策略性績效管理

策略性績效管理績效管理流程績效管理年初工作事項(xiàng)，除了透過績效考核回顧過去，在展望未來部份，一方面是協(xié)助員工績效改善并規(guī)劃發(fā)展計(jì)劃；另一方面便是根據(jù)公司與單位目標(biāo)設(shè)定年度工作目標(biāo)；之后，在年度當(dāng)中，則須定期溝通激勵(lì)、指導(dǎo)糾正、培訓(xùn)授權(quán)與記錄追蹤績效。這整個(gè)績效管理流程，請參考下圖：期1待結(jié)呆期初的目標(biāo)設(shè)定便是績效管理制度的”計(jì)劃”（Plan），期中績效追蹤則是”執(zhí)行”（-Do），期末績效評核則是”檢核”（Check）與”修正”（ACtion）。因此，要落實(shí)績效管理制度，惟有做好期初的計(jì)劃,才能確保后續(xù)的執(zhí)行、檢核與修正，即是所謂「好的開始，是成功的一半」。標(biāo)管理根據(jù)實(shí)證研究，有明確且具挑戰(zhàn)性目標(biāo)，能有效提升績效。美國著名的管理大師PeterF.Drucker于其1954年岀版的「管理實(shí)務(wù)」仃hePracticeofManagement）一書中首倡企業(yè)推行「目標(biāo)管理」（ManagementbyObjectives,簡稱MBO）指岀企業(yè)每年需有其整體策略目標(biāo)，然后由員工根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，設(shè)定與本身工作職責(zé)相關(guān)的年度重點(diǎn)工作目標(biāo)，并于期中追蹤執(zhí)行成效以確保年底企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成。簡言之，「目標(biāo)管理」即是員工根據(jù)公司的目標(biāo)而設(shè)定本身的年度工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考核的管理制度。時(shí)至今日，目標(biāo)管理制度已廣為國內(nèi)外企業(yè)所引用※目標(biāo)管理的主要內(nèi)涵1.強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)事項(xiàng)管理（Keyissuemanagement）使主管能集中心力專注于公司目標(biāo)及其職務(wù)中足以產(chǎn)生關(guān)鑒性成果業(yè)務(wù)或必須加以改進(jìn)事項(xiàng)。2.成果取向(Result-oriented)是以目標(biāo)實(shí)際達(dá)成結(jié)果作為績效考核依據(jù)；即不講求「苦勞」而是重視「功勞」。重視雙向溝通面談(Communication)從目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行至考核，上司與部屬須充份溝通協(xié)商，以便了解彼此期望。強(qiáng)調(diào)員工自主管理(Self-control)在目標(biāo)設(shè)定階段，主管已將期望交待清楚，故在執(zhí)行過程中，則由部屬采自主管理，盡量自行解決問題，藉可促進(jìn)員工能力成長。強(qiáng)調(diào)授權(quán)(Delegation)相對員工自主管理，主管則采「例外管理」(ManagementbyException)，即當(dāng)部屬于目標(biāo)執(zhí)行過程中遭遇問題時(shí)，主管才從旁協(xié)助解決。目標(biāo)項(xiàng)目個(gè)人年度工作目標(biāo)可區(qū)分為策略性目標(biāo)、作業(yè)性目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，其來源與特性說明如下：一、策略性目標(biāo)(StrategicObjectivesorKeyIssueManagementObjectives)主要是承襲全公司或所屬單位透過策略性分析(GapanalysisofKeysuccessfactors)而衍生的目標(biāo)，通常只有中、高階主管須設(shè)定此類目標(biāo)。有如下特色：變動(dòng)性(Dynamic)：基本上每年隨著不同的公司或所屬部門策略而不同。由上而下(Top-Down):為配合公司策略目標(biāo)或上司目標(biāo)的執(zhí)行，直接或間接屬于本身職責(zé)范圍內(nèi)者，應(yīng)訂為目標(biāo)。在設(shè)定此類目標(biāo)時(shí)，應(yīng)事先參閱公司的策略目標(biāo)與上司目標(biāo)，或根據(jù)單位年度特定需要來規(guī)劃目標(biāo)。二、作業(yè)性目標(biāo)(OperationalObjectives)主要來自于個(gè)人工作職責(zé)(positionaccountabilities)。有如下特性：持續(xù)性(Stable)：每年目標(biāo)皆相當(dāng)類似，變動(dòng)不大，除非工作職責(zé)改變。工作標(biāo)準(zhǔn)要求(Benchmarkormilestones):為求績效維持在某水準(zhǔn)之上，故會(huì)參考同業(yè)標(biāo)竿，每年設(shè)定績效維持或改善性目標(biāo)，并盡量數(shù)量化，如以數(shù)量、金額、比率、次數(shù)或期限表示。三、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)(PersonalDevelopmentObjectives)隨著每年工作目標(biāo)要求之不同，故須俱備新的知識(shí)與技能以改善現(xiàn)有工作能力，順利完成目標(biāo)，可列舉1~3項(xiàng)知能發(fā)展改進(jìn)目標(biāo)。評分標(biāo)準(zhǔn)在每項(xiàng)目標(biāo)之下，須列出三種不同的評估標(biāo)準(zhǔn)，即「滿足大部份期望」、「滿足期望」與「遠(yuǎn)超過期望」，以便測量達(dá)成度。比重分配根據(jù)目標(biāo)的重要性差異加以權(quán)重，總合100%，但個(gè)人發(fā)展目標(biāo)不占比重。有句話說：「您無法管理您所不能測量的」(Youcannotmanagewhatyoucannotmeasure.),因此不論是身為主管或部屬，應(yīng)盡可能具體描述績效期望。設(shè)定目標(biāo)的原則好的目標(biāo)設(shè)定要符合SMART原則：S(Specific)要具體M(Measurable)可衡量(不論質(zhì)或量)A(Achievable)有挑戰(zhàn)性但可達(dá)成R(Relevant)與本身工作職責(zé)相關(guān)T(Timeframe)有期限缺少上述任一要件，將造成后續(xù)執(zhí)行與考核的爭議。目標(biāo)設(shè)定過程一般而言，是由上而下指派目標(biāo)，但若僅是單方面主管指派，部屬可能較缺乏認(rèn)同或自我激勵(lì)與承諾(OwnershipandCommitment)，尤其對于資深又主動(dòng)的專業(yè)人員。因此，由下而上的討論與確認(rèn)，是有其必要的。目標(biāo)管理的效益除了主管能有效的根據(jù)公司策略目標(biāo)要求訂定年度工作目標(biāo)，亦能讓部屬清楚的了解自己當(dāng)年度主要工作重點(diǎn)，將有限的時(shí)間與心力放在做對的事，至年底績效考核時(shí)便能有明確的考核依據(jù)。當(dāng)個(gè)人或單位達(dá)成目標(biāo)時(shí)，則公司目標(biāo)亦已順利達(dá)成，故個(gè)人、單位與公司績效緊密連結(jié)，公司的經(jīng)營管理績效亦能有效提升，公司就有績效獎(jiǎng)金可回饋單位與個(gè)人，真正達(dá)到雙贏局面目日標(biāo)管理vs.行為評量就企業(yè)經(jīng)營而言，光是管理工作成果(What—做什么)是不夠的，員工如何達(dá)成目標(biāo)的方式(How--如何做)，包括行為與態(tài)度，亦是重要的，如是否有違反職業(yè)道德，企業(yè)文化的配合與不同類型工作所要求的職能表現(xiàn)…等。因此，完整的策略性績效管理應(yīng)兩者兼?zhèn)洌急戎?，越高階主管，目標(biāo)管理比重越高；相反地，越基層員工，則行為評量的比重應(yīng)越高。至于實(shí)際比重的訂定，則依公司與工作性質(zhì)而有所不同，只要能更周延管理員工績效即可。職能評量過去的行為評量偏向以人格特性為主，如針對員工配合度，給予不同等級評分(如特優(yōu)、優(yōu)、普通、需改進(jìn)、需大幅改進(jìn))，因較無明確的行為指標(biāo)描述，員工較難具體了解所須達(dá)到的要求，

對于主管而言，亦較易流于主觀判斷。近幾年來，「職能」觀念(CompetencyModel)已漸風(fēng)行,主因是職能是從公司策略、愿景、使命所衍生并分析員工所從事工作所需具備的能力、(CompetencyModel)已漸風(fēng)行,度,并經(jīng)整理成具體的行為事例指針,對主管與部屬而言,較易有共同認(rèn)知。再者,據(jù)研究分析,員工具有更完整或更高層次的職能,常是高績效的員工,較之往常的人格特性評量,與績效較具有直接關(guān)連性。平衡計(jì)分卡簡介平衡計(jì)分卡系由RobertKaplan與DavidNorton于1990年提岀來的績效管理新觀念，它是提供一個(gè)策略執(zhí)行因果關(guān)系的思考架構(gòu),將公司的愿景與策略轉(zhuǎn)換成一套具體、易懂的關(guān)鍵績效指針(KeyPerformanceIndications,簡寫KPI)，作為管理階層的績效追蹤與考核的管理工具。與傳統(tǒng)的策略性績效管理最大不同之處，是其強(qiáng)調(diào)提供一套平衡目標(biāo)的管理工具，亦即如何平衡短期目標(biāo)V.S.長期目標(biāo)，落后指針V.S?領(lǐng)先指標(biāo)，以及硬性客觀量度v.s.軟性主觀量度。好的平衡計(jì)分卡應(yīng)用是能清楚勾勒岀企業(yè)的策略執(zhí)行地圖〔AgoodBalaneedScorecardtellsthestoryofanorganization'sStrategy.〕平衡計(jì)分卡的四大構(gòu)面常見平衡計(jì)分卡是有以下四個(gè)構(gòu)面：財(cái)務(wù)構(gòu)面(Financial)主要是問「企業(yè)要達(dá)到什么財(cái)務(wù)結(jié)果來增加股東價(jià)值？」主要范例指針包括：?獲利率?營收成長和組合成本下降，生產(chǎn)力提升?資產(chǎn)利用與投資績效?風(fēng)險(xiǎn)管理顧客構(gòu)面(Customer)主要是問「要達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)，如何規(guī)劃顧客服務(wù)執(zhí)行策略？」主要范例指針包括：市場占有率顧客延續(xù)率顧客爭取率?顧客滿意率(時(shí)間/品質(zhì)/價(jià)格)*顧客獲利率企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面（InternalBusinessProcess）主要是問「為了滿足顧客與股東，我們在那些流程必需表現(xiàn)卓越？我們?nèi)绾翁嵘齽?chuàng)新/營運(yùn)/售后服務(wù)流程生產(chǎn)力、品質(zhì)與速度？」主要范例指針包括：*時(shí)效*品質(zhì)/正確性*成本學(xué)習(xí)成長構(gòu)面（Learning&Development）主要是問「為了達(dá)到策略目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)如何改善現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)與管理制度并提升員工能力？」主要范例指針包括：*員工適職率*員工滿意度*員工離職率*員工生產(chǎn)力衡計(jì)分卡四個(gè)管理流程、澄清并詮釋策略由企業(yè)的高階主管將企業(yè)欲達(dá)到企業(yè)愿景（vision）與策略加以澄清，確定那些是企業(yè)所要追求的目標(biāo)與所要評量的量度。二、溝通并連結(jié)策略目標(biāo)和量度將企業(yè)的愿景（vision）與策略充份與員工溝通，讓公司的員工都了解到自己所處職位的角色目標(biāo)，同時(shí)能結(jié)合企業(yè)的策略目標(biāo)和量度。三、設(shè)定指標(biāo)并校準(zhǔn)策略行動(dòng)方案將量度設(shè)定成可衡量指標(biāo)（KPI）。平衡計(jì)分卡（BSC）可幫助企業(yè)在建立指標(biāo)之后，對于一些具有突破性的指針做品質(zhì)、流程等方面的改造；亦即調(diào)整策略行動(dòng)方案，以符合所設(shè)定的目標(biāo)。四、加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí)在此階段中，主要是要讓經(jīng)營管理階層的人員對于之前所設(shè)定的策略目標(biāo)與量度是否能夠完全達(dá)到預(yù)設(shè)的財(cái)務(wù)、顧客、

企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等各層面的要求，有檢討改善機(jī)會(huì)。假使沒有達(dá)到的話，經(jīng)營管理階層可針對策略目標(biāo)或整個(gè)計(jì)劃及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)救動(dòng)作。平衡計(jì)分卡作為策略管理的架構(gòu)流程平衡計(jì)分卡作為策略管理的架構(gòu)流程衡計(jì)分卡各構(gòu)面策略的展開一、決定公司經(jīng)營策略重點(diǎn)在展開平衡計(jì)分卡各構(gòu)面策略前，首先經(jīng)營團(tuán)隊(duì)須清楚布達(dá)公司當(dāng)年度經(jīng)營策略重點(diǎn)與目標(biāo)常見策略目標(biāo)是以增加營收與在微利時(shí)代的今日，企業(yè)經(jīng)營策略重點(diǎn)趨勢大多以損益優(yōu)先常見策略目標(biāo)是以增加營收與降低成本為主。

決定財(cái)務(wù)構(gòu)面策略基于公司策略重點(diǎn)，展開并設(shè)定相關(guān)連的財(cái)務(wù)構(gòu)面策略。三、決定顧客構(gòu)面策略在決定財(cái)務(wù)策略后，則須決定顧客策略，以確保達(dá)成預(yù)期財(cái)務(wù)目標(biāo)。四、決定內(nèi)部流程構(gòu)面策略為順利達(dá)成顧客策略目標(biāo)，那些流程是關(guān)鍵流程，如何有效建立或提升流程效率與效能，需要那些流程管理策略。五、決定學(xué)習(xí)成長構(gòu)面策略要達(dá)到流程策略管理目標(biāo)，員工那些知識(shí)、技能與態(tài)度需提升，以提高生產(chǎn)力，進(jìn)而達(dá)成公司所設(shè)定的流程、顧客與財(cái)務(wù)目標(biāo)。透過上述由上而下的因果關(guān)系推衍與由下而上的達(dá)成確認(rèn)，便可有效討論岀公司經(jīng)營方向的策略地圖（Roadmap）。另附下圖以便闡述這四構(gòu)面之間的策略關(guān)連性。營暢長策咯成方降低營暢長策咯成方降低両新產(chǎn)審増加畫客讎鶴買易鍵績效衡量指針建立增加重*5/在前一單元提到平衡計(jì)分卡各構(gòu)面策略重點(diǎn)如何展開后，今天則將介紹如何建立各構(gòu)面策略重點(diǎn)的關(guān)鍵績效管理指針製造成本四呆）製造成本四呆）(KeyPerformanceIndicators,簡稱KPI)。關(guān)鍵績效管理指針的建立，主要目的為具體提供經(jīng)營層主管，有關(guān)策略重點(diǎn)執(zhí)行狀況信息，就好像飛機(jī)駕駛員需依賴儀表板提供有關(guān)風(fēng)向、高度…等信息，來調(diào)整飛行以順利達(dá)到目地的一樣；對企業(yè)而言，知道自己公司的經(jīng)營處于何種狀況，是極為重要的管理活動(dòng)。誠如美國俚語所言：「你評估什么，就得到什么?！?Yougetwhatyoumeasure.)要掌握公司是否能達(dá)預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)，絕對需要一些衡量指標(biāo)。將衡量指針數(shù)值化、搜集數(shù)據(jù)窗體(data)、或借著圖表化方式呈現(xiàn)等，即可進(jìn)行一目了然的管理。關(guān)鍵績效衡量指針種類一、領(lǐng)先指標(biāo)(leadingindicator)反映出現(xiàn)在的行為，對未來可能造成的結(jié)果。該指針又被稱為「績效驅(qū)動(dòng)因素」(Performancedrivers)，以顯示落后指標(biāo)可否達(dá)成之早期訊號(hào)。二、落后指標(biāo)(laggingindicator):反映出過去行為的結(jié)果，即成果衡量指標(biāo)(Outcomemeasures)，通常是財(cái)務(wù)性指標(biāo)。落后指標(biāo)是結(jié)果面的指針，當(dāng)發(fā)現(xiàn)落后目標(biāo)要求時(shí)，通常為時(shí)已晚。有人比喻，若公司只設(shè)落后指標(biāo)，就宛如只看后照鏡開車，當(dāng)路況筆直良好時(shí)，尚可應(yīng)付，若遇崎嶇山路，恐險(xiǎn)境百出了；相反地，若只設(shè)領(lǐng)先指標(biāo)，雖較易預(yù)期落后指標(biāo)的完成，但就好比馬拉松賽跑一樣，一開始跑第一名的，不見得最后是第一個(gè)到達(dá)終點(diǎn)站。因此，最好兩種指標(biāo)兼具，以達(dá)指標(biāo)管理的平衡性策略甘標(biāo)K蘇指標(biāo)）（領(lǐng)翔標(biāo)）戰(zhàn)■耳的Hr-<4#&報(bào)（Z）:騒》頭客瀝盍度SfiSflfBu&春施的冒酹逍度sm顕埔易品tt貳回莊容彌少內(nèi)⑴:BSStrEoD內(nèi)吃j：品胃改告內(nèi)CJ）；3AW內(nèi)紳:JB枚碗內(nèi)的；斑改蓉新産圖冶收不良事孚⑴:弼儺辰郭）*鈕晉車加養(yǎng)號(hào)孚孚（3）：培養(yǎng)主<=>s.Aft量號(hào)字頁所附下圖，即能清楚闡述各構(gòu)面策略重點(diǎn)與領(lǐng)先、落后指標(biāo)建立之關(guān)系連結(jié)四種觀點(diǎn)指標(biāo)策略地圖例紳』培懸管丫—■■■■iSiS頭敢基新產(chǎn)15｝增tn）?客絹言t怦Ifitm?**1Wft/BS/Eag/fflA/便可有效討論岀公司經(jīng)營方向的策略透過上述由上而下的因果關(guān)系推衍與由下而上的達(dá)成收確認(rèn)便可有效討論岀公司經(jīng)營方向的策略內(nèi)習(xí)地圖(Roadmap)。另附下圖以便闡述這四構(gòu)面之間的策略關(guān)連性。業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的注意事項(xiàng)企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的好處，是較能將企業(yè)的愿景與策略轉(zhuǎn)換成具體的行動(dòng)，并較能平衡傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)與前瞻性的非財(cái)務(wù)目標(biāo)，以期不僅能達(dá)成短期目標(biāo)，亦能追求永續(xù)經(jīng)營。有些企業(yè)經(jīng)營主管表示，過去若公司的策略規(guī)劃資料遺失，對公司并無重大影響，但若公司依平衡計(jì)分卡所建立的策略地圖遺漏或外流，恐將有公司經(jīng)營機(jī)密「全都露」之虞，足見其在公司策略執(zhí)行的重要性了。然而，企業(yè)要導(dǎo)入平衡計(jì)分卡之前，要先考慮以下因素：一、是否已經(jīng)有清楚的愿景及價(jià)值觀。、是否已經(jīng)有清楚的策略方向。三＞是否有高階經(jīng)營主管的承諾與支持。四、是否已經(jīng)有完善的績效管理制度。五、導(dǎo)入單位的專業(yè)程度。六、直線主管的配合程度。七、資源投入的程度。若尚未準(zhǔn)備好，則建議還是先把上述基本工程先備齊，再以小規(guī)模試行累積經(jīng)驗(yàn)后，再逐漸擴(kuò)及至全公司實(shí)施。業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡之步驟決定導(dǎo)入的方式一、若企業(yè)已準(zhǔn)備好上一單元介紹的應(yīng)注意事項(xiàng)，在決定導(dǎo)入時(shí)，要先計(jì)劃以下三件事：決定適用的員工層級通常以主管人員為適用對象，因其工作職責(zé)較能掌控與較有發(fā)揮空間。至于一般員工是否納入，則取決于工作性質(zhì)與公司規(guī)模，如僅是例行行政處理且公司規(guī)模龐大，因?qū)静呗詧?zhí)行較無實(shí)質(zhì)影響，可不適用。決定導(dǎo)入的方式，一般而言，大多采Topdown模式，依序先從高階主管、中階主管與一般員工逐層導(dǎo)入方式。決定導(dǎo)入的時(shí)程依公司規(guī)模而定，規(guī)模越大者，導(dǎo)入時(shí)程就越長。依制度導(dǎo)入經(jīng)驗(yàn)而言，第一年通常是試行期，第二年是改善期，第三年才是成熟期。、溝通

新制度導(dǎo)入成功與否，溝通」扮演著關(guān)鍵性角色，要清楚與員工溝通為何要導(dǎo)入新制度、對公新制度導(dǎo)入成功與否，司有何助益、以及對員工的影響…等，以排除員工疑慮、爭取員工支持，則推行時(shí)，將可達(dá)事半功倍之效。三、訓(xùn)練員工有意愿配合是不夠的，還必須具備相關(guān)知識(shí)與技能，因此，相關(guān)訓(xùn)練絕不可或缺。四、實(shí)施年初，是由經(jīng)營主管先設(shè)定目標(biāo)后，再由下一層主管承接目標(biāo)，以確保目標(biāo)層層傳達(dá)(Goalcascading)；年中，則須定期執(zhí)行績效檢討(Mid-termreview)；年底，則進(jìn)行績效考核與面談(Performaneeappraisal)。財(cái)務(wù)構(gòu)面的績效驅(qū)動(dòng)因素財(cái)務(wù)策略目標(biāo)常反應(yīng)企業(yè)策略執(zhí)行方向，也常因企業(yè)所處生命周期的不同而有所差異。處于成長期企業(yè)的財(cái)務(wù)策略目標(biāo)重點(diǎn)，絕對與處于成熟期的企業(yè)有相當(dāng)大的不同。一、成長期財(cái)務(wù)策略目標(biāo)以銷售成長率、業(yè)績達(dá)標(biāo)率、投資/研發(fā)占營收百分比為主、成熟期財(cái)務(wù)策略目標(biāo)增設(shè)新產(chǎn)品/服務(wù)、新通路、新組合、新定價(jià)、新應(yīng)用、投資報(bào)酬率、資產(chǎn)利用率相關(guān)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，使?fàn)I業(yè)得以持續(xù)穩(wěn)定成長。

三、衰退期財(cái)務(wù)策略目標(biāo)增設(shè)毛利提高、成本降低的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如降低產(chǎn)品與服務(wù)的直接成本、減少間接營業(yè)費(fèi)用成本將業(yè)務(wù)組合從高成本的通路移轉(zhuǎn)至低成本的通路?？蜆?gòu)面的績效驅(qū)動(dòng)因素顧客獲利率與顧客主要的績效驅(qū)動(dòng)因素如下圖，共分市場占有率、顧客保有率、新顧客爭取率、滿意度。顧客獲利率與顧客顧客構(gòu)廁的績效驅(qū)動(dòng)因素一、市場占有率主要包括整體市場占有率與目標(biāo)市場占有率。二、顧客保有率主要包括既有顧客延續(xù)率與抱怨顧客延續(xù)率。三、新顧客爭取率主要包括促銷活動(dòng)轉(zhuǎn)換率（轉(zhuǎn)換率=成交顧客數(shù)/潛在顧客數(shù)）、新產(chǎn)品/新服務(wù)/新通路/新定價(jià)所帶來新顧客占業(yè)務(wù)量百分比。

四、顧客獲利率主要包括依不通目標(biāo)顧客群/通路分別計(jì)算其獲利率，以及衡量招來新顧客的平均成本(招攬成本/新顧客數(shù))與平均收益(新顧客收益/促銷活動(dòng)成本)。五、顧客滿意度主要是顧客抱怨數(shù)與顧客滿意度調(diào)查結(jié)果。流程構(gòu)面的績效驅(qū)動(dòng)因素企業(yè)內(nèi)部流程主要可區(qū)分為三大流程一創(chuàng)新流程、營運(yùn)流程與售后服務(wù)流程。一般而言，流程績效衡量因素，主要有如下四點(diǎn)：品質(zhì)(Q—Quality):改進(jìn)品質(zhì)，增加良率。成本(C—Cost)：擴(kuò)大產(chǎn)量，降低成本。服務(wù)(S—Service)：縮短周期，提高服務(wù)。價(jià)值(V—Value):創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)而剖新流程營運(yùn)流程館後服務(wù)流誼需求剖新流程營運(yùn)流程館後服務(wù)流誼創(chuàng)新流程主要包括如何縮短新產(chǎn)品與服務(wù)的開發(fā)與上市的前置時(shí)間，以滿足目標(biāo)顧客的期望。衡量指針是新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間與新產(chǎn)品上市時(shí)間。營運(yùn)流程所謂營運(yùn)流程系指從收到顧客訂單至遞交產(chǎn)品或服務(wù)給該顧客為止。衡量指標(biāo)為準(zhǔn)時(shí)

制作完成時(shí)間/準(zhǔn)時(shí)送達(dá)時(shí)間、良率/廢品率/退貨率、成本控制/降低。三、售后服務(wù)流程主要包括有問題響應(yīng)速度（顧客提岀要求至問題完全解決所需時(shí)間）、一次成功率（顧客問題一次便解決的比率）與收款時(shí)效（衡量產(chǎn)品/服務(wù)遞交后至顧客付清尾款時(shí)間）。習(xí)成長構(gòu)面的績效驅(qū)動(dòng)因素學(xué)習(xí)成長構(gòu)面的主要績效驅(qū)動(dòng)因素為員工滿意度、員工離職率與員工生產(chǎn)力一、員工滿意度一般而言，員工滿意度調(diào)查頻率為二年一次；問卷內(nèi)容，主要包括對公司組織氣候、管理制度、工作環(huán)境、個(gè)人發(fā)展、薪資福利…等構(gòu)面的滿意度調(diào)查二、員工離職率主要是指績效良好與主要員工的離職比率（離職人數(shù)/績效良好與主要員工總數(shù)）。三、員工生產(chǎn)力員工生產(chǎn)力計(jì)算為營業(yè)收入除以員工總數(shù)。有鑒于員工生產(chǎn)力的提升首賴于員工能力的提升；因此，其領(lǐng)先指標(biāo)有如下四點(diǎn)：平均訓(xùn)練時(shí)數(shù)技能撿定合格數(shù)職位適任率（符合特定重點(diǎn)職位資格的人數(shù)/組織預(yù)期需求人數(shù)）知識(shí)庫件數(shù)學(xué)習(xí)與成K的搞面績效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的目的

一般而言，績效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的主要目的，大致可分為以下四點(diǎn):使員工能專注于改善公司的財(cái)務(wù)結(jié)果。使員工能專注于執(zhí)行公司重要策略與營運(yùn)計(jì)劃促使員工行為與工作重點(diǎn)的改變。吸引、發(fā)展及留住優(yōu)良員工。因此，好的績效獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)，需同時(shí)滿足上述四點(diǎn)目的；換言之，舉凡績效評核項(xiàng)目與比重的界定(Performancemeasurementsandweights)、績效衡量水準(zhǔn)的設(shè)定(Performancelevels)、獎(jiǎng)金計(jì)算的方式(Performanceealeulation)、獎(jiǎng)金發(fā)放前題與最低門坎(Thresholdlevelofperformaneeforpayout)、預(yù)定獎(jiǎng)金發(fā)放的多寡(Sizeofincentiveawards)、獎(jiǎng)金發(fā)放的上下限(Minimumandmaximumaward)與獎(jiǎng)金發(fā)放整個(gè)作業(yè)執(zhí)行(Planadministration)???等，皆需精心設(shè)計(jì)，方能發(fā)揮預(yù)期效益。獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的且的參加人員的選擇(Partieipation)通常選擇與策略目標(biāo)執(zhí)行息息相關(guān)的經(jīng)營主管(Exeeutives)與高階/部門主管(Management)為主；其次，亦得重點(diǎn)性的選擇與策略執(zhí)行相關(guān)項(xiàng)目主管與專職人員。通常由公司最高主管核定名單，并報(bào)總公司或董事會(huì)同意。績效考核期(PlanCycle)通常配合公司的會(huì)計(jì)年度，例如從1月1日至12月31日。不過，有些策略目標(biāo)的執(zhí)行，需較長通常配合公司的會(huì)計(jì)年度，例如從此外，為避免經(jīng)營主管只追求當(dāng)年短時(shí)間才能顯現(xiàn)效益，并非皆能于當(dāng)年度完全展現(xiàn)出來績效；期績效，而犧牲公司中長期利益，而致公司經(jīng)營績效時(shí)好時(shí)壞，波動(dòng)過大；因此，對于經(jīng)營主管的考核期，有些公司會(huì)采當(dāng)年與去年兩年組織績效的平均值(Atwo-yearrollingaveragefortheorganizationalperformanceresults)。至于下一層的高階/部門主管，則以當(dāng)年度組織績效成果為衡量標(biāo)準(zhǔn)。此外，為避免經(jīng)營主管只追求當(dāng)年短績效評核項(xiàng)目(ObjectiveMix)通常區(qū)分為組織績效目標(biāo)(Organizationalperformaneeobjectives)與個(gè)人績效目標(biāo)(Individualperformaneeobjectives)。顧名思義，組織績效目標(biāo)是指有關(guān)公司經(jīng)營成果的目標(biāo)，如成長、獲利目標(biāo)；個(gè)人績效目標(biāo)，則是指根據(jù)工作職掌所要求達(dá)成的工作目標(biāo)。經(jīng)營主管的組織績效目標(biāo)，通常高達(dá)其整體目標(biāo)的50%?60%而其余主管部份，若行銷業(yè)務(wù)主管，則行銷業(yè)務(wù)單位的整體成長與獲利目標(biāo)將高達(dá)60%?70%而后勤支持主管，公司的組織績效目標(biāo)將占20%?30%績效目標(biāo)的定義與水準(zhǔn)的設(shè)定(Measures'definitionandPerformaneelevels)首先，是定義『績效目標(biāo)』的內(nèi)涵，例如獲利目標(biāo)是指稅前收益或是稅后收益？成長目標(biāo)的業(yè)績計(jì)算基準(zhǔn)為何？其次，是要設(shè)定不同的績效衡量水準(zhǔn)，此一部份必須與年初目標(biāo)設(shè)定相結(jié)合。般而言，目標(biāo)水準(zhǔn)的設(shè)定可分為三個(gè)水準(zhǔn)一滿足大部份期望(MeetsmostexpectationsorMinimumperformance)、滿足期望(Meetsexpectations)、遠(yuǎn)超過期望(Farexceedsexpectations)。組織績效的三個(gè)績效衡量水準(zhǔn)，須于年初于績效獎(jiǎng)金辦法中明列岀來；至于個(gè)人績效目標(biāo)，則是于年初目標(biāo)設(shè)定時(shí)，由主管與部屬依據(jù)年度策略目標(biāo)共同討論決定。績效獎(jiǎng)金計(jì)算的方式(Awardcalculation)績效獎(jiǎng)金計(jì)算的公式可參同樣地，績效獎(jiǎng)金計(jì)算的公式也須于年初于績效獎(jiǎng)金辦法中明列出來績效獎(jiǎng)金計(jì)算的公式可參考下表：目標(biāo)項(xiàng)目minimum基數(shù)target基數(shù)maximum基數(shù)0.5?0.8L1d1.2?1.5獲利目標(biāo)80%?90%100%110%?120%成長目標(biāo)80%?90%100%110%?120%費(fèi)用控制目標(biāo)-10%0%10%舉例而言，假若某家公司對獲利目標(biāo)的獎(jiǎng)金計(jì)算設(shè)定如下:目標(biāo)項(xiàng)Hminimum基數(shù)target基數(shù)maximum基數(shù)0.5獲利冃標(biāo)80%100%120%結(jié)果當(dāng)年公司獲利結(jié)果僅達(dá)到預(yù)設(shè)目標(biāo)的80%,那么該項(xiàng)目標(biāo)的獎(jiǎng)金基數(shù)(Payoutfactor)則是0.5;反之，若達(dá)預(yù)設(shè)目標(biāo)的120%則獎(jiǎng)金基數(shù)則是1.2。若是結(jié)果介于其間，有的公司采比例獎(jiǎng)金發(fā)放前題與最低門坎(Thresholdlevelofperformaneeforpayout計(jì)算，有的公司則采固定基數(shù)計(jì)算，視各公司不同狀況與需要而異。好的獎(jiǎng)金辦法設(shè)定，不僅要激勵(lì)個(gè)人追求高績效表現(xiàn)，同時(shí)要顧及團(tuán)隊(duì)整體績效；換言之，當(dāng)公司績效良好時(shí)，每位員工可共享經(jīng)營成果，但當(dāng)公司經(jīng)營不善時(shí)，每位員工則應(yīng)有同舟共濟(jì)的精神以共度難關(guān)。此外，為確保每位員工貢獻(xiàn)度，不能有吃大鍋飯的心態(tài)，對于績效不佳的員工，則不能共享成果以示懲誡?；谏鲜鲈瓌t，當(dāng)公司組織績效目標(biāo)(如獲利目標(biāo)與成長目標(biāo))未達(dá)最低標(biāo)準(zhǔn)(Minimumperformance)時(shí)，通常會(huì)停發(fā)當(dāng)年度績效獎(jiǎng)金；當(dāng)公司組織績效目標(biāo)達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，則依據(jù)實(shí)際組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)達(dá)成度予以計(jì)算獎(jiǎng)金基數(shù)；但若個(gè)人績效未達(dá)最低標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，即使組織績效達(dá)到，該個(gè)人亦不能領(lǐng)取獎(jiǎng)金。預(yù)定獎(jiǎng)金發(fā)放的多寡(Sizeofineentiveawards)獎(jiǎng)金來源通常有二種方式，一種是以全公司的利潤來提撥，即以全公司的年度損益計(jì)算后的結(jié)果，不管是按利潤達(dá)標(biāo)率或?qū)嶋H盈余數(shù)字來提撥，此種獎(jiǎng)金發(fā)放總額并非固定，隨盈余狀況而變動(dòng)。另一種是定額提撥，即以全體員工薪資的若干倍為獎(jiǎng)金提撥的上限，或?qū)Ω鞣N不同績效水準(zhǔn)