人才盤點(diǎn)的運(yùn)營體系

人才盤點(diǎn)的運(yùn)營體系當(dāng)一家公司不顧一切地模仿最佳實踐，強(qiáng)調(diào)流程、形式的正確性時，往往為其失敗敲響了警鐘——忽視、遺漏甚至誤解了決定成敗的更微妙、更有挑戰(zhàn)性，也更重要的因素。——諾埃爾·蒂奇每年4～5月，“人才”這一概念在GE顯得格外引人關(guān)注。人才盤點(diǎn)會議（SessionC）作為一項年度公司級會議，在每年4～5月如期開展，緊隨SessionⅠ（設(shè)定三年業(yè)務(wù)規(guī)劃）和SessionⅡ（設(shè)定第二年業(yè)務(wù)目標(biāo)）之后，既體現(xiàn)出公司對人才的重視，也讓與會人感到無形的壓力。SessionC的運(yùn)營流程經(jīng)過嚴(yán)密的設(shè)計：在會議開始前，采取書面化的、非常正式的方式對每位員工進(jìn)行評估；并安排每位被盤點(diǎn)對象與自己的直接經(jīng)理討論個人發(fā)展計劃，并擬定下一年度需要參加的培訓(xùn)。在SessionC的討論會議上，CEO和高級人力資源副總裁會見每個業(yè)務(wù)單位的主管和人事主管。在長達(dá)12～14小時的緊張會議中，與會者充分展現(xiàn)自己的戰(zhàn)略及人才洞察力，對業(yè)務(wù)單位有潛質(zhì)的人才以及組織的優(yōu)先目標(biāo)做出評估，系統(tǒng)審視人力資源對業(yè)務(wù)目標(biāo)與計劃的支撐情況。中國的某知名汽車零部件制造企業(yè)B也進(jìn)行著一次人才盤點(diǎn)。雖然這是該公司的第一次人才盤點(diǎn)會議，對人才進(jìn)行審查盤點(diǎn)也是CEO臨時起意，但這對處于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期的公司管理層確實是市場競爭環(huán)境下“不得不”的選擇。對于新的管理工具，管理層展現(xiàn)出極高的開放度和學(xué)習(xí)意愿：素質(zhì)模型打通了戰(zhàn)略發(fā)展和人才要求之間的關(guān)系；專業(yè)的測評工具更是延展了管理者對下屬認(rèn)知的深度，幫管理者跳出日常工作的深井，從本質(zhì)看人才。管理層的耿直在盤點(diǎn)會議上展現(xiàn)無遺，摒除了“本位主義”的管理者就事論事，直言不諱，對人才的評價雖偶有“跑偏”，但在外部顧問的引導(dǎo)下，討論很快又回歸到正確的方向。本著不放過一個人才，也決不允許“渾水摸魚”的原則，會議結(jié)束后，管理層識別出一批支撐未來戰(zhàn)略發(fā)展的高潛力人才，同時也意識到過往“唯業(yè)績論”人才使用方式的問題。對以上兩家公司而言，雖然方式不同，但都通過人才盤點(diǎn)解決了企業(yè)發(fā)展遇到的問題。那么，對企業(yè)來講，到底什么是適合自己的人才盤點(diǎn)模式呢？影響盤點(diǎn)運(yùn)營的幾個因素諾埃爾·蒂奇在《高管繼任》一書中提出了“TPC模型”，將影響企業(yè)人才決策的因素歸結(jié)為技術(shù)因素（technology）、政治因素（polity）和文化因素（culture）。作為一項新的管理工具，實施人才盤點(diǎn)需要新知識和技術(shù)的學(xué)習(xí)與積累。值得注意的是，對人才盤點(diǎn)的學(xué)習(xí)是一項組織行為，不僅HR本人，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)也需要有意識地訓(xùn)練提升自己的識人用人能力。在前面的案例中，GE的管理層就展現(xiàn)出經(jīng)過系統(tǒng)培養(yǎng)的人才洞察力，這一能力的組織內(nèi)化將大大提升盤點(diǎn)的準(zhǔn)確性和效率。文化是一家企業(yè)與生俱來的基因，組織內(nèi)部的行為風(fēng)格是文化的體現(xiàn)。在前面的案例中，企業(yè)B的文化基因是簡單直接，管理者在盤點(diǎn)會上可以直言不諱，充分發(fā)表對某個人才優(yōu)劣勢的意見。反過來想，如果一家企業(yè)的文化較為保守，那么如何確保盤點(diǎn)會現(xiàn)場的充分討論？是強(qiáng)制與會者發(fā)言，還是由第三方主導(dǎo)盤點(diǎn)會？不可否認(rèn)，人才盤點(diǎn)是組織內(nèi)所有流程中最有政治色彩的一項，人才決策意味著內(nèi)部權(quán)力的分解和重新分配。人才盤點(diǎn)體系的設(shè)計者需要正視且小心撥動這根敏感的弦。除此之外，企業(yè)的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特性等因素都會對人才盤點(diǎn)體系起到不同程度的影響。人才盤點(diǎn)的四種操作模式在設(shè)計人才盤點(diǎn)模式的伊始，通常會以如下問題作為切入點(diǎn)?！裎业墓緸槭裁匆M(jìn)行人才盤點(diǎn)？是為了在短期快速摸清情況，還是建立長期的用人機(jī)制？●本次盤點(diǎn)的利益相關(guān)者是誰？是否需要業(yè)務(wù)管理者參加？●如果業(yè)務(wù)管理者參加盤點(diǎn)會，他們的人才評價能力能否滿足盤點(diǎn)的需要？是否需要外界手段進(jìn)行支持？基于多年人才盤點(diǎn)的實操經(jīng)驗，禾思咨詢總結(jié)出四種人才盤點(diǎn)模式（見圖5-1）。企業(yè)要綜合考慮盤點(diǎn)技術(shù)、組織文化、內(nèi)部政治關(guān)系等因素，選擇與組織發(fā)展階段匹配的人才盤點(diǎn)模式。圖5-1人才盤點(diǎn)的四種模式（基于禾思咨詢的研究與實踐）模式Ⅰ以HR為主導(dǎo)，對組織人才情況進(jìn)行分析并形成盤點(diǎn)結(jié)果。這種盤點(diǎn)模式常使用在線測評工具獲取數(shù)據(jù)，直接將盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析。盤點(diǎn)運(yùn)營涉及的人際關(guān)系相對簡單，組織投入的工作量較小。但盤點(diǎn)結(jié)果對測評工具的準(zhǔn)確度的依賴程度極高；同時由于業(yè)務(wù)部門沒有參與到盤點(diǎn)過程中來，盤點(diǎn)過程的公平性和結(jié)果的可靠性存在被質(zhì)疑的風(fēng)險。因此，模式Ⅰ適用于被盤點(diǎn)人數(shù)較多，希望在宏觀上對人員能力水平有所了解的組織。模式Ⅱ以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)，由直線上級結(jié)合工具的測評結(jié)果和被盤點(diǎn)對象的平時表現(xiàn)進(jìn)行匯報，盤點(diǎn)出的人才與業(yè)務(wù)的契合度高。同時，在準(zhǔn)備盤點(diǎn)的過程中，能夠提升業(yè)務(wù)部門的識人用人和組織管理能力，統(tǒng)一組織內(nèi)部的用人觀，對組織具有戰(zhàn)略級意義。這種模式的準(zhǔn)備工作量較大，需要在盤點(diǎn)會前對直線上級進(jìn)行多次培訓(xùn)和輔導(dǎo)。因此，模式Ⅱ適用于希望打通人才與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，通過人才梯隊建設(shè)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的組織，且對公司高層的參與度有很高要求。模式Ⅲ也是由業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，但組織已經(jīng)將評價組織和人才的能力進(jìn)行了內(nèi)化，因此在盤點(diǎn)過程中不需要或者很少使用評估工具。這種模式通常作為一項常規(guī)的業(yè)務(wù)流程，在承接公司戰(zhàn)略解碼會的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)盤點(diǎn)組織和人才情況，是一項戰(zhàn)略落地工具。需要注意的是，模式Ⅲ的固化不是一蹴而就的，通常從模式Ⅱ積累演化而來。模式Ⅳ要求HR對業(yè)務(wù)和人有很深的理解，這種情況不常見，通常存在于規(guī)模較小的組織。以上四種模式既有區(qū)別又有聯(lián)系，需要注意的是，企業(yè)的人才盤點(diǎn)模式不是一成不變的，而是一直處于動態(tài)演進(jìn)的過程中。對于一家盤點(diǎn)技術(shù)積累不足、內(nèi)部文化保守、派系復(fù)雜的企業(yè)，一開始便采用模式Ⅲ顯然不是一個好的選擇。有些明智的企業(yè)會選擇模式Ⅱ作為切入點(diǎn)，借助測評工具和外部機(jī)構(gòu)的力量打造業(yè)務(wù)管理者識人用人的能力，同時為人才盤點(diǎn)流程化破冰并奠定基礎(chǔ)。盤點(diǎn)運(yùn)營成功的關(guān)鍵一個人才盤點(diǎn)項目的成功，不在于形式。富有諷刺意味的是，當(dāng)一家公司不顧一切地模仿最佳實踐，強(qiáng)調(diào)流程、形式的正確性時，往往為其失敗敲響了警鐘——忽視、遺漏甚至誤解了決定成敗的更微妙、更有挑戰(zhàn)性，也更重要的因素。對于在人才盤點(diǎn)方面剛起步的中國企業(yè)，盲目照搬西方公司的經(jīng)驗通常很難取得成功。由于忽視了中國企業(yè)的文化特性和業(yè)務(wù)管理者的人才管理能力而造成的失敗比比皆是。在過往的經(jīng)驗中，我們發(fā)現(xiàn)，人才盤點(diǎn)項目成功的實質(zhì)在于將人才盤點(diǎn)融入業(yè)務(wù)的運(yùn)營體系中，關(guān)鍵還在于使人才盤點(diǎn)成為每一位管理者日常管理工作的一部分，培養(yǎng)管理者識人用人以及知人善任的管理意識，把對員工的選拔、評價和發(fā)展作為管理者必須具備的一項核心管理能力。大道至簡，在設(shè)計人才盤點(diǎn)體系或項目的伊始，我們建議參考以下原則，回歸管理的本質(zhì)。第一，推進(jìn)整個人才盤點(diǎn)流程的第一責(zé)任人是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，不是HR。HR只是方法和工具的提供者與促導(dǎo)者（facilitator）。第二，不管是對組織結(jié)構(gòu)的盤點(diǎn)決策，還是對關(guān)鍵崗位人才的盤點(diǎn)決策，始終把公司的利益放在第一位，而不是部門的利益。第三，人才盤點(diǎn)是一項選擇，需要做減法。人才評價的結(jié)果，例如高潛力人才的數(shù)量，要跟隨后的發(fā)展資源投入相平衡。如果高潛力人才過多，而培養(yǎng)資源有限，將導(dǎo)致整個人才盤點(diǎn)活動的意義不大。各成員的角色及分工一項人才盤點(diǎn)工作涉及多類型成員，角色和分工不同，如表5-1所示。表5-1人才盤點(diǎn)各成員角色及分工HR作為人才盤點(diǎn)工作的主要推動者、監(jiān)督者和理念宣貫者，工作中必須把握三個核心問題。（1）塑造客觀公正的氛圍?？陀^公正的氛圍是人才盤點(diǎn)工作發(fā)揮作用和意義的前提，盤點(diǎn)工作會涉及很多較為敏感的人事信息。HR需要通過多種策略營造公正的氛圍，讓員工，特別是各層級管理人員正確看待人才盤點(diǎn)，做出客觀的評價。（2）統(tǒng)一人才觀和用人文化建設(shè)。通過統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)，使組織上下都重視人才，而且能更全面地看待人才。在看待人才時，不是光看業(yè)績，還要看到其他軟性的能力。在組織內(nèi)形成統(tǒng)一的“人才語言”，打破“論資排輩”和“地方保護(hù)主義”。（3）賦能管理者。盤點(diǎn)的一個目的是通過人才盤點(diǎn)會匯報的形式，幫助管理者理清管理思路，逐步建立起組織管理和人才管理能力。在整個盤點(diǎn)工作中，關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)放在傳導(dǎo)“戰(zhàn)略-組織-人才”的管理理念上，明確地向各級管理者傳達(dá)人才盤點(diǎn)不是一項任務(wù)，而是支撐組織戰(zhàn)略的重要手段和方法。人才盤點(diǎn)操作流程人才盤點(diǎn)的一個完整流程共分為三個階段進(jìn)行：①準(zhǔn)備階段，包括對人才盤點(diǎn)的整體規(guī)劃和時間安排，人才盤點(diǎn)資料的設(shè)計和準(zhǔn)備；②召開人才盤點(diǎn)會；③后期的結(jié)果跟進(jìn)。不同的組織在實施人才盤點(diǎn)時受不同的因素影響，造成人才盤點(diǎn)的運(yùn)營形式千變?nèi)f化，各不相同（見表5-2）。表5-2各人才盤點(diǎn)模式的操作要點(diǎn)在以上幾種模式中，模式Ⅱ的操作最為復(fù)雜，也是目前國內(nèi)企業(yè)采用最多的模式。鑒于此，下面將以模式Ⅱ為例，給出一套中國企業(yè)的人才盤點(diǎn)模式，供各位讀者參考。準(zhǔn)備人才盤點(diǎn)實施人才盤點(diǎn)前需要做好四個方面的準(zhǔn)備工作。首先是確認(rèn)評價標(biāo)準(zhǔn)并收集評價結(jié)果。每個組織都有對于領(lǐng)導(dǎo)者的評價標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)可能就是領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，也有可能在此基礎(chǔ)上增加其他維度的評價指標(biāo)。比如，長安汽車以本公司的領(lǐng)導(dǎo)力模型（CL1824）為標(biāo)準(zhǔn)，對干部梯隊進(jìn)行逐層評價。越秀地產(chǎn)則使用能力和績效兩個維度評價管理者。在聯(lián)想集團(tuán)，組織通過績效和崗位經(jīng)驗評價共同形成對管理者潛力的評價。不同的公司選擇的評價維度有所不同。統(tǒng)一能力評價的標(biāo)準(zhǔn)更容易識別和發(fā)展企業(yè)中的人才。其次是設(shè)計一套簡單有效的盤點(diǎn)流程和工具表格用于盤點(diǎn)會。這套表格應(yīng)該足夠簡潔，直觀且便于討論。對中國企業(yè)而言，使用的表格通常包括：●組織現(xiàn)狀分析?！衲壳暗慕M織結(jié)構(gòu)與崗位分工?！耜P(guān)鍵崗位的人崗匹配度分析。●每個被盤點(diǎn)對象的個人發(fā)展檔案?！袢瞬啪艑m格。●部門被盤點(diǎn)對象的強(qiáng)制排序。●繼任計劃樹圖。●未來6～12個月的行動計劃。再次，在準(zhǔn)備階段至少還必須完成一項工作，即溝通說明會。資料的準(zhǔn)備工作并不是一件容易的事情，尤其對于各個業(yè)務(wù)部門來說，很多時候收集的信息或資料有效性可能會不高，需要反復(fù)檢查和修改。因此，在正式人才盤點(diǎn)會開始之前，有必要向各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人傳遞和說明人才盤點(diǎn)工作的意義與要求，爭取他們對人才盤點(diǎn)工作的支持。在溝通說明會上，說明得越充分，就越能減少后續(xù)推廣的壓力。這項工作一般由HR主導(dǎo)完成，他們在各自所支持的事業(yè)單元與管理者就框架和細(xì)節(jié)進(jìn)行溝通與說明。優(yōu)秀的HR會根據(jù)每個部門的現(xiàn)狀提供操作建議，這是體現(xiàn)HR的價值之處。最后是HR指導(dǎo)各個部門或分子公司填寫表格和準(zhǔn)備資料。對于HR來說，設(shè)計表格并不難，困難的是填寫內(nèi)容，因為大多數(shù)內(nèi)容需要由各級管理者提供，并且需要和他們的上級確認(rèn)。以上四個方面涉及很多具體的工作，我們選擇了較為重要的六項內(nèi)容介紹給讀者。準(zhǔn)備工作一：召開溝通說明會為了使人才盤點(diǎn)能夠更加順利，尋求其他部門的支持和配合是必不可少的。召開人才盤點(diǎn)項目溝通說明會（啟動會）意味著盤點(diǎn)工作的正式開始，另外更為重要的是傳達(dá)人才盤點(diǎn)工作的重要性和戰(zhàn)略性。通過人才盤點(diǎn)第一責(zé)任人CEO的宣貫來建立整個盤點(diǎn)工作的基調(diào)，顯示其重要性和嚴(yán)肅性，加強(qiáng)各級人員對人才盤點(diǎn)工作的重視。在溝通說明會上，我們要和人力資源部或其他相關(guān)部門溝通以下問題?！袢瞬疟P點(diǎn)的工作目標(biāo)是什么？這一目標(biāo)是如何與我們組織或集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的？●從短期和長期兩個角度來看，人才盤點(diǎn)項目是如何影響他們的業(yè)務(wù)單元或區(qū)域的？●他們將在整個項目中扮演什么樣的角色？我們期望從他們那里得到怎樣的支持和幫助？●他們會在整個項目中花費(fèi)多少時間？這個項目會安排在什么時間段，給他們增加多少工作量？●他們期望從這個項目中得到一個什么樣的結(jié)果？●整個項目的進(jìn)度和時間安排是什么樣的？在做好溝通的基礎(chǔ)上，還要有一些書面材料和工具的準(zhǔn)備。比如，對于人力資源部門來說，尤其是一些分子公司的人力資源經(jīng)理，他們是真正操作和實施人才盤點(diǎn)的關(guān)鍵推動力量，為保證一線人力資源經(jīng)理能夠完全貫徹執(zhí)行人才盤點(diǎn)的一些要求，還需要一些制度文件去落實。實踐中，針對一線的人力資源經(jīng)理和一線的管理者，需要準(zhǔn)備好指導(dǎo)手冊，并指定專人及時地去跟蹤和協(xié)助一線管理者，避免因為信息溝通的不及時，導(dǎo)致項目延期或沒有達(dá)到預(yù)期的目的。準(zhǔn)備工作二：填寫員工發(fā)展檔案人才盤點(diǎn)需要設(shè)計一張匯集員工基本信息、績效、能力評價和發(fā)展規(guī)劃等信息的綜合表格，統(tǒng)稱為員工發(fā)展檔案。一般而言，員工發(fā)展檔案主要包括個人基本信息、上級對下級的評價、個人發(fā)展計劃三個部分（見表5-3）。表5-3員工發(fā)展檔案示例（續(xù)）（1）個人基本信息。個人基本信息通常包括任職部門、崗位、工作經(jīng)歷、職業(yè)規(guī)劃等，相關(guān)內(nèi)容可由盤點(diǎn)匯報人和下屬員工溝通后完成填寫。有ERP系統(tǒng)的公司，其中部分信息可以跟系統(tǒng)對接，減少填表的工作量。（2）上級對下級的評價。上級對下級的評價通常包括業(yè)績、能力或潛力的評價，離職風(fēng)險評價，對部門業(yè)務(wù)的影響評價，可否在公司內(nèi)部調(diào)動等，相關(guān)內(nèi)容由上級領(lǐng)導(dǎo)（盤點(diǎn)匯報人）對直接下屬進(jìn)行評價后填寫。在完成評價之前，我們建議上級經(jīng)理與每一位被評價員工進(jìn)行當(dāng)面溝通，在了解每位員工的實際情況和真實想法后完成上級評價表的填寫工作。上級可以通過詢問員工以下問題了解員工的真實想法和未來職業(yè)發(fā)展意愿等，有助于上級對員工做出更加準(zhǔn)確的判斷和評價?！衲壳八鶑氖碌墓ぷ髦?，你最喜歡哪個部分？●目前所從事的工作中，你最不喜歡哪個部分？●回想一下你做得最好的或你認(rèn)為貢獻(xiàn)最大的一份工作，是什么讓你做得最好？●如何描述你對現(xiàn)在職位的滿意度和愉快度？●在本部門和其他職能部門的崗位中，你最感興趣的職業(yè)發(fā)展機(jī)會是什么？●是否有特別不適合你的能力、天賦和興趣的職業(yè)發(fā)展形勢？●你對怎樣的潛在職業(yè)通道感興趣？●在這些潛在的職位中你可以貢獻(xiàn)怎樣的能力和價值？●你認(rèn)為自己需要具備怎樣的工作經(jīng)歷、教育經(jīng)歷和（或）特質(zhì)才能勝任這些潛在職位？●什么項目或新工作職責(zé)能夠激發(fā)你的興趣？●你對怎樣的發(fā)展或培訓(xùn)機(jī)會感興趣？這些如何促進(jìn)你現(xiàn)在及將來的表現(xiàn)？●你對領(lǐng)導(dǎo)職位或管理員工感興趣嗎？●你認(rèn)為自己現(xiàn)在及將來的重新定位的能力是什么？你會（或不會）轉(zhuǎn)入哪些領(lǐng)域，還是你將面向所有領(lǐng)域？●如果有機(jī)會的話，你是否對全球作業(yè)感興趣？●關(guān)于你的職業(yè)發(fā)展興趣還有其他補(bǔ)充嗎？對下屬進(jìn)行評價的過程是人才盤點(diǎn)會前的核心內(nèi)容，這一過程的有效性取決于管理者在日常工作中投入了多少時間關(guān)注下屬的成長，如果僅僅期望通過一兩天的思考來完成評價，顯然是不準(zhǔn)確的，我們相信此時的評價語也是蒼白的。在這個階段，管理者需要對以下維度做出判斷。1）能力評價。能力評價的目的是上級識別下屬員工個人能力的優(yōu)勢和待發(fā)展的維度，然后把個人放到組織當(dāng)中，分析個人能力與組織需求的匹配度。能力評價一方面可以幫助員工和管理者從更加客觀的角度全面地診斷該員工的優(yōu)勢和能力發(fā)展空間，提升管理者識人用人的水平，另一方面也可以為下一步召開的人才盤點(diǎn)會收集用于討論和論證的客觀證據(jù)。能力評價的范圍一般是指員工對現(xiàn)任崗位的勝任力情況，包含領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)知識和技能、工作態(tài)度和行為等。對管理人員來說，一般傾向于對其領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行評價，而對專業(yè)人員來說，傾向于對專業(yè)知識和技能的評價。能力評價的方法有多種，例如述能會、案例分析、角色扮演、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、認(rèn)知能力測驗、性格測驗、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測驗、組織氛圍測驗、360度訪談以及360度問卷測評等。雖然測評工具可以提供能力評價的參考，但需要明確的是，能力評價的最終結(jié)果還是由員工的直接上級提供的，人力資源部門在整個過程中更多的是提供統(tǒng)一的能力評價標(biāo)準(zhǔn)和等級，盡量保證每一位管理者評價員工的標(biāo)準(zhǔn)和等級是一致的。2）業(yè)績評價。業(yè)績指標(biāo)一般來說都是較為客觀的，以被評價員工近三年的KPI和PI指標(biāo)為依據(jù)，由上級領(lǐng)導(dǎo)對其業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行評價。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)通常分為以下三級?！癫缓细瘢何催_(dá)到預(yù)期的要求。●合格：持續(xù)地滿足業(yè)績要求，有時候超越預(yù)期目標(biāo)。●優(yōu)秀：持續(xù)的高業(yè)績創(chuàng)造者，超越要求并遠(yuǎn)勝目標(biāo)。該數(shù)據(jù)通常由人力資源部門提供。3）判斷潛力。潛力也稱為成長因素，是指在人的職業(yè)發(fā)展早期就能夠被識別的，且在各種情景下都表現(xiàn)出來的特質(zhì)。這些特質(zhì)隨著職位層級的提升越來越發(fā)揮著根本性的作用，這些因素往往很難被培養(yǎng)，因此是識別高潛力人才中的關(guān)鍵因子。人力資源部門的角色是提供評價成長因素高低的標(biāo)準(zhǔn)以及等級。為了更好地判斷下屬的潛力水平，管理者可以通過詢問以下問題思考員工的可成長性。●是否總是尋求挑戰(zhàn)性工作？（成就動機(jī)）●是否能快速勝任新崗位或者任務(wù)要求？（學(xué)習(xí)能力）●是否總是有新點(diǎn)子，并主動分享？是否積極推動想法實現(xiàn)？（學(xué)習(xí)能力）●是否能夠一針見血地看透問題本質(zhì)？（跨界思維）●是否經(jīng)常跳出畫面看畫、前瞻思考規(guī)劃？（跨界思維）●是否能夠很好地控制自己的情緒？（人際影響）●是否總能在工作中找到雙贏的解決方法？（人際影響）●是否比別人更善于獲得他人支持？（人際影響）●對他的進(jìn)一步發(fā)展，你最擔(dān)心的方面是什么？4）確認(rèn)九宮格（業(yè)績、能力、潛力）中的位置。上級對下屬的業(yè)績和能力做出評價后，結(jié)果將體現(xiàn)在九宮格對應(yīng)的格子中。5）判斷下屬的優(yōu)勢項和待發(fā)展項。為了便于在人才盤點(diǎn)會階段對候選人有更加深入的認(rèn)識和討論，作為其上級，還要判斷出下屬的優(yōu)勢項和待發(fā)展項有哪些，并進(jìn)行具體的行為描述。值得注意的一點(diǎn)是，判斷下屬的優(yōu)勢項和待發(fā)展項需要結(jié)合能力評價的標(biāo)準(zhǔn)（常用的標(biāo)準(zhǔn)一般為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型），優(yōu)先從現(xiàn)職位或目標(biāo)職位的核心素質(zhì)項中，選擇1～2個最重要的優(yōu)勢項和待發(fā)展項，并進(jìn)行行為描述。行為描述的方法要求按照STAR原則描述行為。S=所處的情景（situation），“在……情況下”。T=完成的任務(wù)（task），“處理的任務(wù)……”。A=行動（action），“采取了……行動”。R=結(jié)果（result），“導(dǎo)致/取得的結(jié)果……”。比如“他不善于輔導(dǎo)下屬”就是一種錯誤的描述方式。正確的描述方式應(yīng)為：當(dāng)下屬無法完成一項工作時，他常常會把工作拿過來自己做，結(jié)果下屬得不到成長。6）其他需要上級判斷的信息。離職風(fēng)險：由上級評估該員工離職的可能性有多大。對部門業(yè)務(wù)的影響：由上級評估該員工如果離職，會對部門業(yè)務(wù)運(yùn)行造成多大的影響。可否在公司內(nèi)部調(diào)動：由上級確認(rèn)該員工可否在公司內(nèi)部進(jìn)行調(diào)動。（3）個人發(fā)展計劃。在對下屬的能力特點(diǎn)有深入認(rèn)識的基礎(chǔ)上，上級可以跟下屬討論共同制訂針對未來的能力提升計劃。能力提升計劃通常為期6～12個月，考慮到時間、精力、資源等因素的限制，同時發(fā)展的能力不超過3項。下屬需要跟上級溝通，選擇在當(dāng)時時點(diǎn)下最迫切需要提升的能力，比如，對于一位剛上任1個月的部門管理者，通常應(yīng)該將更多的精力投入到團(tuán)隊管理能力的提升上，而非變革創(chuàng)新能力的提升上。同時，計劃制訂需要符合SMART原則，即行動計劃應(yīng)該是目標(biāo)明確的、可衡量的、可實現(xiàn)的、有關(guān)聯(lián)的、有時間要求的。準(zhǔn)備工作三：提前思考崗位繼任計劃繼任計劃（successionplanning）是通過識別、有計劃地培養(yǎng)人才以及內(nèi)部提升的方式系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源的方法，它對公司的持續(xù)發(fā)展有至關(guān)重要的意義。繼任計劃的繼任對象一般包括兩個層級：對于高層和中層的管理崗位，均需要建立相應(yīng)崗位的繼任計劃；對于基層管理崗位，可選擇其中的關(guān)鍵崗位建立繼任計劃。制訂繼任計劃首先要以對下級的評價結(jié)果為依據(jù)，把高潛力的人才作為首選的繼任者候選人。其次，在制訂繼任計劃時，還要考慮繼任周期。繼任周期實際上也是對候選人繼任水平的判斷標(biāo)準(zhǔn)，繼任周期劃分為三個標(biāo)準(zhǔn)：已經(jīng)準(zhǔn)備好的、1年內(nèi)準(zhǔn)備好的、1～3年準(zhǔn)備好的。這一標(biāo)準(zhǔn)也是指該員工繼任某一崗位的成熟度以及目前其具備的經(jīng)驗地圖情況。再次，在確定候選人時，除了能力要求之外，還要考慮未來組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要。最后，根據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建整個組織的繼任計劃圖（見圖5-2）。在制訂繼任計劃時，也可以跨越組織邊界思考候選人。圖5-2關(guān)鍵崗位繼任計劃管理者可以通過思考以下問題，對關(guān)鍵崗位的繼任人選有更加全面的了解，從而做出更有效的判斷?！袼伎脊疚磥?～5年的組織戰(zhàn)略要求是什么，列出對該崗位將有哪些新的要求？●從符合崗位特點(diǎn)的角度思考，列出該崗位的能力素質(zhì)要求中最關(guān)鍵的有哪幾項？●列出有哪幾個高潛力人才能夠達(dá)到該崗位的能力素質(zhì)要求？●高潛力人才的職業(yè)經(jīng)歷、工作經(jīng)驗是否與該崗位相匹配？●高潛力人才的行為風(fēng)格是否符合公司文化的要求？●這些高潛力人才中的哪些人是已經(jīng)準(zhǔn)備好的，哪些是幾年后才能接替該崗位的工作？●評估目前繼任計劃中的候選人，還有哪些方面與崗位要求存在差距？●目前繼任計劃中的候選人，其職業(yè)發(fā)展的意愿是什么？●如果該崗位目前沒有合適的繼任者，是從內(nèi)部培養(yǎng)還是從外部招聘？●對于存在差距或沒有準(zhǔn)備好的候選人，應(yīng)該如何制訂有針對性的發(fā)展計劃？崗位經(jīng)驗是另外一個非常重要的因素，如果說潛力評價的結(jié)果決定了一個人是否擁有成為CEO的特質(zhì)的話，那么崗位經(jīng)驗則決定了這個人什么時候才能成為CEO。聯(lián)想集團(tuán)在2009年遍訪了公司全球的高級副總裁，把這些人的崗位經(jīng)驗歸納為9類，如新市場的開拓，對某個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)承擔(dān)最終損益的責(zé)任，國際外派和多職能輪崗等。這些經(jīng)驗已經(jīng)成為一個聯(lián)想人從基層成長為高層必須有的歷練，并納入到每個人的個人發(fā)展計劃中。我們把員工在過去的某一段工作經(jīng)歷中所累積的工作經(jīng)驗類型，或者是曾經(jīng)參與過的各種管理情境統(tǒng)稱為經(jīng)驗地圖。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心（creativeleadershipcenter,CCL）通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，驅(qū)動中國企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的主要有七項關(guān)鍵經(jīng)歷（見表5-4）。表5-4驅(qū)動中國企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的七項關(guān)鍵經(jīng)歷缺乏必要的工作經(jīng)驗類型更容易阻礙高潛力的員工獲得相應(yīng)職位的晉升。對于任何一家企業(yè)來說，都不愿意把某一重要任務(wù)交給一名沒有相關(guān)經(jīng)驗的員工去冒險，相同條件下，有該崗位相關(guān)工作經(jīng)驗類型的候選人會優(yōu)先考慮。因此，如果上級不提供給員工經(jīng)驗類型歷練的機(jī)會，將不利于員工的晉升和進(jìn)一步發(fā)展，上級可以結(jié)合經(jīng)驗地圖更有針對性地制定員工的職業(yè)規(guī)劃和個人發(fā)展計劃。需要注意的是，每家企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)特點(diǎn)，因此完全按照經(jīng)驗類型去盤點(diǎn)員工的能力是不切實際的，其更大的作用應(yīng)該體現(xiàn)在對員工的培養(yǎng)上。準(zhǔn)備工作四：對組織的整體情況進(jìn)行盤點(diǎn)所謂組織盤點(diǎn)是指根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、組織效率，發(fā)現(xiàn)組織中的關(guān)鍵問題，為未來所期望的組織結(jié)構(gòu)制訂行動計劃。組織盤點(diǎn)可分為指標(biāo)盤點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)。對組織現(xiàn)狀的盤點(diǎn)可以覆蓋很多指標(biāo)，以下為一些常見的指標(biāo)。●部門的戰(zhàn)略定位：所分管部門在公司價值鏈中的定位。●業(yè)績表現(xiàn)：部門業(yè)績完成情況。●專業(yè)競爭力：公司價值鏈各環(huán)節(jié)（投資、設(shè)計、招采、生產(chǎn)制造、物流、工程、營銷、客服、職能等）的專業(yè)能力，在行業(yè)內(nèi)處于什么位置？●運(yùn)營效率：部門的分工是否清晰，流程是否高效，能否快速完成任務(wù)？●部門氛圍：部門的氛圍是否團(tuán)結(jié)、民主、開放，員工的敬業(yè)度如何？●人才梯隊：部門是否形成自己的人才梯隊？是否存在人才斷層？對組織結(jié)構(gòu)的盤點(diǎn)本質(zhì)上是實現(xiàn)從“戰(zhàn)略”到“組織能力”的分解。組織結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)就是對照戰(zhàn)略計劃，對當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)提前做出分析，梳理當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中的信息，主要包括職責(zé)分工、人效數(shù)據(jù)、關(guān)鍵崗位能力要求及現(xiàn)狀等內(nèi)容。在對以上的組織結(jié)構(gòu)信息進(jìn)行梳理后，再思考根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整是否需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。如果未來組織結(jié)構(gòu)有調(diào)整，在此階段還需要提前考慮未來組織結(jié)構(gòu)的概要性設(shè)計框架，思考驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)變化的原因，以及新的結(jié)構(gòu)會對哪些方面產(chǎn)生影響。管理者在完成組織審查的過程中，可以提出以下問題幫助思考?！裨摻M織是如何架構(gòu)的？從職位設(shè)計、職責(zé)劃分方面進(jìn)行概括描述?！駨闹С纸M織戰(zhàn)略、組織效率最大化方面看，該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和不足有哪些？●有哪些關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力是該組織必須具備的？●該組織結(jié)構(gòu)有沒有遺漏關(guān)鍵的業(yè)務(wù)/職責(zé)？●該組織的有效性指標(biāo)如何？該組織的組織氛圍如何？●關(guān)鍵崗位的管理幅度（管理崗位與職員崗的數(shù)量比）是否合理？準(zhǔn)備工作五：制訂改善的行動計劃另外一項重要的準(zhǔn)備工作是形成組織未來6～12個月的行動計劃。管理者在準(zhǔn)備以上工作的時候，必然會對組織發(fā)展有更加系統(tǒng)和深入的思考。例如，現(xiàn)有人員與組織發(fā)展的匹配問題，后備梯隊匱乏的問題，關(guān)鍵崗位空缺的問題，關(guān)鍵人才如何保留的問題，用工效率偏低的問題等。針對這些問題，管理者需要提前思考如何解決，形成一個可操作的行動計劃。這項計劃必須有詳細(xì)且可衡量的目標(biāo)，同時有關(guān)鍵的責(zé)任人落實。在進(jìn)行下一年度的人才盤點(diǎn)時，首先的工作就是回顧每個組織上一個周期的行動計劃是否已經(jīng)落實，執(zhí)行的情況如何。這些工作可能會包含晉升、輪崗、外派、培訓(xùn)、淘汰等內(nèi)容，它們是否能夠落實也反映了公司是否重視承諾。更重要的是，前面所有的人才盤點(diǎn)工作都是“紙上談兵”，只有行動計劃才會真正觸及組織和個人的變化，究竟是“真盤點(diǎn)”還是“假盤點(diǎn)”，由此而生。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)這些盤點(diǎn)只不過是滿足CEO的權(quán)力欲望而沒有任何真正行動時，盤點(diǎn)將沒有任何價值。計劃制訂需要符合SMART原則，即行動計劃應(yīng)該是目標(biāo)明確的、可衡量的、可實現(xiàn)的、有關(guān)聯(lián)的、有時間要求的（見表5-5）。表5-5行動計劃表示例準(zhǔn)備工作六：管理者完成所有匯報材料的撰寫當(dāng)完成以上準(zhǔn)備工作后，還要對材料進(jìn)行匯總、審核，以便準(zhǔn)備好所在層級的組織與人才盤點(diǎn)會所需要的所有材料。HR要協(xié)助對應(yīng)的一把手準(zhǔn)備材料，同時對其他參與匯報者的材料進(jìn)行審核。在準(zhǔn)備材料的過程中可引導(dǎo)經(jīng)理思考如下問題?！窠M織結(jié)構(gòu)是什么？各個部門的職責(zé)是什么？●要不要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)？調(diào)整或不調(diào)整的原因是什么？●整個組織的優(yōu)勢方面有哪些？還有哪些地方需要提升？●直接下屬的能力如何？哪些是高潛力人才？哪些是需要淘汰的人？●繼任計劃：哪些是關(guān)鍵崗位，這些關(guān)鍵崗位現(xiàn)有人員的能力如何？●哪些關(guān)鍵崗位有空缺的風(fēng)險？原因是什么？對組織的影響是什么？●關(guān)鍵崗位的未來繼任者是誰，為什么？●針對高潛力人才的個人發(fā)展計劃是什么？●針對目前狀況，結(jié)合組織戰(zhàn)略，整個組織未來6～12個月的行動計劃是什么？開好人才盤點(diǎn)會人才盤點(diǎn)會可分為預(yù)盤點(diǎn)和最終盤點(diǎn)，前者往往指某個事業(yè)部內(nèi)部的盤點(diǎn)，后者指由CEO參加的年度最終盤點(diǎn)。人才盤點(diǎn)會通常每年舉行一次，預(yù)盤點(diǎn)首先按事業(yè)部進(jìn)行，每個事業(yè)部內(nèi)的部門/分子公司一把手向事業(yè)部的總經(jīng)理匯報組織與人才發(fā)展情況，即每個部門/分子公司的一把手需要向事業(yè)部總經(jīng)理面對面地陳述前面提到的人才盤點(diǎn)表格。事業(yè)部總經(jīng)理會關(guān)注部門/分子公司一把手下屬團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)的合理性，人才隊伍的建設(shè)情況，關(guān)鍵崗位的人員準(zhǔn)備度，以及與全年戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)相關(guān)的人才問題等，并提出很多尖銳、敏感的話題。在此之后，所有部門/分子公司的一把手都離開會議現(xiàn)場，只剩下該事業(yè)部的總經(jīng)理和HR負(fù)責(zé)人，討論這些部門/分子公司一把手的發(fā)展?jié)摿凸ぷ靼才?。這是一場高層間真知灼見的較量，比拼的是誰對這個組織更有洞察力和遠(yuǎn)見。如此形式每年一次的人才盤點(diǎn)對于所有高管來說都是極其重要的，其正式程度足以讓每個參與者把人才發(fā)展的觀念烙印在思想中。每個事業(yè)部在盤點(diǎn)后都會形成一套行動計劃，作為當(dāng)年人才培養(yǎng)的實施重點(diǎn)。最終盤點(diǎn)與預(yù)盤點(diǎn)的形式和內(nèi)容大體類似，只不過是由事業(yè)部的總經(jīng)理向CEO匯報，CEO會有針對性地提出很多問題。1．會議日程人才盤點(diǎn)工作的核心是召開人才盤點(diǎn)會。人才盤點(diǎn)會是一個人才評價信息校正的過程。它有效避免了用人決策失誤，營造一種公平的用人環(huán)境和制度。人力資源經(jīng)理為整個會議提供支持，其任務(wù)是制定會議時間表以及組織會議，并促進(jìn)會議的召開。人才盤點(diǎn)會的常見議題如下?！裆弦淮危辏┤瞬疟P點(diǎn)制訂的行動計劃的完成情況?！衲壳暗慕M織結(jié)構(gòu)以及調(diào)整的規(guī)劃，包括重點(diǎn)關(guān)鍵崗位的職責(zé)、人員編制與空缺情況、組織效率和管理跨度是否合理等?！裰攸c(diǎn)關(guān)鍵崗位的人員盤點(diǎn)，包括業(yè)績、能力、潛力和綜合排序，以及個人發(fā)展計劃。●重點(diǎn)關(guān)鍵崗位的繼任者計劃?！窀邼摿T工盤點(diǎn)，包括個人發(fā)展計劃。●預(yù)計未來新增的關(guān)鍵崗位需求?！裎磥淼慕M織調(diào)整和人員調(diào)整計劃。2．會議原則●客觀：以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行評價，而不是主觀臆斷?！耖_放：直接、真實地表達(dá)自己的意見和看法。●傾聽：認(rèn)真傾聽他人的觀點(diǎn)，尤其是那些你不熟悉的人?！癖Ｃ埽簳h的內(nèi)容和結(jié)果是嚴(yán)格保密的?！窀咝В喊芽貢r間，詳略得當(dāng)。在人才盤點(diǎn)的整個流程中，重點(diǎn)應(yīng)放在能力、業(yè)績和行為方面，而不是放在個性和態(tài)度方面；評價要以事實和具體的例子為基礎(chǔ)；確保在最關(guān)鍵的個案上花費(fèi)充分的時間，也就是對不同的個人花費(fèi)不同的時間。3．會議促動人才盤點(diǎn)會上，人力資源部需要作為會議主持人來推動盤點(diǎn)的順利進(jìn)行。為了更好地推動會議高效有序地進(jìn)行，請參考以下有效經(jīng)驗?！裨谥鞒诌^程中展現(xiàn)自信，贏得領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的信任?！癯吻鍟h議程和原則，清楚關(guān)鍵信息和評價結(jié)果?！裉岢鼍哂刑魬?zhàn)性的問題，促進(jìn)匯報人、負(fù)責(zé)人深入思考他們的報告。●控制好會議進(jìn)度，保持會議聚焦于最關(guān)鍵的議題，按照議程安排推進(jìn)會議按時進(jìn)行。●保證會議參與者對關(guān)鍵人才的評價達(dá)成一致?！裨谠u價員工的時候，要求上級舉一些具體的例子，激發(fā)大家討論，避免泛泛而談?！裼涗洸⒏M(jìn)會議結(jié)果。依據(jù)經(jīng)驗，我們提供一份人力資源部使用的會議問題指引（見表5-6）。該問題指引主要用于人才盤點(diǎn)會的整個過程中，人力資源從更加客觀的角度，通過提出各種問題澄清爭議，并使焦點(diǎn)集中在對組織和人才的盤點(diǎn)上，促動人才盤點(diǎn)會按既定議程進(jìn)行。表5-6人才盤點(diǎn)會議問題指引示例人才盤點(diǎn)的后續(xù)跟進(jìn)人才盤點(diǎn)會僅僅是企業(yè)走好人才管理漫漫長征的第一步，后續(xù)HR和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)還需要圍繞會議達(dá)成的共識開展大量工作，保證盤點(diǎn)結(jié)果的順利落實。1．協(xié)助部門負(fù)責(zé)人修訂行動計劃在人才盤點(diǎn)會結(jié)束后，各匯報人就盤點(diǎn)會中得到的反饋，對下一步的行動計劃進(jìn)行二次修訂，由HR來負(fù)責(zé)牽頭督促和收集。2．盤點(diǎn)結(jié)果的反饋在人才盤點(diǎn)會結(jié)束后兩周內(nèi)，上級需要向被盤點(diǎn)的個人進(jìn)行當(dāng)面一對一的反饋（見表5-7）。以交流個人在工作中的困惑和個人未來職業(yè)發(fā)展為主題，一針見血地點(diǎn)出被反饋者的問題所在，并且給予個人極有價值的發(fā)展建議，這是一種提升管理者滿意度，明確職業(yè)發(fā)展方向的有力工具。表5-7各層級反饋內(nèi)容在人才盤點(diǎn)過程中，HR要明確何時可以開始反饋、反饋對象、反饋內(nèi)容以及反饋的技巧。組織是否要告訴個人“你們是已經(jīng)被挑選出來的高潛力人才或繼任者”對一個組織來說是非常重要也是非常有爭議的問題。一般來說，這個問題應(yīng)該在人才盤點(diǎn)的規(guī)劃階段就明確下來，人才盤點(diǎn)的組織者通過與其他部門不斷地溝通與協(xié)調(diào)，最終確定是否要告知其本人，或是告知其直接上級等相關(guān)問題。如果這個問題不能夠及早明確的話，很有可能會影響后期整個人才盤點(diǎn)結(jié)果的運(yùn)用。事實上，關(guān)于這個問題并不存在所謂的最佳實踐或標(biāo)準(zhǔn)答案。一般來說，企業(yè)中通常存在四種做法：第一種做法是不告知被挑選出來的高潛力人才，而是告訴他們的直接上級，由他們的直接上級針對高潛力人才提供有針對性的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。第二種做法是明確告知被挑選出來的高潛力人才他們已經(jīng)被挑選出來進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，并讓他們參加專門針對高潛力人才的發(fā)展項目或任務(wù)項目。第三種做法較為靈活，企業(yè)并不對這個問題做出明確的規(guī)定，而是把結(jié)果留給其直接上級，由他們?nèi)Q定是否告訴當(dāng)事人已經(jīng)被選為高潛力人才。第四種做法是不告訴任何一個參與人才盤點(diǎn)的員工實際結(jié)果，人才盤點(diǎn)只是作為挑選和識別高潛力人才的方法，并不進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)。決定采用以上幾種做法的關(guān)鍵因素在于：目前企業(yè)的文化是包容性的還是封閉的。另外企業(yè)的成熟度、文化和環(huán)境，以及企業(yè)為員工提供績效反饋和職業(yè)發(fā)展的能力也是要考慮的因素。如果中層管理者缺乏績效反饋的能力，或者企業(yè)沒有完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系，那么就不適合告知高潛力人才本人。還有一種做法是人才盤點(diǎn)發(fā)起的第一年不告知高潛力人才實際的結(jié)果，而是把第一年作為培養(yǎng)其直接上級人才意識的一次練習(xí)，第二年或者稍后的某個時間點(diǎn)再告知高潛力人才本人。一般來說，企業(yè)不會告知繼任者本人他已被作為某一具體職位的繼任人選。繼任者與高潛力人才不同，繼任者一般是