英美日公司治理體制比較研究

英美日公司治理體制比較研究

berryandmean（1932）認為，科技發(fā)展使大規(guī)模生產(chǎn)比分散的手工生產(chǎn)效率更低，但大規(guī)模生產(chǎn)所需的資源如此廣泛。只有向許多分散的投資者出售股票以滿足他們的資本需求。所有權(quán)分散導致所有權(quán)和控制權(quán)分離，股東成為“不重要的所有者”，經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)移給了管理者。這一理論范式曾經(jīng)主導學術(shù)界60余年，直到20世紀90年代，美國的馬克·J·洛（1999）才提出質(zhì)疑：技術(shù)和規(guī)模經(jīng)濟所需要的儲蓄可以經(jīng)由證券市場也可以經(jīng)由金融中介轉(zhuǎn)化為投資，為什么美國選擇了證券市場而不是金融中介呢？洛認為根源在于制度環(huán)境，包括政治、法律和社會意識形態(tài)等。美國是一個移民國家，移民中許多人曾在母國遭受各種各樣的政治迫害，他們不喜歡權(quán)力在私人手中大規(guī)模集中。還有許多人會從對大機構(gòu)的限制中獲利，他們形成了利益集團。具有平民主義意識的個人和利益集團通過各種途徑對政治施加影響。一些正直的政治家順應(yīng)了這一大勢，對金融中介實行了嚴格的管制。阿爾弗雷德·錢德勒（1987）曾經(jīng)描述了18世紀末19世紀初美國銀行業(yè)的情況：對金融服務(wù)的需求刺激了股份制銀行的發(fā)展，繼1781年第一家股份制銀行———北美銀行成立到1820年，全國共有307家股份銀行，全部是為當?shù)胤?wù)的。20年代崛起的美國第二銀行是當時唯一有分支機構(gòu)的商業(yè)組織，帶有中央銀行的性質(zhì)。他不僅為當?shù)靥峁└哔|(zhì)量的服務(wù)，而且在全國，甚至國際范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)。1830年，他在全國各地的分行有22個。不過，由于第二銀行對經(jīng)濟權(quán)力的控制過于集中，而且是聯(lián)邦政府銀行，這就使他的活動甚至存在本身都在政治上成為大問題。1823年，杰克遜總統(tǒng)否決了該行在1836年重新核準成立的議案，從而扼殺了第一家全國性金融中介組織，第二銀行被迫于1836年結(jié)束營業(yè)。從此，美國銀行業(yè)的基本框架———一個不能隨意跨州設(shè)立分行的分散化的銀行體系就開始形成了。1927年的麥克馬登法案重申了將分行限制在一個州內(nèi)；1933年的格拉斯-斯蒂格爾法分離了商業(yè)銀行與投資銀行業(yè)務(wù)，使銀行遠離證券交易；同年通過的聯(lián)邦存款保險制度保護了小銀行的利益。由于分散化的銀行體系缺乏及時直接地提供金融服務(wù)的能力，當大企業(yè)需要巨額資金時，不得不求助于證券市場。與美國相比，德國是沿著另外的路徑演進的。19世紀70年代，俾斯麥統(tǒng)一德國后，實行中央集權(quán)統(tǒng)治，為發(fā)展工業(yè)，極力主張創(chuàng)建大銀行，并促進了向銀行長期投資提供流動性的中央銀行的建立和發(fā)展。銀行為保障貸放資金的安全，自然愿意參與公司治理。不過，銀行通過持有股票獲得公司治理權(quán)則純屬偶然。當時，剛剛統(tǒng)一的德國對證券交易要征收印花稅，股票所有者為了避稅，自愿把股票存放在銀行里，由銀行以銀行的名義登記持有，并對客戶之間的股票買賣相機進行配對。由于交易是在銀行內(nèi)部完成的，沒有發(fā)生應(yīng)納稅的交割行為，因此，用不著納稅。這樣，銀行就獲得了客戶的委托投票權(quán)。盡管德國的銀行也受到了來自政治方面的壓力和限制，但比美國要弱小得多。對德國銀行的限制常常是非正式的和自愿實施的。當然，共同決定制是一個例外，他是一種法定的勞動對資本，或者說，人力資本對物質(zhì)資本的制衡形式。共同決定的思想淵源可以追溯到19世紀，當時一些宗教團體為了軟化資本主義、培養(yǎng)不受社會主義影響的工場社團，找到一條介入資本主義和社會主義之間的中間道路，便宣揚和支持共同決定制。1918年，德國頒布了第一部有關(guān)共同決定的法案，這只是一個開端。1951年，議會通過了《煤、鋼鐵行業(yè)共同決定法》；1952年通過并于1972年重新修訂了《公司組織法》；1976年頒布了《共同決定法》。這些法律規(guī)定了不同類型和規(guī)模的企業(yè)職工參與決定的具體形式和途徑，以及權(quán)利和義務(wù)。法律的每一次頒布和修改，幾乎都是工人與資方斗爭的結(jié)果。共同決定制在某種程度上起到了調(diào)動職工積極性、緩和勞資對立的作用。另外，阻止了惡意收購的發(fā)生，因為惡意收購會造成職工失業(yè)，監(jiān)事會中的職工參與使股東永遠無法控制監(jiān)事會，從而也就難以作出對職工不利的決策。再看日本。日本是一個在19世紀晚期接受德國法系成文法但“二戰(zhàn)”以后又接受美國式公司法的國家（皮斯托等2002）。二戰(zhàn)前，日本占統(tǒng)治地位的企業(yè)組織是財閥。所謂財閥，是指由封建家族控制著大量銀行和工商企業(yè)的金融寡頭。二戰(zhàn)期間，日本實行戰(zhàn)時命令經(jīng)濟。1943年生效的《軍需公司法》宣布以管理人員的自主經(jīng)營代替大股東的控制，并通過商法的特殊條款來限制股東的權(quán)力，這造成了內(nèi)部職工的控制。為方便對戰(zhàn)時生產(chǎn)的監(jiān)督，軍方還指定一家銀行牽頭對軍火制造商審計，這是主銀行體制最初的萌芽。二戰(zhàn)后，受美國的影響，日本政府和實業(yè)界普遍接受了雇員持股和參與管理的思想，認為公司應(yīng)當是由管理人員溝通的工人和股東的合作體。而盟軍最高司令部則將重點放在解散財閥上，包括：剝奪財閥家族任命企業(yè)高級管理人員的權(quán)利；切斷控股公司與子公司之間的連鎖關(guān)系；將前財閥的股票用公眾認購、承銷和向雇員出售等方式私有化和分散化。盡管他們對銀行持股作出了限制，規(guī)定日本銀行不得持有其他企業(yè)5%以上的股票，并分離了商業(yè)銀行和投資銀行業(yè)務(wù)。但后來卻對金融業(yè)與工商業(yè)密切關(guān)系的發(fā)展視而不見，從而使日本在短短幾十年的時間內(nèi)，股票迅速由個人流向銀行和保險公司，并通過交叉持股將金融業(yè)與工商業(yè)綁在了一起。由此可見，治理制度的形成具有路徑依賴的特征。如果安德魯·杰克遜不在1836年摧毀了美國第二銀行，就不會有發(fā)達的證券市場和分散的所有權(quán)，也就不會出現(xiàn)經(jīng)營者控制；如果沒有俾斯麥的強權(quán)統(tǒng)治和證券交易印花稅，就不會有德國的全能銀行和代理投票權(quán)；如果沒有第二次世界大戰(zhàn)和戰(zhàn)后美國的軍管，就不會有日本的主銀行體制和法人的交叉持股。1995年，MarkJ.Roe在比較公司治理國際會議（布魯塞爾）上講過這樣一個故事：幾十年前，一個皮貨商人在樹林中開辟了一條路，為了避開狼窩和其他危險地帶，路是彎的。后來，駕著馬車的旅行家們來到這里，沿著皮貨商人選擇的路徑走下去，并清除了路上的雜草和樹木。盡管危險已經(jīng)沒有了，他們?nèi)岳^續(xù)加深拓寬這條彎路。工業(yè)界人士來到這里并在路的拐彎處安營扎寨；住宅開發(fā)商們聞風而動，在附近建起了住宅。當?shù)爻墙ú块T為方便大卡車通行，拓寬了道路，并鋪設(shè)了路面。現(xiàn)在該重新整修路面了，當局應(yīng)該把路弄直嗎？看上去沒有理由要摧毀路腰處的工廠和住宅，甚至他們不可能把路弄直。今天這條依賴于幾十年前皮貨商選擇的路徑，不是當局想怎么建就怎么建的。社會在路上和路邊進行了大量投資，按當前路徑保留路的彎曲比花錢另建一條新路要更好。如果路彎的太大，可以開發(fā)新技術(shù)使路上的汽車更好地適應(yīng)道路，而不必犧牲速度。如果新技術(shù)噪音太大，沿路就會出現(xiàn)隔音墻。與直路相比，駕駛員們將會受到更好的訓練和控制。杰克遜、俾斯麥和美國最高盟軍司令部實際就是那位皮貨商人。路徑依賴有強弱之分。Leibowitz和Margolis(1999,2002）區(qū)分了三種不同程度的路徑依賴：一級（first-degree）路徑依賴是指路徑依賴僅是決策的持久性或耐力的形成要素，與效率無關(guān)，不花費成本人們不會離開最初選擇的路徑，這條路徑不一定是唯一最優(yōu)的，但卻是最優(yōu)的；二級(second-degree)路徑依賴是指人們在沒有良好信息的情況下決策，當初做出選擇時，人們沒有認識到所選路徑的缺陷，最終會后悔這種選擇，但要改變它，需要花費巨大的代價；三級(third-degree)路徑依賴是指有關(guān)無效選擇的良好信息是具備的，但由于沒有辦法與別人協(xié)調(diào)集體選擇更有效率的替代物，缺乏效率的技術(shù)仍然被采用。MarkJ.Roe(1997）將技術(shù)上的路徑依賴用于制度變遷分析，區(qū)分了三種型式的路徑依賴：弱型、半強型和強型。弱型路徑依賴對作為最終結(jié)果的制度形式作了解釋，但只說明了相對效率，它不需對過程（人們?nèi)绾蔚竭_目前所在的位置）有太強的解釋，在某種意義上，每一種現(xiàn)存的制度形式都可能是相當不錯的。半強型路徑依賴引致了缺乏效率的路徑，人們后悔這種結(jié)果，但不會出錢改變它。強型路徑依賴雖然也導致了缺乏效率的路徑，也值得花錢去改變，不過，由于公共選擇和信息問題帶來的行動的實際成本是如此之高，以至人們無法重建，只能維持現(xiàn)狀。歷史的路徑依賴導致了現(xiàn)實中公司治理制度的不同。這些體制都是有效率的嗎？或者，他們都是無效的嗎？從發(fā)達國家的情況看，無論美國的體制，德國的體制，還是日本的體制，都不是十全十美的，都有缺陷和局限性，但卻在20世紀80年代使這三個國家成為世界三大經(jīng)濟強國，成為全球競爭者。這說明這些體制總體上并不是無效率的，至少他的無效率被體制其他方面的有效率所抵消，因為一個高度發(fā)達的經(jīng)濟是不會擁有束縛其大企業(yè)成功運作的治理制度的，否則這個國家的經(jīng)濟就不可能是高度發(fā)達的。從長期看，全球競爭的加劇會減少或消除治理制度的無效率，那些治理制度薄弱的企業(yè)會衰落。另外，便宜的通訊費用和國際研討會促進公司治理信息的傳播與交流，使各個國家和企業(yè)相互學習，取長補短。雖然無效率的制度可能在一個社會中扎根，但不可能使這個社會的經(jīng)濟繁榮，除非治理制度對這個國家及其企業(yè)的發(fā)展無關(guān)緊要（MarkJRoe,1995）。從歷史上看，美國的公司治理是以比較弱的金融中介開端的，但逐漸發(fā)展了一個比較強的董事會，而以相對比較強的金融中介起步的德國和日本卻發(fā)展了一個比較弱的董事會。多少年來，美國公司治理改革的一項主要任務(wù)就是提高董事會的質(zhì)量，使董事職業(yè)化，使他們（包括高層經(jīng)理）持有股票或獲得其他激勵報酬，使董事獨立于經(jīng)理，建立外部人監(jiān)督委員會等。盡管董事會常常不過是CEO的工具，董事會的獨立性只是一種形式，他們依靠CEO獲得信息，并忠誠于CEO，為CEO出謀劃策，因為CEO雇傭了他們。但20世紀80年代以來，隨著惡意收購事件的大量出現(xiàn)，經(jīng)理人員常常以犧牲股東利益為代價，進行反收購，因此，美國的董事制度安排有了很大的變化。許多企業(yè)有了真正獨立的董事，并且CEO與董事長的職務(wù)分離，使董事們不再唯CEO之言是聽，而是采取積極行動，甚至有時解雇CEO，如20世紀90年代初，通用汽車公司、國際商用機器公司、運通公司、韋斯廷豪斯公司等先后解除了其總經(jīng)理的職務(wù)。當然也有人批評董事會行動遲緩，沒有早一點采取制約措施，但董事會的作用畢竟不同于以前了，他們的力量越來越強大。與此同時，還有其他一些經(jīng)濟制度約束著經(jīng)理們，如：產(chǎn)品市場和資本市場的競爭；適合社會需要的行為規(guī)范；對玩忽職守者的法律追究；以及惡意收購等。問題的關(guān)鍵是，當一種控制技術(shù)缺位時，其他的控制手段會加強嗎？或者說，各種治理手段之間存在替代關(guān)系嗎？如果其他的控制制度，比如，美國產(chǎn)品市場的競爭是強的，那么，發(fā)展強有力的金融機構(gòu)監(jiān)管的動因就會變?nèi)?。也就是說，答案是肯定的。與美國不同，德國和日本的金融機構(gòu)影響相對比較大，因而其董事會就變得比較弱。日本的董事會是由內(nèi)部人組成的，只有在發(fā)生財務(wù)危機時外部人（如銀行）才介入。日本的社長會雖然要非正式地每月會面一次，表面上起著類似于董事會的功能，但它不可能完全替代一個好的董事會，至多是一個“軟”的董事會。德國的監(jiān)事會不象美國的董事會那樣經(jīng)常開會，他們的會議常常流于形式。共同決定制則削弱了監(jiān)事會作為監(jiān)督機制的功能，因為經(jīng)營者和銀行家不想給雇員太多的權(quán)威，他們寧愿使監(jiān)事會不夠強大。因此，表面上看上去德國的監(jiān)事會比美國大企業(yè)的要強大，但實際上并沒有美國的董事會有力。隨著全球經(jīng)濟一體化和國際競爭的加劇，世界各國的治理制度出現(xiàn)了趨同（convergence）的跡象。在美國，金融中介機構(gòu)的力量正在加強。雖然他們還沒有持有大公司的大宗股份，雖然他們還沒有普遍進入大公司的董事會，但近些年來，機構(gòu)投資者正在迫使經(jīng)營不善的公司的董事會采取積極行動，并迫使所有公司的董事會加強了自身的力量。美國的治理制度安排吸收了國外的一些特點，但遵循著美國的制度演進路徑，即通過構(gòu)筑一個完善的董事會來進行。在德國，面臨競爭和實踐失敗的企業(yè)試圖加強監(jiān)事會的治理功能。近幾年來，許多德國公司的監(jiān)事會正在由一種表面上的形式向真正的監(jiān)督機構(gòu)變化。在日本，金融危機的爆發(fā)，泡沫經(jīng)濟的破滅，企業(yè)內(nèi)各種不祥事件的發(fā)生，嚴重影響了日本企業(yè)的國際競爭力，在此情況下，日本不得不對傳統(tǒng)的治理制度進行反思，提出要改革董事會制度，加強股東和董事會的治理