)難改的供應(yīng)商)等。成本(Cost)常用的有年度降價(jià)率(YearoverYearCostReduction)。例如今年的采購(gòu)價(jià)是100塊，明年的是95，后年的是，年度降價(jià)率為5%。最理想的是通過合同談判一攬子確定。降價(jià)在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中以采購(gòu)價(jià)差的形式體現(xiàn)(PurchasePriceVariance;PPV)。降價(jià)比率重要，但更重要的是采購(gòu)價(jià)差，因?yàn)楹笳邲Q定最后省了多少。在實(shí)際操作中PPV遠(yuǎn)比看上去復(fù)雜，相信經(jīng)歷過的人有同感。例如新價(jià)格什么時(shí)候生效：采購(gòu)方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定。如果每次的采購(gòu)價(jià)格與采購(gòu)量有關(guān)，那預(yù)測(cè)時(shí)就是個(gè)問題。再加上公司定期更新標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格(standardPrice),PPV的計(jì)算是基與采購(gòu)價(jià)與標(biāo)準(zhǔn)價(jià)的價(jià)差，計(jì)算就很麻煩。上面兩個(gè)指標(biāo)最好結(jié)合使用。這就如庫(kù)存管理中一定要結(jié)合庫(kù)存水平和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率一樣。多采購(gòu)回饋(VolumeRebate)是指當(dāng)采購(gòu)額超過一定額度，供應(yīng)商給采購(gòu)方一定比例的回扣。這個(gè)條款給購(gòu)賣雙方動(dòng)力來增加采購(gòu)額，但預(yù)測(cè)起來比較困難。設(shè)立具體的指標(biāo)也未必現(xiàn)實(shí)。付款條件(PaymentTerms)是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵(lì)供應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例如貨到十天發(fā)款，給采購(gòu)方2%的折扣等。這些條款一般對(duì)采購(gòu)方有利。詳情可參照“從朝三暮四說付款條件”。有些公司也統(tǒng)計(jì)80%的開支花在多少個(gè)供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。從指標(biāo)上說各個(gè)公司情況不同，很難定量。按時(shí)交貨率(OnTimeDelivery)按時(shí)交貨率的概念非常簡(jiǎn)單，但計(jì)算方法很多。例如按件、按訂單、或按訂單行計(jì)算等。對(duì)于供應(yīng)商管理的庫(kù)存(VendorManagedInventory;VMD，因?yàn)橛凶畹团c最高庫(kù)存點(diǎn)，按時(shí)交貨可通過相對(duì)庫(kù)存水平來衡量。例如庫(kù)存為零(HardZero)，這意味著很高的風(fēng)險(xiǎn)；庫(kù)存低于最低點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)高；庫(kù)存高于最高點(diǎn)，斷貨風(fēng)險(xiǎn)很小但過期庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)升高(要注意，有時(shí)候采購(gòu)方的義務(wù)高于最高庫(kù)存點(diǎn)，因?yàn)榭紤]供應(yīng)商的生產(chǎn)周期，他們一定得有中間庫(kù)存以維持在最低與最高之間)。這樣，可通過統(tǒng)計(jì)上述各種情況來衡量一個(gè)供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。成熟的公司還可以預(yù)測(cè)庫(kù)存點(diǎn)在未來幾周、幾個(gè)月的走勢(shì)(根據(jù)MRP的預(yù)測(cè)和供應(yīng)商要輸入每周或每天的計(jì)劃送貨量)。按時(shí)交貨率的缺點(diǎn)與質(zhì)量百萬次品率一樣：一個(gè)螺絲釘與一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的權(quán)重相同。當(dāng)然生產(chǎn)線上的人會(huì)說,缺了哪一個(gè)都沒法組裝產(chǎn)品。有道理，但從供應(yīng)管理的角度來說，一個(gè)生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與采購(gòu)前置期幾個(gè)月的發(fā)動(dòng)機(jī)，還是不一樣。上面的三大塊指標(biāo)可客觀統(tǒng)計(jì)。沒有一個(gè)完美的統(tǒng)計(jì)方法，但只要統(tǒng)計(jì)口徑一致，能很好反映供應(yīng)商的總體表現(xiàn)。服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)相對(duì)主觀，但是全面評(píng)價(jià)供應(yīng)商應(yīng)的一部分。服務(wù)（Service）服務(wù)沒法直觀統(tǒng)計(jì)。但是，服務(wù)是供應(yīng)商給公司增加價(jià)值的重要一環(huán)。已故IBM首席采購(gòu)官Richter總結(jié)一生之經(jīng)驗(yàn)，一點(diǎn)就是一定要肯定供應(yīng)商的服務(wù)的價(jià)值。服務(wù)是無形的，涉及到很多人，所以可以通過問卷調(diào)查的方式來統(tǒng)計(jì)。例如發(fā)簡(jiǎn)短的問卷給與供應(yīng)商有來往的主要人員，不管是工程師、采購(gòu)員，還是催貨員、物料經(jīng)理，問他們的意見。人多了，統(tǒng)計(jì)的結(jié)果還是挺準(zhǔn)確的。這樣給供應(yīng)商的信號(hào)是，公司在統(tǒng)計(jì)他們的服務(wù)質(zhì)量，任何一個(gè)人的意見都很重要。這樣就可盡量避免你的供應(yīng)商只有你才能夠驅(qū)動(dòng)的現(xiàn)象。詳細(xì)內(nèi)容可參照專文供應(yīng)商績(jī)效：服務(wù)。技術(shù)（Technology）對(duì)于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價(jià)值的關(guān)鍵還是因?yàn)樗麄冇歇?dú)到的技術(shù)。統(tǒng)計(jì)的方式可以是專家打分。找?guī)讉€(gè)懂技術(shù)、與供應(yīng)商有關(guān)的工程技術(shù)人員，讓他們給主要的供應(yīng)商打分。打分內(nèi)容不但可涉及現(xiàn)有技術(shù)的先進(jìn)性、可操作性、經(jīng)濟(jì)性等，而且可評(píng)價(jià)供應(yīng)商開發(fā)新技術(shù)、支持公司發(fā)展的積極性。技術(shù)性強(qiáng)的公司一般都有技術(shù)發(fā)展計(jì)劃（Roadmap），相應(yīng)的供應(yīng)商也應(yīng)該有類似的計(jì)劃。這對(duì)供應(yīng)商意味著人力、物力'財(cái)力方面的投資，不是每一個(gè)供應(yīng)商都愿意的。資產(chǎn)管理（AssetManagement）資產(chǎn)管理接體現(xiàn)公司的管理水平。它包括固定資產(chǎn)'流動(dòng)資產(chǎn)'長(zhǎng)期負(fù)債'短期負(fù)債等。這些都有相應(yīng)的比率（不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同：例如在合同加工行業(yè)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率在幾十'成百，而在一些大型設(shè)備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)6次就是世界級(jí)水平）。作為供應(yīng)管理部門，定期（例如每季度）審閱供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表很重要。這是發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)問題的一個(gè)重要手段。資金流、庫(kù)存水平、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等都有可能嚴(yán)重影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)。這些都是供應(yīng)商非常機(jī)密的資料，不能泄露給任何沒有必要知道的人，更不能偷漏給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這一點(diǎn)往往被忽視。有些人的想法是，只要供應(yīng)商能按時(shí)交貨，我才不管他建多少庫(kù)存、欠多少錢。但問題是，羊毛出在羊身上。供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本總得轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績(jī)效。兩種結(jié)果都影響到客戶。當(dāng)然有人會(huì)想，那我換個(gè)供應(yīng)商不就得了。在有些行業(yè)可以，大家都在一個(gè)純透明的市場(chǎng)運(yùn)作，采購(gòu)就像到超市買東西。但對(duì)更多的行業(yè)'公司，換供應(yīng)商會(huì)帶來很多問題和不確定因素,#指標(biāo)不同的是，服務(wù)的好壞主要取決于主觀感受，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，從而也更難以量化。那么，如何量化和管理供應(yīng)商的服務(wù)績(jī)效呢服務(wù)的價(jià)值簡(jiǎn)單地說，服務(wù)是無形的但是真正體現(xiàn)采購(gòu)對(duì)象價(jià)值所必不可少的一部分。比如說，每個(gè)供應(yīng)商都能按圖加工，但能對(duì)你的設(shè)計(jì)提出合理化建議的就比只能按圖加工的對(duì)你更有價(jià)值。這些建議會(huì)降低成本，減少次品，縮短生產(chǎn)周期，但并不能在相應(yīng)的價(jià)格'質(zhì)量'交貨指標(biāo)中得到體現(xiàn)。這就是服務(wù)。在緊急缺貨的情況下，供應(yīng)商加班加點(diǎn)，從而避免你的生產(chǎn)線停頓，這也是服務(wù)。再比如說，供應(yīng)商變更生產(chǎn)安排，從而能夠更靈活地交貨，這都是服務(wù)。無視供應(yīng)商的服務(wù)價(jià)值往往會(huì)導(dǎo)致公司的短視行為。但服務(wù)也是有成本的。供應(yīng)商能提出設(shè)計(jì)合理化建議，是因?yàn)槠渚邆湓O(shè)計(jì)人員，這些人員需要付工資。但年復(fù)一年的價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致供應(yīng)商的利潤(rùn)率越來越低，從而無力承擔(dān)這些人員的開支，結(jié)果是服務(wù)能力的下降。這些都是常識(shí)。作為供應(yīng)管理專業(yè)人士，在驅(qū)使供應(yīng)商績(jī)效最大化的情況下，一定要綜合考慮對(duì)服務(wù)質(zhì)量的影響。問卷調(diào)查-量化服務(wù)以筆者的經(jīng)驗(yàn)而言，對(duì)主要當(dāng)事人的問卷調(diào)查是一種行之有效的量化方法。比如筆者有一個(gè)供應(yīng)商提供專業(yè)表面測(cè)試技術(shù)，主要服務(wù)對(duì)象是公司的技術(shù)'設(shè)計(jì)和工程人員。對(duì)此類服務(wù)，供應(yīng)商的響應(yīng)速度'測(cè)試準(zhǔn)確性、趕工費(fèi)、交貨周期等都是非常重要的指標(biāo)。相應(yīng)的，問卷調(diào)查中，筆者要求調(diào)查對(duì)象對(duì)這些指標(biāo)打分，例如1代表相應(yīng)速度非常慢，5代表相應(yīng)速度非常快等，平均各個(gè)調(diào)查對(duì)象的打分，就能得出該供應(yīng)商在各個(gè)服務(wù)項(xiàng)的表現(xiàn)。此外，筆者還要求調(diào)查對(duì)象給出一個(gè)對(duì)供應(yīng)商服務(wù)非常滿意的例子、一個(gè)非常不滿意的例子，以及從他的經(jīng)驗(yàn)來看，供應(yīng)商在那些方面亟需提高，那些問題是困擾供應(yīng)商的主要問題等。此類問卷調(diào)查一般每季度或半年進(jìn)行一次，從而可看出供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量的發(fā)展趨勢(shì)。這些反饋都以不記名的方式提供給供應(yīng)商，這樣供應(yīng)商對(duì)自己的服務(wù)表現(xiàn)便有一個(gè)綜合了解，以便進(jìn)一步提高時(shí)有的放矢。問卷調(diào)查一定要簡(jiǎn)短'精煉'具體，調(diào)查對(duì)象應(yīng)能在二到五分鐘內(nèi)完成。否則問卷回收率會(huì)大受影響，因?yàn)檎{(diào)查對(duì)象都非常忙。另外調(diào)查對(duì)象應(yīng)是跟供應(yīng)商有直接接觸的人，從而確保一手資料的準(zhǔn)確性。當(dāng)然，每一個(gè)調(diào)查對(duì)象都具備片面性，調(diào)查者必須對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行綜合分析。問卷調(diào)查的另一個(gè)好處是給供應(yīng)商一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：你在積極評(píng)估他們的服務(wù)質(zhì)量，而且每一個(gè)服務(wù)對(duì)象的滿意度都非常重要。這樣才能使公司內(nèi)比較少用該項(xiàng)服務(wù)的人也得到同樣好的服務(wù)。另外，如果你在簽訂服務(wù)合同，工程設(shè)計(jì)技術(shù)人員的反饋也給你的談判提供了更多的砝碼，因?yàn)檫@時(shí)你是代表整個(gè)公司而不僅僅是采購(gòu)管理部門的意見。要知道，供應(yīng)商最不想得罪的便是公司的工程技術(shù)人員了。為什么人們熱衷于淘汰供應(yīng)商供應(yīng)商管理的焦點(diǎn)往往不是該選哪個(gè)供應(yīng)商，而是該淘汰哪個(gè)。有趣的是，人們關(guān)注更多的往往也是淘汰供應(yīng)商，而不是該用哪一個(gè)供應(yīng)商。這些都是誤區(qū)。首先，淘汰供應(yīng)商看上去貢獻(xiàn)更大。你看看，公司多年來遭受劣質(zhì)供應(yīng)商的影響可謂大矣。現(xiàn)在你把這樣的供應(yīng)商淘汰掉，可謂是為民除害，功不可沒。如果你是新官上任的話，這便是你的政績(jī)，因?yàn)榭瓷先ツ憬鉀Q了前任沒能解決的問題。這其實(shí)也是個(gè)誤區(qū)，因?yàn)椤按嬖诘木褪呛侠淼摹保呵叭沃詻]能動(dòng)此類供應(yīng)商，大都是因?yàn)槠渲杏须[情，要么是供應(yīng)商具備壟斷性，要么是換新供應(yīng)商成本太高。不了解這些就試圖大動(dòng)干戈，往往會(huì)鬧個(gè)灰頭土臉。其次，有些人拿淘汰舊供應(yīng)商為借口。他們明知有些供應(yīng)商沒法被淘汰，但還是“知難而進(jìn)"，為的就是制造借口：你看我想淘汰這個(gè)供應(yīng)商，是某某原因阻止我不能成功，所以我就不對(duì)這個(gè)供應(yīng)商的績(jī)效負(fù)責(zé)。這其實(shí)是種極端不負(fù)責(zé)任的做法，也反映了一些人精神深處的劣根性：外在原因阻止我成功一都是別人的錯(cuò)。相反，對(duì)此類供應(yīng)商，如果積極管理的話，很多看似不可解決的問題往往會(huì)得到解決，你也會(huì)發(fā)現(xiàn)很多“淘汰”供應(yīng)商其實(shí)是可以改進(jìn)的。最后，這些淘汰供應(yīng)商的“積極分子”，往往也是制造“淘汰供應(yīng)商