文檔三世人生：營(yíng)銷總經(jīng)理的職業(yè)生涯反思人力資源管理學(xué)資料

并不相信CMO具有在營(yíng)銷方面（至少是銷售）的權(quán)威性，但他們又否要反省一下自己的生存智商？本文對(duì)營(yíng)銷經(jīng)理人的三世人生進(jìn)行了比較理性化，眼光是看向未來(lái)的，而銷售人注重的是客戶利益，更多并不相信CMO具有在營(yíng)銷方面（至少是銷售）的權(quán)威性，但他們又否要反省一下自己的生存智商？本文對(duì)營(yíng)銷經(jīng)理人的三世人生進(jìn)行了比較理性化，眼光是看向未來(lái)的，而銷售人注重的是客戶利益，更多爾奇神話的根源在此；而西方成熟的經(jīng)理人薪酬制度，則是韋爾奇不經(jīng)理人的命運(yùn)一次又一次撞擊人們的神經(jīng)：第一代的倪潤(rùn)鋒、李經(jīng)緯、趙新先、陳榮珍們，第二代的陸強(qiáng)華、吳士宏、王志東、萬(wàn)明堅(jiān)、姚吉慶、李洪鋒們，第三代的李漢生、周險(xiǎn)峰志性事件，他們?cè)?jīng)影響過(guò)中國(guó)千百萬(wàn)的職業(yè)經(jīng)理人及社會(huì)公眾。經(jīng)理、CMO首席營(yíng)銷官為代表——以下簡(jiǎn)稱CMO）與企業(yè)經(jīng)理人（以總經(jīng)理、CEO首席職能部門經(jīng)理人（以下簡(jiǎn)稱CXO但他們的相對(duì)關(guān)注指數(shù)顯然比前面兩類經(jīng)理人要低調(diào)一些，盡管在很多企業(yè)里他們的實(shí)際權(quán)力或影響力往往超過(guò)前兩類經(jīng)理人。選擇CMO為標(biāo)本呢？在營(yíng)銷總經(jīng)理身上濃縮了一個(gè)營(yíng)銷人全部戰(zhàn)斗與奮斗的軌跡（過(guò)去是任何企業(yè)生存與發(fā)展必須首先發(fā)揮作用的管理機(jī)構(gòu)（現(xiàn)在同時(shí)這些人的作為與前途往孫子曰：知兵之將，生民之司命，國(guó)家安危之主也！什么樣的經(jīng)歷可以登上CMO的職位？什么樣的能力是CMO必備？從產(chǎn)生途徑與能力勝任兩個(gè)視角來(lái)觀察一下CMO的過(guò)去，其實(shí)是一回事。CMO產(chǎn)生的途徑有兩種：銷售路徑與市場(chǎng)路徑。CMO產(chǎn)生的兩大主要途徑，某種意義上也是兩種管理文化與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。的是客戶利益，更多考慮眼前的問(wèn)題，傾向于心理與情緒等人際交往層面。其矛盾處，營(yíng)銷人往往認(rèn)為銷售人員缺乏戰(zhàn)略與策略眼光，銷售人員則將營(yíng)銷人看成一群不務(wù)實(shí)際的空想爾奇神話的根源在此；而西方成熟的經(jīng)理人薪酬制度，則是韋爾奇不。在這兩類核心經(jīng)理人之外，還有以制造/生產(chǎn)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)（C自己是工仔”的位置，以四通、春蘭、TCL等為代表的危險(xiǎn)的MB表明，CMO謀求對(duì)人員的絕對(duì)控制將會(huì)制造無(wú)盡的沖突與煩惱；而對(duì)于CMO而言，市場(chǎng)總監(jiān)與銷售總監(jiān)是潛在的職位替代者，同時(shí)又是兩道防火墻。從銷售路徑產(chǎn)生的CMO是中國(guó)前30年的特色，如格力的董明珠、TCL電腦的楊偉強(qiáng)、聯(lián)想的楊元慶、微軟中國(guó)的吳士宏等。從CMO擔(dān)負(fù)的主要企業(yè)職能而言，從銷售路徑產(chǎn)生的CMO爾奇神話的根源在此；而西方成熟的經(jīng)理人薪酬制度，則是韋爾奇不。在這兩類核心經(jīng)理人之外，還有以制造/生產(chǎn)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)（C自己是工仔”的位置，以四通、春蘭、TCL等為代表的危險(xiǎn)的MB表明，CMO謀求對(duì)人員的絕對(duì)控制將會(huì)制造無(wú)盡的沖突與煩惱；而企業(yè)銷售總監(jiān)轉(zhuǎn)為CMO后會(huì)對(duì)市場(chǎng)部的職能進(jìn)行強(qiáng)化，但往往過(guò)于強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)部的銷售支持功能，而忽視了市場(chǎng)與消費(fèi)者的研究；市場(chǎng)總監(jiān)成為CMO后則經(jīng)常會(huì)對(duì)銷售組織進(jìn)行律。CMO無(wú)論是內(nèi)部升遷還是外部空降，其經(jīng)歷背景對(duì)于上任后的作為具有很強(qiáng)的引導(dǎo)作如果說(shuō)市場(chǎng)總監(jiān)與銷售總監(jiān)還更多的需要專業(yè)與業(yè)績(jī)的話，CMO卻必須面對(duì)企業(yè)政治，因此CMO的生存智慧與其過(guò)去世是完全不同的，未能對(duì)此有所領(lǐng)悟及調(diào)整，成為大多數(shù)CMO落馬的根本原因。CMO之政治化的突出特征是：CMO必須將其經(jīng)歷與學(xué)歷背景完全隱蔽在后臺(tái)，必須避免以自己的專業(yè)或興趣主導(dǎo)營(yíng)銷系統(tǒng)的運(yùn)作，CMO之關(guān)鍵已不在一事一戰(zhàn)的對(duì)錯(cuò)成敗，讓我們來(lái)看CMO的境關(guān)系圖景”：如何領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷系統(tǒng)是CMO的第一項(xiàng)工作。大致會(huì)出現(xiàn)三種情形：第一、清一色型，新不同型，也就是既沒(méi)有與自己明確對(duì)抗的人，也不壓制不同的意見(jiàn)，形成一種內(nèi)部有X力的團(tuán)隊(duì)氛圍。在第一種情形下，老板的絕對(duì)懷疑就象開(kāi)始時(shí)的絕對(duì)信任一樣，說(shuō)來(lái)就來(lái)，高路華黃仕靈與陸強(qiáng)華的恩怨表明，CMO謀求對(duì)人員的絕對(duì)控制將會(huì)制造無(wú)盡的沖突與煩惱；而第二種情形則是CEO或老板犯了CMO絕對(duì)控制同樣的錯(cuò)誤，處于疑人又用、用人又疑的觀念誤區(qū)，給未來(lái)更大損害的沖突埋放炸藥；第三種情形應(yīng)是CMO們必須營(yíng)造的一種良性管理結(jié)構(gòu)。CMO與老板的關(guān)系最具戲劇性：中國(guó)的民營(yíng)老板大都自己創(chuàng)業(yè)，對(duì)這些老板來(lái)說(shuō)，他容，由CMO去布置落實(shí)；放權(quán)型：老板基本不再過(guò)問(wèn)營(yíng)銷政策、人”！營(yíng)銷經(jīng)理人注定了在企業(yè)里擔(dān)負(fù)舉足輕重的地位，為企業(yè)開(kāi)疆拓CMO是中國(guó)前30年的特色，如格力的董明珠、TCL電腦的楊偉EO或老板）：動(dòng)而愈屈（《老子》）。CMO與老板的關(guān)系最具戲們并不相信容，由CMO去布置落實(shí)；放權(quán)型：老板基本不再過(guò)問(wèn)營(yíng)銷政策、人”！營(yíng)銷經(jīng)理人注定了在企業(yè)里擔(dān)負(fù)舉足輕重的地位，為企業(yè)開(kāi)疆拓CMO是中國(guó)前30年的特色，如格力的董明珠、TCL電腦的楊偉EO或老板）：動(dòng)而愈屈（《老子》）。CMO與老板的關(guān)系最具戲由此CMO與老板的關(guān)系形成三種形態(tài)：秘書型：CMO基本上起著老板與銷售人員包括經(jīng)銷商之間防火墻的作用，老板指示工作內(nèi)容，由CMO去布置落實(shí)；放權(quán)型：老板基本不再過(guò)問(wèn)營(yíng)銷政策、人員任用及執(zhí)行過(guò)程的事情，主要以計(jì)劃與業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)監(jiān)控與考核CMO；沖突型：老板與CMO產(chǎn)生分歧又一時(shí)無(wú)法替代。秘書型大都是老板舊臣，如聯(lián)想的楊元慶可算此類型經(jīng)理人的榜樣，既能出新又深得老板真?zhèn)鳎ǜ筛钢M放權(quán)型如格力董明珠、格蘭仕俞堯昌等。怕的是CMO與老板出現(xiàn)供應(yīng)與需求的錯(cuò)位：如老板希望的是秘書型的CMO，卻招來(lái)了一個(gè)強(qiáng)勢(shì)型的CMO，于是CMO沖撞老板的事就會(huì)經(jīng)常發(fā)生，其結(jié)果自不必多言。新浪的王志東、TCL的手機(jī)狂人萬(wàn)明堅(jiān)等，當(dāng)經(jīng)理人與老板意志產(chǎn)生沖突的情形下，都免不了與資本倉(cāng)皇揮別的命運(yùn)。對(duì)于CMO來(lái)說(shuō)，與同聊尤其是各職能部門的CXO們的關(guān)系，也是決定其命運(yùn)的力量。這里才是企業(yè)政治真正的江湖。職能部門始終對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)構(gòu)成一定的制約，這是企業(yè)組織結(jié)從以上對(duì)CMO情境的分析可以看出，CMO的生存智慧首先是處理人際關(guān)系的能力，CMO們的使命就是不斷地提高企業(yè)回收現(xiàn)金的能力，即確保企業(yè)持續(xù)地?cái)U(kuò)大銷售額及的危險(xiǎn)道路上翻船的制度保證。但有幾個(gè)中國(guó)的CMO或CEO有機(jī)會(huì)或能力做到韋爾奇之境界呢？3年從0到80億的萬(wàn)明堅(jiān)要承受40%下滑的屈辱，從7億做到43億的創(chuàng)維陸強(qiáng)華要面對(duì)黃宏生對(duì)增長(zhǎng)幅度過(guò)低”的不滿，掌握小霸王命運(yùn)的段永平無(wú)法改變自己是工仔”的位置，以四通、春蘭、TCL等為代表的危險(xiǎn)的MBO試驗(yàn)，不過(guò)是經(jīng)理人尋找價(jià)值的具有時(shí)代特色的方式。CMO的將來(lái)世向何處去？這是中國(guó)當(dāng)前不成熟市場(chǎng)環(huán)境下必須認(rèn)真思考的問(wèn)題，關(guān)乎經(jīng)理人的道德境遇與職業(yè)前途。大致有四種路向：第一、走向CEO.從數(shù)字看，只有25%左右的CEO是從CMO任上得到升遷，這表明CMO與其他的CXO們相比并非升任CEO的最近職位。實(shí)際上，CMO向企業(yè)經(jīng)理人發(fā)展不是CMO的當(dāng)然路徑。為代表的其他管理職能部門經(jīng)理人（以下簡(jiǎn)稱CXO），但他們的相員任用及執(zhí)行過(guò)程的事情，主要以計(jì)劃與業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)監(jiān)控與考核CM分析可以看出，CMO的生存智慧首先是處理人際關(guān)系的能力，即商了他們獨(dú)特的人生觀與領(lǐng)導(dǎo)魅力，他們會(huì)更加注重在企業(yè)戰(zhàn)略的旗幟第二、個(gè)人創(chuàng)業(yè)。盡管大成功的企業(yè)家都有銷售的經(jīng)歷，如XX的王永慶、日本的松下幸之助等，但從CMO或CEO開(kāi)始個(gè)人創(chuàng)業(yè)而成大功的并不多，如健特生物的史玉柱、蒙牛的牛根生、步步高的段永平等。個(gè)人創(chuàng)業(yè)并非CMO的最佳選擇，因?yàn)闆](méi)有幾個(gè)為代表的其他管理職能部門經(jīng)理人（以下簡(jiǎn)稱CXO），但他們的相員任用及執(zhí)行過(guò)程的事情，主要以計(jì)劃與業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)監(jiān)控與考核CM分析可以看出，CMO的生存智慧首先是處理人際關(guān)系的能力，即商了他們獨(dú)特的人生觀與領(lǐng)導(dǎo)魅力，他們會(huì)更加注重在企業(yè)戰(zhàn)略的旗幟第三、橫向跳槽。這是目前CMO流動(dòng)的主要途徑，如高群耀從微軟空降到惠普，嚴(yán)旭從珠江啤酒進(jìn)入XX啤酒華南事業(yè)部等。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的跳槽及日益流行的體移對(duì)CMO們的職業(yè)操守產(chǎn)生質(zhì)疑。聯(lián)縱智達(dá)的何慕、XX采納的朱玉童以及活躍在中國(guó)營(yíng)銷舞臺(tái)的蜥蜴團(tuán)隊(duì)、魏慶培訓(xùn)、愛(ài)成CMO是營(yíng)銷人的頂峰，也是職業(yè)經(jīng)理人的真正開(kāi)始。在營(yíng)銷路上奮斗的兩大系統(tǒng)（市場(chǎng)與銷售）人員，只有攀上CMO才可以領(lǐng)略營(yíng)銷的真實(shí)境況：壓力、苦惱、樂(lè)趣。CMO的三