組織理論與設(shè)計(jì)

第3章管理幅度與層次設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)目的開篇案例主要內(nèi)容關(guān)鍵術(shù)語案例與討論復(fù)習(xí)與思考Q&A主要內(nèi)容第二節(jié)管理幅度設(shè)計(jì)第三節(jié)管理層次設(shè)計(jì)返回第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)計(jì)第一節(jié)管理幅度與管理層次的關(guān)系第一節(jié)職能設(shè)計(jì)概述管理層次與管理幅度的概念管理幅度與管理層次的關(guān)系1、管理幅度與管理層次的概念管理幅度亦稱管理跨度，指一名領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量管理幅度的大小，實(shí)際上意味著上級領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)活動量的多少管理幅度的概念說明，它既同人的狀況有關(guān)，也同業(yè)務(wù)活動的特點(diǎn)有關(guān)1、管理幅度與管理層次的概念管理層次稱組織層次，是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征從各級管理組織來定義——指從企業(yè)最高一級管理結(jié)構(gòu)到最低一級管理組織的各個(gè)組織等級從領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)來定義——指從最高一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的各個(gè)職務(wù)等級1、管理幅度與管理層次的概念按領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)劃分的管理層次要比按管理組織劃分的管理層次多一些大層次——組織層級小層次——職務(wù)層級管理層次，反映了組織機(jī)構(gòu)的層次數(shù)量，實(shí)質(zhì)上是組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式，各層次將擔(dān)負(fù)不同的管理職能2、管理幅度與管理層次的關(guān)系二者之間具有反比例的數(shù)量關(guān)系管理幅度與管理層次之間存在互相制約的關(guān)系，起主導(dǎo)作用的是管理幅度，即管理幅度決定管理層次，原因在于管理幅度的有限性上級的精力、經(jīng)驗(yàn)和知識是有限的下級的知識、能力、思想等素質(zhì)條件和分工條件的限制管理層次對管理幅度亦有一定的制約關(guān)系，在于與管理幅度相比，管理層次具有較高的穩(wěn)定性第二節(jié)管理幅度設(shè)計(jì)管理幅度的設(shè)計(jì)思想管理幅度設(shè)計(jì)多考慮的因素管理幅度設(shè)計(jì)的方法1、管理幅度的設(shè)計(jì)思想厄威克等古典管理理論關(guān)于管理幅度設(shè)計(jì)思想（1）主管人員應(yīng)該知道自己的管理幅度是有限的（2）認(rèn)為管理管理幅度存在一個(gè)固定的具體人數(shù)現(xiàn)代組織理論關(guān)于管理幅度的思想管理幅度是有限的有效管理幅度不存在一種普遍適用的固定的具體人數(shù)，而是變量，取決于影響因素組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因素，具體確定管理幅度的大小1、管理幅度的設(shè)計(jì)思想厄威克等古典管理理論關(guān)于管理幅度設(shè)計(jì)思想（1）主管人員應(yīng)該知道自己的管理幅度是有限的（2）認(rèn)為管理管理幅度存在一個(gè)固定的具體人數(shù)現(xiàn)代組織理論關(guān)于管理幅度的思想管理幅度是有限的有效管理幅度不存在一種普遍適用的固定的具體人數(shù)，而是變量，取決于影響因素組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因素，具體確定管理幅度的大小法國管理咨詢專家格拉丘納斯從上下級關(guān)系對管理幅度的影響，進(jìn)行了研究1、上下級的關(guān)系：（1）直接的單個(gè)關(guān)系（2）直接的組合關(guān)系（3）交叉關(guān)系2、各類關(guān)系的總和

n[2n-1+(n-1)]n為下屬人員的數(shù)量下屬人數(shù)關(guān)系總數(shù)123……1112…181618……1137424708……2359602不同下屬人數(shù)可能關(guān)系數(shù)9/25/2023112、管理幅度設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮的因素概括來講，可歸結(jié)為上下級關(guān)系的復(fù)雜程度：關(guān)系的數(shù)量相互接觸的頻率相互接觸所花費(fèi)的時(shí)間2、管理幅度設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮的因素管理工作的性質(zhì)上下級管理工作的復(fù)雜性、變化性和下級人員工作的相似性組織高層管理工作的幅度較少，基層幅度較大的原因就在于面對工作的復(fù)雜性、變化性有很大的區(qū)別人員素質(zhì)情況領(lǐng)導(dǎo)人員和下級人員的素質(zhì)，均會影響——加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身修養(yǎng)和下屬培訓(xùn)，提高雙方的工作能力2、管理幅度設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮的因素下級人員職權(quán)合理與明確的程度上級主管合理授權(quán)，職責(zé)明確、責(zé)權(quán)一致，下級可以在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立工作——發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，減少上級領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)計(jì)劃與控制的明確性及其難易程度計(jì)劃詳細(xì)具體、切實(shí)可行，下級明確自己的目標(biāo)、任務(wù)——通過計(jì)劃指導(dǎo)工作，而不是通過領(lǐng)導(dǎo)2、管理幅度設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮的因素控制工作，衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)是具體、定量的——有利于及時(shí)糾正和自我調(diào)節(jié)明確性，既和主觀努力程度有關(guān)，又受到某些客觀因素的制約信息溝通的效率與效果有效的溝通可以減少領(lǐng)導(dǎo)者為此而承受的時(shí)間負(fù)擔(dān)組織變革的速度下級人員和單位空間分布的相似性3、管理幅度的設(shè)計(jì)方法經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法通過對不同類型企業(yè)的管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得到的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為參照，再結(jié)合企業(yè)的具體情況確定管理幅度簡單易行，但帶有明顯的局限性——缺乏定量分析，主觀因素較強(qiáng)下級人數(shù)1345678910111213公司數(shù)61379118867108下級人數(shù)1415161820212324公司數(shù)41511121100美國100家大企業(yè)向公司總經(jīng)理報(bào)告工作的經(jīng)歷人數(shù)（戴爾）3、管理幅度的設(shè)計(jì)方法變量測定法將影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法確定管理幅度的大小確定影響管理幅度的主要變量（選擇與界定）美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司A、職能的相似性執(zhí)行職能的差異程度B、地區(qū)的相近性工作地點(diǎn)相距遠(yuǎn)近C、職能的復(fù)雜性主管的人員的任務(wù)和下屬或部門的工作性質(zhì)D、指導(dǎo)與控制的工作量下屬的素質(zhì)及需培訓(xùn)的工作量、授權(quán)的范圍、親自關(guān)心的程度3、管理幅度的設(shè)計(jì)方法美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司E、協(xié)調(diào)工作量下屬、部門和其他部門業(yè)務(wù)活動步調(diào)一致花費(fèi)的時(shí)間F、計(jì)劃工作量計(jì)劃的重要性、復(fù)雜性和所需的時(shí)間3、管理幅度的設(shè)計(jì)方法確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人工作負(fù)荷的影響程度A、按照差異程度將變量本身劃分為若干等級B、根據(jù)不同等級變量對上級負(fù)荷的影響程度，給與不同的權(quán)重確定各變量對管理幅度總的影響程度根據(jù)權(quán)數(shù)的得出總數(shù)值，然后根據(jù)主管擁有的助手的人數(shù)和工作內(nèi)容，進(jìn)行修正確定具體的管理幅度主管人員的總權(quán)數(shù)同管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值比較,進(jìn)行判斷和提出建議標(biāo)準(zhǔn)——公認(rèn)為組織與管理得法、并具有較大幅度的企業(yè)3、管理幅度的設(shè)計(jì)方法評價(jià)：變量測定法同經(jīng)驗(yàn)分析法相比，更為科學(xué)、合理；當(dāng)然，也帶有一定的主觀評價(jià)，就會有一定的誤差.第三節(jié)管理層次設(shè)計(jì)管理層次設(shè)計(jì)的其他制約因素管理層次設(shè)計(jì)的步驟和方法高層組織與扁平組織的擇優(yōu)選擇1、管理層次設(shè)計(jì)的其他制約因素企業(yè)縱向職能分工基本職能、關(guān)鍵職能需要通過縱向各層次、橫向各部門（或崗位）的分解，通過兩個(gè)方向的分工和協(xié)作才能夠得以履行管理層次的實(shí)質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式統(tǒng)一經(jīng)營、分散管理分散經(jīng)營、分散管理企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場狀況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)等因素將會決定不同的縱向職能分工1、管理層次設(shè)計(jì)的其他制約因素實(shí)際步驟：首先根據(jù)企業(yè)縱向職能分工確定基本的管理層次，然后管理幅度及其他因素分析、測算具體的層次劃分組織效率效率——組織能夠以最低限度的失誤或成本實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)依照有效管理幅度推算出來的管理層次，是企業(yè)所允許的最少層次2、管理層次設(shè)計(jì)的步驟和方法根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本的管理層次適合在統(tǒng)一的經(jīng)營戰(zhàn)略與政策之下的分散經(jīng)營的組織品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次總公司戰(zhàn)略總公專業(yè)管理層分公司經(jīng)營決策層分公司作業(yè)管理層分公司專業(yè)管理層經(jīng)營決策層專業(yè)管理層作業(yè)管理層9/25/2023252、管理層次設(shè)計(jì)的步驟和方法按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次組織效率，不僅要考慮防止領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度過大而降低效率，而且應(yīng)該考慮到下屬人員的積極性和完成任務(wù)的能力高效率組織——下屬有明確而充分的職權(quán)，能夠參與決策，了解集體的目標(biāo)；能夠提供安全與地位，每個(gè)人都有發(fā)展的機(jī)會；能夠依靠小集團(tuán)的團(tuán)結(jié)與合作，完成所承擔(dān)的任務(wù)按照組織的不同部分的特點(diǎn)，對管理層次作局部的調(diào)整企業(yè)的個(gè)別組織單位進(jìn)行針對性的調(diào)整3、高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)的擇優(yōu)選擇高層結(jié)構(gòu)——管理層次較多，管理幅度較小扁平結(jié)構(gòu)——管理層次較少，管理幅度較大1、兩種結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點(diǎn)分析（1）高層結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：A、主管人員有時(shí)間和精力對下屬進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)B、避免職務(wù)不清和多頭領(lǐng)導(dǎo)C、集體規(guī)模小，體現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)D、晉升機(jī)會，促使素質(zhì)提高總之——能夠有效地解決問題，保證領(lǐng)導(dǎo)的有效性不足：A、管理費(fèi)用大B、信息傳遞慢，易失真和誤解C、使計(jì)劃和控制工作較為復(fù)雜D、容易出現(xiàn)官僚主義情況9/25/202328（2）扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：A、信息傳遞快，失真少B、管理費(fèi)用省C、有利于解決復(fù)雜問題D、激發(fā)下級的干勁和提高其素質(zhì)不足：A、領(lǐng)導(dǎo)人難以進(jìn)行深入具體的領(lǐng)導(dǎo)B、人員素質(zhì)要求高，正副職之間不易劃清，不協(xié)調(diào)C、協(xié)調(diào)和取得一致意見更加困難2、高層結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)的選用與意義9/25/202329適用條件：高層結(jié)構(gòu)的適用條件人員素質(zhì)不高；管理工作較為復(fù)雜；不易標(biāo)準(zhǔn)化和管理基礎(chǔ)差；生產(chǎn)的機(jī)械化、自動化不高選用（1）要以權(quán)變的觀點(diǎn)正確對待高層結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)，善于根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，擇優(yōu)選用（2）同一企業(yè)內(nèi)部，對于具有不同特點(diǎn)的組織單位，也要在層次結(jié)構(gòu)上區(qū)別對待減少層次，必須以有效管理幅度為前提；組織設(shè)計(jì)中，必須從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，講究科學(xué)9/25/202330第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)計(jì)副職過多的弊端推行領(lǐng)導(dǎo)單職制推行領(lǐng)導(dǎo)單職制的主要措施1、副職過多的弊端副職過多的表現(xiàn)層層都有每層都多增加了干部編制，是造成機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的根源之一對下容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)；對上會出現(xiàn)相互推諉，不利于建立統(tǒng)一指揮和嚴(yán)格的責(zé)任制機(jī)構(gòu)臃腫，造成分工過細(xì)，協(xié)調(diào)工作大大增加2、推行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)單職制即企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)層不設(shè)或少設(shè)副職一般要求，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要盡量少設(shè)副職，中層和基層則盡量做到不設(shè)副職3、推行領(lǐng)導(dǎo)單職制的主要措施開展廣泛的社會協(xié)作——減少副職的根本性措施在堅(jiān)持專業(yè)分工的前提下，簡化橫向分工簡化與合并實(shí)行助理制和秘書制助理人員之領(lǐng)導(dǎo)的助手，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但不參與決策；行政秘書，處理行政雜務(wù)改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作方法，實(shí)行合理授權(quán)加強(qiáng)職工培訓(xùn)，提高