人才盤點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)體系

人才盤點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)體系當(dāng)一家公司不顧一切地模仿最佳實(shí)踐，強(qiáng)調(diào)流程、形式的正確性時(shí)，往往為其失敗敲響了警鐘——忽視、遺漏甚至誤解了決定成敗的更微妙、更有挑戰(zhàn)性，也更重要的因素?！Z埃爾·蒂奇每年4～5月，“人才”這一概念在GE顯得格外引人關(guān)注。人才盤點(diǎn)會(huì)議（SessionC）作為一項(xiàng)年度公司級(jí)會(huì)議，在每年4～5月如期開展，緊隨SessionⅠ（設(shè)定三年業(yè)務(wù)規(guī)劃）和SessionⅡ（設(shè)定第二年業(yè)務(wù)目標(biāo)）之后，既體現(xiàn)出公司對(duì)人才的重視，也讓與會(huì)人感到無(wú)形的壓力。SessionC的運(yùn)營(yíng)流程經(jīng)過(guò)嚴(yán)密的設(shè)計(jì)：在會(huì)議開始前，采取書面化的、非常正式的方式對(duì)每位員工進(jìn)行評(píng)估；并安排每位被盤點(diǎn)對(duì)象與自己的直接經(jīng)理討論個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并擬定下一年度需要參加的培訓(xùn)。在SessionC的討論會(huì)議上，CEO和高級(jí)人力資源副總裁會(huì)見每個(gè)業(yè)務(wù)單位的主管和人事主管。在長(zhǎng)達(dá)12～14小時(shí)的緊張會(huì)議中，與會(huì)者充分展現(xiàn)自己的戰(zhàn)略及人才洞察力，對(duì)業(yè)務(wù)單位有潛質(zhì)的人才以及組織的優(yōu)先目標(biāo)做出評(píng)估，系統(tǒng)審視人力資源對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)與計(jì)劃的支撐情況。中國(guó)的某知名汽車零部件制造企業(yè)B也進(jìn)行著一次人才盤點(diǎn)。雖然這是該公司的第一次人才盤點(diǎn)會(huì)議，對(duì)人才進(jìn)行審查盤點(diǎn)也是CEO臨時(shí)起意，但這對(duì)處于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期的公司管理層確實(shí)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下“不得不”的選擇。對(duì)于新的管理工具，管理層展現(xiàn)出極高的開放度和學(xué)習(xí)意愿：素質(zhì)模型打通了戰(zhàn)略發(fā)展和人才要求之間的關(guān)系；專業(yè)的測(cè)評(píng)工具更是延展了管理者對(duì)下屬認(rèn)知的深度，幫管理者跳出日常工作的深井，從本質(zhì)看人才。管理層的耿直在盤點(diǎn)會(huì)議上展現(xiàn)無(wú)遺，摒除了“本位主義”的管理者就事論事，直言不諱，對(duì)人才的評(píng)價(jià)雖偶有“跑偏”，但在外部顧問(wèn)的引導(dǎo)下，討論很快又回歸到正確的方向。本著不放過(guò)一個(gè)人才，也決不允許“渾水摸魚”的原則，會(huì)議結(jié)束后，管理層識(shí)別出一批支撐未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的高潛力人才，同時(shí)也意識(shí)到過(guò)往“唯業(yè)績(jī)論”人才使用方式的問(wèn)題。對(duì)以上兩家公司而言，雖然方式不同，但都通過(guò)人才盤點(diǎn)解決了企業(yè)發(fā)展遇到的問(wèn)題。那么，對(duì)企業(yè)來(lái)講，到底什么是適合自己的人才盤點(diǎn)模式呢？影響盤點(diǎn)運(yùn)營(yíng)的幾個(gè)因素諾埃爾·蒂奇在《高管繼任》一書中提出了“TPC模型”，將影響企業(yè)人才決策的因素歸結(jié)為技術(shù)因素（technology）、政治因素（polity）和文化因素（culture）。作為一項(xiàng)新的管理工具，實(shí)施人才盤點(diǎn)需要新知識(shí)和技術(shù)的學(xué)習(xí)與積累。值得注意的是，對(duì)人才盤點(diǎn)的學(xué)習(xí)是一項(xiàng)組織行為，不僅HR本人，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)也需要有意識(shí)地訓(xùn)練提升自己的識(shí)人用人能力。在前面的案例中，GE的管理層就展現(xiàn)出經(jīng)過(guò)系統(tǒng)培養(yǎng)的人才洞察力，這一能力的組織內(nèi)化將大大提升盤點(diǎn)的準(zhǔn)確性和效率。文化是一家企業(yè)與生俱來(lái)的基因，組織內(nèi)部的行為風(fēng)格是文化的體現(xiàn)。在前面的案例中，企業(yè)B的文化基因是簡(jiǎn)單直接，管理者在盤點(diǎn)會(huì)上可以直言不諱，充分發(fā)表對(duì)某個(gè)人才優(yōu)劣勢(shì)的意見。反過(guò)來(lái)想，如果一家企業(yè)的文化較為保守，那么如何確保盤點(diǎn)會(huì)現(xiàn)場(chǎng)的充分討論？是強(qiáng)制與會(huì)者發(fā)言，還是由第三方主導(dǎo)盤點(diǎn)會(huì)？不可否認(rèn)，人才盤點(diǎn)是組織內(nèi)所有流程中最有政治色彩的一項(xiàng)，人才決策意味著內(nèi)部權(quán)力的分解和重新分配。人才盤點(diǎn)體系的設(shè)計(jì)者需要正視且小心撥動(dòng)這根敏感的弦。除此之外，企業(yè)的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特性等因素都會(huì)對(duì)人才盤點(diǎn)體系起到不同程度的影響。人才盤點(diǎn)的四種操作模式在設(shè)計(jì)人才盤點(diǎn)模式的伊始，通常會(huì)以如下問(wèn)題作為切入點(diǎn)?！裎业墓緸槭裁匆M(jìn)行人才盤點(diǎn)？是為了在短期快速摸清情況，還是建立長(zhǎng)期的用人機(jī)制？●本次盤點(diǎn)的利益相關(guān)者是誰(shuí)？是否需要業(yè)務(wù)管理者參加？●如果業(yè)務(wù)管理者參加盤點(diǎn)會(huì)，他們的人才評(píng)價(jià)能力能否滿足盤點(diǎn)的需要？是否需要外界手段進(jìn)行支持？基于多年人才盤點(diǎn)的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，禾思咨詢總結(jié)出四種人才盤點(diǎn)模式（見圖5-1）。企業(yè)要綜合考慮盤點(diǎn)技術(shù)、組織文化、內(nèi)部政治關(guān)系等因素，選擇與組織發(fā)展階段匹配的人才盤點(diǎn)模式。圖5-1人才盤點(diǎn)的四種模式（基于禾思咨詢的研究與實(shí)踐）模式Ⅰ以HR為主導(dǎo)，對(duì)組織人才情況進(jìn)行分析并形成盤點(diǎn)結(jié)果。這種盤點(diǎn)模式常使用在線測(cè)評(píng)工具獲取數(shù)據(jù)，直接將盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析。盤點(diǎn)運(yùn)營(yíng)涉及的人際關(guān)系相對(duì)簡(jiǎn)單，組織投入的工作量較小。但盤點(diǎn)結(jié)果對(duì)測(cè)評(píng)工具的準(zhǔn)確度的依賴程度極高；同時(shí)由于業(yè)務(wù)部門沒(méi)有參與到盤點(diǎn)過(guò)程中來(lái)，盤點(diǎn)過(guò)程的公平性和結(jié)果的可靠性存在被質(zhì)疑的風(fēng)險(xiǎn)。因此，模式Ⅰ適用于被盤點(diǎn)人數(shù)較多，希望在宏觀上對(duì)人員能力水平有所了解的組織。模式Ⅱ以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)，由直線上級(jí)結(jié)合工具的測(cè)評(píng)結(jié)果和被盤點(diǎn)對(duì)象的平時(shí)表現(xiàn)進(jìn)行匯報(bào)，盤點(diǎn)出的人才與業(yè)務(wù)的契合度高。同時(shí)，在準(zhǔn)備盤點(diǎn)的過(guò)程中，能夠提升業(yè)務(wù)部門的識(shí)人用人和組織管理能力，統(tǒng)一組織內(nèi)部的用人觀，對(duì)組織具有戰(zhàn)略級(jí)意義。這種模式的準(zhǔn)備工作量較大，需要在盤點(diǎn)會(huì)前對(duì)直線上級(jí)進(jìn)行多次培訓(xùn)和輔導(dǎo)。因此，模式Ⅱ適用于希望打通人才與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，通過(guò)人才梯隊(duì)建設(shè)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的組織，且對(duì)公司高層的參與度有很高要求。模式Ⅲ也是由業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，但組織已經(jīng)將評(píng)價(jià)組織和人才的能力進(jìn)行了內(nèi)化，因此在盤點(diǎn)過(guò)程中不需要或者很少使用評(píng)估工具。這種模式通常作為一項(xiàng)常規(guī)的業(yè)務(wù)流程，在承接公司戰(zhàn)略解碼會(huì)的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)盤點(diǎn)組織和人才情況，是一項(xiàng)戰(zhàn)略落地工具。需要注意的是，模式Ⅲ的固化不是一蹴而就的，通常從模式Ⅱ積累演化而來(lái)。模式Ⅳ要求HR對(duì)業(yè)務(wù)和人有很深的理解，這種情況不常見，通常存在于規(guī)模較小的組織。以上四種模式既有區(qū)別又有聯(lián)系，需要注意的是，企業(yè)的人才盤點(diǎn)模式不是一成不變的，而是一直處于動(dòng)態(tài)演進(jìn)的過(guò)程中。對(duì)于一家盤點(diǎn)技術(shù)積累不足、內(nèi)部文化保守、派系復(fù)雜的企業(yè)，一開始便采用模式Ⅲ顯然不是一個(gè)好的選擇。有些明智的企業(yè)會(huì)選擇模式Ⅱ作為切入點(diǎn)，借助測(cè)評(píng)工具和外部機(jī)構(gòu)的力量打造業(yè)務(wù)管理者識(shí)人用人的能力，同時(shí)為人才盤點(diǎn)流程化破冰并奠定基礎(chǔ)。盤點(diǎn)運(yùn)營(yíng)成功的關(guān)鍵一個(gè)人才盤點(diǎn)項(xiàng)目的成功，不在于形式。富有諷刺意味的是，當(dāng)一家公司不顧一切地模仿最佳實(shí)踐，強(qiáng)調(diào)流程、形式的正確性時(shí)，往往為其失敗敲響了警鐘——忽視、遺漏甚至誤解了決定成敗的更微妙、更有挑戰(zhàn)性，也更重要的因素。對(duì)于在人才盤點(diǎn)方面剛起步的中國(guó)企業(yè)，盲目照搬西方公司的經(jīng)驗(yàn)通常很難取得成功。由于忽視了中國(guó)企業(yè)的文化特性和業(yè)務(wù)管理者的人才管理能力而造成的失敗比比皆是。在過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)中，我們發(fā)現(xiàn)，人才盤點(diǎn)項(xiàng)目成功的實(shí)質(zhì)在于將人才盤點(diǎn)融入業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)體系中，關(guān)鍵還在于使人才盤點(diǎn)成為每一位管理者日常管理工作的一部分，培養(yǎng)管理者識(shí)人用人以及知人善任的管理意識(shí)，把對(duì)員工的選拔、評(píng)價(jià)和發(fā)展作為管理者必須具備的一項(xiàng)核心管理能力。大道至簡(jiǎn)，在設(shè)計(jì)人才盤點(diǎn)體系或項(xiàng)目的伊始，我們建議參考以下原則，回歸管理的本質(zhì)。第一，推進(jìn)整個(gè)人才盤點(diǎn)流程的第一責(zé)任人是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，不是HR。HR只是方法和工具的提供者與促導(dǎo)者（facilitator）。第二，不管是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的盤點(diǎn)決策，還是對(duì)關(guān)鍵崗位人才的盤點(diǎn)決策，始終把公司的利益放在第一位，而不是部門的利益。第三，人才盤點(diǎn)是一項(xiàng)選擇，需要做減法。人才評(píng)價(jià)的結(jié)果，例如高潛力人才的數(shù)量，要跟隨后的發(fā)展資源投入相平衡。如果高潛力人才過(guò)多，而培養(yǎng)資源有限，將導(dǎo)致整個(gè)人才盤點(diǎn)活動(dòng)的意義不大。各成員的角色及分工一項(xiàng)人才盤點(diǎn)工作涉及多類型成員，角色和分工不同，如表5-1所示。表5-1人才盤點(diǎn)各成員角色及分工HR作為人才盤點(diǎn)工作的主要推動(dòng)者、監(jiān)督者和理念宣貫者，工作中必須把握三個(gè)核心問(wèn)題。（1）塑造客觀公正的氛圍?？陀^公正的氛圍是人才盤點(diǎn)工作發(fā)揮作用和意義的前提，盤點(diǎn)工作會(huì)涉及很多較為敏感的人事信息。HR需要通過(guò)多種策略營(yíng)造公正的氛圍，讓員工，特別是各層級(jí)管理人員正確看待人才盤點(diǎn)，做出客觀的評(píng)價(jià)。（2）統(tǒng)一人才觀和用人文化建設(shè)。通過(guò)統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)，使組織上下都重視人才，而且能更全面地看待人才。在看待人才時(shí)，不是光看業(yè)績(jī)，還要看到其他軟性的能力。在組織內(nèi)形成統(tǒng)一的“人才語(yǔ)言”，打破“論資排輩”和“地方保護(hù)主義”。（3）賦能管理者。盤點(diǎn)的一個(gè)目的是通過(guò)人才盤點(diǎn)會(huì)匯報(bào)的形式，幫助管理者理清管理思路，逐步建立起組織管理和人才管理能力。在整個(gè)盤點(diǎn)工作中，關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)放在傳導(dǎo)“戰(zhàn)略-組織-人才”的管理理念上，明確地向各級(jí)管理者傳達(dá)人才盤點(diǎn)不是一項(xiàng)任務(wù)，而是支撐組織戰(zhàn)略的重要手段和方法。人才盤點(diǎn)操作流程人才盤點(diǎn)的一個(gè)完整流程共分為三個(gè)階段進(jìn)行：①準(zhǔn)備階段，包括對(duì)人才盤點(diǎn)的整體規(guī)劃和時(shí)間安排，人才盤點(diǎn)資料的設(shè)計(jì)和準(zhǔn)備；②召開人才盤點(diǎn)會(huì)；③后期的結(jié)果跟進(jìn)。不同的組織在實(shí)施人才盤點(diǎn)時(shí)受不同的因素影響，造成人才盤點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)形式千變?nèi)f化，各不相同（見表5-2）。表5-2各人才盤點(diǎn)模式的操作要點(diǎn)在以上幾種模式中，模式Ⅱ的操作最為復(fù)雜，也是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)采用最多的模式。鑒于此，下面將以模式Ⅱ?yàn)槔o出一套中國(guó)企業(yè)的人才盤點(diǎn)模式，供各位讀者參考。準(zhǔn)備人才盤點(diǎn)實(shí)施人才盤點(diǎn)前需要做好四個(gè)方面的準(zhǔn)備工作。首先是確認(rèn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并收集評(píng)價(jià)結(jié)果。每個(gè)組織都有對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可能就是領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，也有可能在此基礎(chǔ)上增加其他維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)。比如，長(zhǎng)安汽車以本公司的領(lǐng)導(dǎo)力模型（CL1824）為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)干部梯隊(duì)進(jìn)行逐層評(píng)價(jià)。越秀地產(chǎn)則使用能力和績(jī)效兩個(gè)維度評(píng)價(jià)管理者。在聯(lián)想集團(tuán)，組織通過(guò)績(jī)效和崗位經(jīng)驗(yàn)評(píng)價(jià)共同形成對(duì)管理者潛力的評(píng)價(jià)。不同的公司選擇的評(píng)價(jià)維度有所不同。統(tǒng)一能力評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)更容易識(shí)別和發(fā)展企業(yè)中的人才。其次是設(shè)計(jì)一套簡(jiǎn)單有效的盤點(diǎn)流程和工具表格用于盤點(diǎn)會(huì)。這套表格應(yīng)該足夠簡(jiǎn)潔，直觀且便于討論。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，使用的表格通常包括：●組織現(xiàn)狀分析?！衲壳暗慕M織結(jié)構(gòu)與崗位分工?！耜P(guān)鍵崗位的人崗匹配度分析?！衩總€(gè)被盤點(diǎn)對(duì)象的個(gè)人發(fā)展檔案?！袢瞬啪艑m格?！癫块T被盤點(diǎn)對(duì)象的強(qiáng)制排序?！窭^任計(jì)劃樹圖?！裎磥?lái)6～12個(gè)月的行動(dòng)計(jì)劃。再次，在準(zhǔn)備階段至少還必須完成一項(xiàng)工作，即溝通說(shuō)明會(huì)。資料的準(zhǔn)備工作并不是一件容易的事情，尤其對(duì)于各個(gè)業(yè)務(wù)部門來(lái)說(shuō)，很多時(shí)候收集的信息或資料有效性可能會(huì)不高，需要反復(fù)檢查和修改。因此，在正式人才盤點(diǎn)會(huì)開始之前，有必要向各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人傳遞和說(shuō)明人才盤點(diǎn)工作的意義與要求，爭(zhēng)取他們對(duì)人才盤點(diǎn)工作的支持。在溝通說(shuō)明會(huì)上，說(shuō)明得越充分，就越能減少后續(xù)推廣的壓力。這項(xiàng)工作一般由HR主導(dǎo)完成，他們?cè)诟髯运С值氖聵I(yè)單元與管理者就框架和細(xì)節(jié)進(jìn)行溝通與說(shuō)明。優(yōu)秀的HR會(huì)根據(jù)每個(gè)部門的現(xiàn)狀提供操作建議，這是體現(xiàn)HR的價(jià)值之處。最后是HR指導(dǎo)各個(gè)部門或分子公司填寫表格和準(zhǔn)備資料。對(duì)于HR來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)表格并不難，困難的是填寫內(nèi)容，因?yàn)榇蠖鄶?shù)內(nèi)容需要由各級(jí)管理者提供，并且需要和他們的上級(jí)確認(rèn)。以上四個(gè)方面涉及很多具體的工作，我們選擇了較為重要的六項(xiàng)內(nèi)容介紹給讀者。準(zhǔn)備工作一：召開溝通說(shuō)明會(huì)為了使人才盤點(diǎn)能夠更加順利，尋求其他部門的支持和配合是必不可少的。召開人才盤點(diǎn)項(xiàng)目溝通說(shuō)明會(huì)（啟動(dòng)會(huì)）意味著盤點(diǎn)工作的正式開始，另外更為重要的是傳達(dá)人才盤點(diǎn)工作的重要性和戰(zhàn)略性。通過(guò)人才盤點(diǎn)第一責(zé)任人CEO的宣貫來(lái)建立整個(gè)盤點(diǎn)工作的基調(diào)，顯示其重要性和嚴(yán)肅性，加強(qiáng)各級(jí)人員對(duì)人才盤點(diǎn)工作的重視。在溝通說(shuō)明會(huì)上，我們要和人力資源部或其他相關(guān)部門溝通以下問(wèn)題。●人才盤點(diǎn)的工作目標(biāo)是什么？這一目標(biāo)是如何與我們組織或集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的？●從短期和長(zhǎng)期兩個(gè)角度來(lái)看，人才盤點(diǎn)項(xiàng)目是如何影響他們的業(yè)務(wù)單元或區(qū)域的？●他們將在整個(gè)項(xiàng)目中扮演什么樣的角色？我們期望從他們那里得到怎樣的支持和幫助？●他們會(huì)在整個(gè)項(xiàng)目中花費(fèi)多少時(shí)間？這個(gè)項(xiàng)目會(huì)安排在什么時(shí)間段，給他們?cè)黾佣嗌俟ぷ髁?？●他們期望從這個(gè)項(xiàng)目中得到一個(gè)什么樣的結(jié)果？●整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度和時(shí)間安排是什么樣的？在做好溝通的基礎(chǔ)上，還要有一些書面材料和工具的準(zhǔn)備。比如，對(duì)于人力資源部門來(lái)說(shuō)，尤其是一些分子公司的人力資源經(jīng)理，他們是真正操作和實(shí)施人才盤點(diǎn)的關(guān)鍵推動(dòng)力量，為保證一線人力資源經(jīng)理能夠完全貫徹執(zhí)行人才盤點(diǎn)的一些要求，還需要一些制度文件去落實(shí)。實(shí)踐中，針對(duì)一線的人力資源經(jīng)理和一線的管理者，需要準(zhǔn)備好指導(dǎo)手冊(cè)，并指定專人及時(shí)地去跟蹤和協(xié)助一線管理者，避免因?yàn)樾畔贤ǖ牟患皶r(shí)，導(dǎo)致項(xiàng)目延期或沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目的。準(zhǔn)備工作二：填寫員工發(fā)展檔案人才盤點(diǎn)需要設(shè)計(jì)一張匯集員工基本信息、績(jī)效、能力評(píng)價(jià)和發(fā)展規(guī)劃等信息的綜合表格，統(tǒng)稱為員工發(fā)展檔案。一般而言，員工發(fā)展檔案主要包括個(gè)人基本信息、上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃三個(gè)部分（見表5-3）。表5-3員工發(fā)展檔案示例（續(xù)）（1）個(gè)人基本信息。個(gè)人基本信息通常包括任職部門、崗位、工作經(jīng)歷、職業(yè)規(guī)劃等，相關(guān)內(nèi)容可由盤點(diǎn)匯報(bào)人和下屬員工溝通后完成填寫。有ERP系統(tǒng)的公司，其中部分信息可以跟系統(tǒng)對(duì)接，減少填表的工作量。（2）上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)。上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)通常包括業(yè)績(jī)、能力或潛力的評(píng)價(jià)，離職風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，對(duì)部門業(yè)務(wù)的影響評(píng)價(jià)，可否在公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)等，相關(guān)內(nèi)容由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（盤點(diǎn)匯報(bào)人）對(duì)直接下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)后填寫。在完成評(píng)價(jià)之前，我們建議上級(jí)經(jīng)理與每一位被評(píng)價(jià)員工進(jìn)行當(dāng)面溝通，在了解每位員工的實(shí)際情況和真實(shí)想法后完成上級(jí)評(píng)價(jià)表的填寫工作。上級(jí)可以通過(guò)詢問(wèn)員工以下問(wèn)題了解員工的真實(shí)想法和未來(lái)職業(yè)發(fā)展意愿等，有助于上級(jí)對(duì)員工做出更加準(zhǔn)確的判斷和評(píng)價(jià)?！衲壳八鶑氖碌墓ぷ髦校阕钕矚g哪個(gè)部分？●目前所從事的工作中，你最不喜歡哪個(gè)部分？●回想一下你做得最好的或你認(rèn)為貢獻(xiàn)最大的一份工作，是什么讓你做得最好？●如何描述你對(duì)現(xiàn)在職位的滿意度和愉快度？●在本部門和其他職能部門的崗位中，你最感興趣的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)是什么？●是否有特別不適合你的能力、天賦和興趣的職業(yè)發(fā)展形勢(shì)？●你對(duì)怎樣的潛在職業(yè)通道感興趣？●在這些潛在的職位中你可以貢獻(xiàn)怎樣的能力和價(jià)值？●你認(rèn)為自己需要具備怎樣的工作經(jīng)歷、教育經(jīng)歷和（或）特質(zhì)才能勝任這些潛在職位？●什么項(xiàng)目或新工作職責(zé)能夠激發(fā)你的興趣？●你對(duì)怎樣的發(fā)展或培訓(xùn)機(jī)會(huì)感興趣？這些如何促進(jìn)你現(xiàn)在及將來(lái)的表現(xiàn)？●你對(duì)領(lǐng)導(dǎo)職位或管理員工感興趣嗎？●你認(rèn)為自己現(xiàn)在及將來(lái)的重新定位的能力是什么？你會(huì)（或不會(huì)）轉(zhuǎn)入哪些領(lǐng)域，還是你將面向所有領(lǐng)域？●如果有機(jī)會(huì)的話，你是否對(duì)全球作業(yè)感興趣？●關(guān)于你的職業(yè)發(fā)展興趣還有其他補(bǔ)充嗎？對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程是人才盤點(diǎn)會(huì)前的核心內(nèi)容，這一過(guò)程的有效性取決于管理者在日常工作中投入了多少時(shí)間關(guān)注下屬的成長(zhǎng)，如果僅僅期望通過(guò)一兩天的思考來(lái)完成評(píng)價(jià)，顯然是不準(zhǔn)確的，我們相信此時(shí)的評(píng)價(jià)語(yǔ)也是蒼白的。在這個(gè)階段，管理者需要對(duì)以下維度做出判斷。1）能力評(píng)價(jià)。能力評(píng)價(jià)的目的是上級(jí)識(shí)別下屬員工個(gè)人能力的優(yōu)勢(shì)和待發(fā)展的維度，然后把個(gè)人放到組織當(dāng)中，分析個(gè)人能力與組織需求的匹配度。能力評(píng)價(jià)一方面可以幫助員工和管理者從更加客觀的角度全面地診斷該員工的優(yōu)勢(shì)和能力發(fā)展空間，提升管理者識(shí)人用人的水平，另一方面也可以為下一步召開的人才盤點(diǎn)會(huì)收集用于討論和論證的客觀證據(jù)。能力評(píng)價(jià)的范圍一般是指員工對(duì)現(xiàn)任崗位的勝任力情況，包含領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)知識(shí)和技能、工作態(tài)度和行為等。對(duì)管理人員來(lái)說(shuō)，一般傾向于對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行評(píng)價(jià)，而對(duì)專業(yè)人員來(lái)說(shuō)，傾向于對(duì)專業(yè)知識(shí)和技能的評(píng)價(jià)。能力評(píng)價(jià)的方法有多種，例如述能會(huì)、案例分析、角色扮演、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、認(rèn)知能力測(cè)驗(yàn)、性格測(cè)驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)驗(yàn)、組織氛圍測(cè)驗(yàn)、360度訪談以及360度問(wèn)卷測(cè)評(píng)等。雖然測(cè)評(píng)工具可以提供能力評(píng)價(jià)的參考，但需要明確的是，能力評(píng)價(jià)的最終結(jié)果還是由員工的直接上級(jí)提供的，人力資源部門在整個(gè)過(guò)程中更多的是提供統(tǒng)一的能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和等級(jí)，盡量保證每一位管理者評(píng)價(jià)員工的標(biāo)準(zhǔn)和等級(jí)是一致的。2）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。業(yè)績(jī)指標(biāo)一般來(lái)說(shuō)都是較為客觀的，以被評(píng)價(jià)員工近三年的KPI和PI指標(biāo)為依據(jù)，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)通常分為以下三級(jí)?！癫缓细瘢何催_(dá)到預(yù)期的要求?！窈细瘢撼掷m(xù)地滿足業(yè)績(jī)要求，有時(shí)候超越預(yù)期目標(biāo)。●優(yōu)秀：持續(xù)的高業(yè)績(jī)創(chuàng)造者，超越要求并遠(yuǎn)勝目標(biāo)。該數(shù)據(jù)通常由人力資源部門提供。3）判斷潛力。潛力也稱為成長(zhǎng)因素，是指在人的職業(yè)發(fā)展早期就能夠被識(shí)別的，且在各種情景下都表現(xiàn)出來(lái)的特質(zhì)。這些特質(zhì)隨著職位層級(jí)的提升越來(lái)越發(fā)揮著根本性的作用，這些因素往往很難被培養(yǎng)，因此是識(shí)別高潛力人才中的關(guān)鍵因子。人力資源部門的角色是提供評(píng)價(jià)成長(zhǎng)因素高低的標(biāo)準(zhǔn)以及等級(jí)。為了更好地判斷下屬的潛力水平，管理者可以通過(guò)詢問(wèn)以下問(wèn)題思考員工的可成長(zhǎng)性?！袷欠窨偸菍で筇魬?zhàn)性工作？（成就動(dòng)機(jī)）●是否能快速勝任新崗位或者任務(wù)要求？（學(xué)習(xí)能力）●是否總是有新點(diǎn)子，并主動(dòng)分享？是否積極推動(dòng)想法實(shí)現(xiàn)？（學(xué)習(xí)能力）●是否能夠一針見血地看透問(wèn)題本質(zhì)？（跨界思維）●是否經(jīng)常跳出畫面看畫、前瞻思考規(guī)劃？（跨界思維）●是否能夠很好地控制自己的情緒？（人際影響）●是否總能在工作中找到雙贏的解決方法？（人際影響）●是否比別人更善于獲得他人支持？（人際影響）●對(duì)他的進(jìn)一步發(fā)展，你最擔(dān)心的方面是什么？4）確認(rèn)九宮格（業(yè)績(jī)、能力、潛力）中的位置。上級(jí)對(duì)下屬的業(yè)績(jī)和能力做出評(píng)價(jià)后，結(jié)果將體現(xiàn)在九宮格對(duì)應(yīng)的格子中。5）判斷下屬的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)和待發(fā)展項(xiàng)。為了便于在人才盤點(diǎn)會(huì)階段對(duì)候選人有更加深入的認(rèn)識(shí)和討論，作為其上級(jí)，還要判斷出下屬的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)和待發(fā)展項(xiàng)有哪些，并進(jìn)行具體的行為描述。值得注意的一點(diǎn)是，判斷下屬的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)和待發(fā)展項(xiàng)需要結(jié)合能力評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)（常用的標(biāo)準(zhǔn)一般為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型），優(yōu)先從現(xiàn)職位或目標(biāo)職位的核心素質(zhì)項(xiàng)中，選擇1～2個(gè)最重要的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)和待發(fā)展項(xiàng)，并進(jìn)行行為描述。行為描述的方法要求按照STAR原則描述行為。S=所處的情景（situation），“在……情況下”。T=完成的任務(wù)（task），“處理的任務(wù)……”。A=行動(dòng)（action），“采取了……行動(dòng)”。R=結(jié)果（result），“導(dǎo)致/取得的結(jié)果……”。比如“他不善于輔導(dǎo)下屬”就是一種錯(cuò)誤的描述方式。正確的描述方式應(yīng)為：當(dāng)下屬無(wú)法完成一項(xiàng)工作時(shí)，他常常會(huì)把工作拿過(guò)來(lái)自己做，結(jié)果下屬得不到成長(zhǎng)。6）其他需要上級(jí)判斷的信息。離職風(fēng)險(xiǎn)：由上級(jí)評(píng)估該員工離職的可能性有多大。對(duì)部門業(yè)務(wù)的影響：由上級(jí)評(píng)估該員工如果離職，會(huì)對(duì)部門業(yè)務(wù)運(yùn)行造成多大的影響?？煞裨诠緝?nèi)部調(diào)動(dòng)：由上級(jí)確認(rèn)該員工可否在公司內(nèi)部進(jìn)行調(diào)動(dòng)。（3）個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。在對(duì)下屬的能力特點(diǎn)有深入認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，上級(jí)可以跟下屬討論共同制訂針對(duì)未來(lái)的能力提升計(jì)劃。能力提升計(jì)劃通常為期6～12個(gè)月，考慮到時(shí)間、精力、資源等因素的限制，同時(shí)發(fā)展的能力不超過(guò)3項(xiàng)。下屬需要跟上級(jí)溝通，選擇在當(dāng)時(shí)時(shí)點(diǎn)下最迫切需要提升的能力，比如，對(duì)于一位剛上任1個(gè)月的部門管理者，通常應(yīng)該將更多的精力投入到團(tuán)隊(duì)管理能力的提升上，而非變革創(chuàng)新能力的提升上。同時(shí)，計(jì)劃制訂需要符合SMART原則，即行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)該是目標(biāo)明確的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、有關(guān)聯(lián)的、有時(shí)間要求的。準(zhǔn)備工作三：提前思考崗位繼任計(jì)劃繼任計(jì)劃（successionplanning）是通過(guò)識(shí)別、有計(jì)劃地培養(yǎng)人才以及內(nèi)部提升的方式系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源的方法，它對(duì)公司的持續(xù)發(fā)展有至關(guān)重要的意義。繼任計(jì)劃的繼任對(duì)象一般包括兩個(gè)層級(jí)：對(duì)于高層和中層的管理崗位，均需要建立相應(yīng)崗位的繼任計(jì)劃；對(duì)于基層管理崗位，可選擇其中的關(guān)鍵崗位建立繼任計(jì)劃。制訂繼任計(jì)劃首先要以對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)，把高潛力的人才作為首選的繼任者候選人。其次，在制訂繼任計(jì)劃時(shí)，還要考慮繼任周期。繼任周期實(shí)際上也是對(duì)候選人繼任水平的判斷標(biāo)準(zhǔn)，繼任周期劃分為三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：已經(jīng)準(zhǔn)備好的、1年內(nèi)準(zhǔn)備好的、1～3年準(zhǔn)備好的。這一標(biāo)準(zhǔn)也是指該員工繼任某一崗位的成熟度以及目前其具備的經(jīng)驗(yàn)地圖情況。再次，在確定候選人時(shí)，除了能力要求之外，還要考慮未來(lái)組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要。最后，根據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建整個(gè)組織的繼任計(jì)劃圖（見圖5-2）。在制訂繼任計(jì)劃時(shí)，也可以跨越組織邊界思考候選人。圖5-2關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃管理者可以通過(guò)思考以下問(wèn)題，對(duì)關(guān)鍵崗位的繼任人選有更加全面的了解，從而做出更有效的判斷。●思考公司未來(lái)3～5年的組織戰(zhàn)略要求是什么，列出對(duì)該崗位將有哪些新的要求？●從符合崗位特點(diǎn)的角度思考，列出該崗位的能力素質(zhì)要求中最關(guān)鍵的有哪幾項(xiàng)？●列出有哪幾個(gè)高潛力人才能夠達(dá)到該崗位的能力素質(zhì)要求？●高潛力人才的職業(yè)經(jīng)歷、工作經(jīng)驗(yàn)是否與該崗位相匹配？●高潛力人才的行為風(fēng)格是否符合公司文化的要求？●這些高潛力人才中的哪些人是已經(jīng)準(zhǔn)備好的，哪些是幾年后才能接替該崗位的工作？●評(píng)估目前繼任計(jì)劃中的候選人，還有哪些方面與崗位要求存在差距？●目前繼任計(jì)劃中的候選人，其職業(yè)發(fā)展的意愿是什么？●如果該崗位目前沒(méi)有合適的繼任者，是從內(nèi)部培養(yǎng)還是從外部招聘？●對(duì)于存在差距或沒(méi)有準(zhǔn)備好的候選人，應(yīng)該如何制訂有針對(duì)性的發(fā)展計(jì)劃？崗位經(jīng)驗(yàn)是另外一個(gè)非常重要的因素，如果說(shuō)潛力評(píng)價(jià)的結(jié)果決定了一個(gè)人是否擁有成為CEO的特質(zhì)的話，那么崗位經(jīng)驗(yàn)則決定了這個(gè)人什么時(shí)候才能成為CEO。聯(lián)想集團(tuán)在2009年遍訪了公司全球的高級(jí)副總裁，把這些人的崗位經(jīng)驗(yàn)歸納為9類，如新市場(chǎng)的開拓，對(duì)某個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)承擔(dān)最終損益的責(zé)任，國(guó)際外派和多職能輪崗等。這些經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)成為一個(gè)聯(lián)想人從基層成長(zhǎng)為高層必須有的歷練，并納入到每個(gè)人的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃中。我們把員工在過(guò)去的某一段工作經(jīng)歷中所累積的工作經(jīng)驗(yàn)類型，或者是曾經(jīng)參與過(guò)的各種管理情境統(tǒng)稱為經(jīng)驗(yàn)地圖。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心（creativeleadershipcenter,CCL）通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，驅(qū)動(dòng)中國(guó)企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的主要有七項(xiàng)關(guān)鍵經(jīng)歷（見表5-4）。表5-4驅(qū)動(dòng)中國(guó)企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的七項(xiàng)關(guān)鍵經(jīng)歷缺乏必要的工作經(jīng)驗(yàn)類型更容易阻礙高潛力的員工獲得相應(yīng)職位的晉升。對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，都不愿意把某一重要任務(wù)交給一名沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的員工去冒險(xiǎn)，相同條件下，有該崗位相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)類型的候選人會(huì)優(yōu)先考慮。因此，如果上級(jí)不提供給員工經(jīng)驗(yàn)類型歷練的機(jī)會(huì)，將不利于員工的晉升和進(jìn)一步發(fā)展，上級(jí)可以結(jié)合經(jīng)驗(yàn)地圖更有針對(duì)性地制定員工的職業(yè)規(guī)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。需要注意的是，每家企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)特點(diǎn)，因此完全按照經(jīng)驗(yàn)類型去盤點(diǎn)員工的能力是不切實(shí)際的，其更大的作用應(yīng)該體現(xiàn)在對(duì)員工的培養(yǎng)上。準(zhǔn)備工作四：對(duì)組織的整體情況進(jìn)行盤點(diǎn)所謂組織盤點(diǎn)是指根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、組織效率，發(fā)現(xiàn)組織中的關(guān)鍵問(wèn)題，為未來(lái)所期望的組織結(jié)構(gòu)制訂行動(dòng)計(jì)劃。組織盤點(diǎn)可分為指標(biāo)盤點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)。對(duì)組織現(xiàn)狀的盤點(diǎn)可以覆蓋很多指標(biāo)，以下為一些常見的指標(biāo)?！癫块T的戰(zhàn)略定位：所分管部門在公司價(jià)值鏈中的定位?！駱I(yè)績(jī)表現(xiàn)：部門業(yè)績(jī)完成情況?！駥I(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：公司價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)（投資、設(shè)計(jì)、招采、生產(chǎn)制造、物流、工程、營(yíng)銷、客服、職能等）的專業(yè)能力，在行業(yè)內(nèi)處于什么位置？●運(yùn)營(yíng)效率：部門的分工是否清晰，流程是否高效，能否快速完成任務(wù)？●部門氛圍：部門的氛圍是否團(tuán)結(jié)、民主、開放，員工的敬業(yè)度如何？●人才梯隊(duì)：部門是否形成自己的人才梯隊(duì)？是否存在人才斷層？對(duì)組織結(jié)構(gòu)的盤點(diǎn)本質(zhì)上是實(shí)現(xiàn)從“戰(zhàn)略”到“組織能力”的分解。組織結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)就是對(duì)照戰(zhàn)略計(jì)劃，對(duì)當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)提前做出分析，梳理當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中的信息，主要包括職責(zé)分工、人效數(shù)據(jù)、關(guān)鍵崗位能力要求及現(xiàn)狀等內(nèi)容。在對(duì)以上的組織結(jié)構(gòu)信息進(jìn)行梳理后，再思考根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整是否需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。如果未來(lái)組織結(jié)構(gòu)有調(diào)整，在此階段還需要提前考慮未來(lái)組織結(jié)構(gòu)的概要性設(shè)計(jì)框架，思考驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)變化的原因，以及新的結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)哪些方面產(chǎn)生影響。管理者在完成組織審查的過(guò)程中，可以提出以下問(wèn)題幫助思考?！裨摻M織是如何架構(gòu)的？從職位設(shè)計(jì)、職責(zé)劃分方面進(jìn)行概括描述?！駨闹С纸M織戰(zhàn)略、組織效率最大化方面看，該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和不足有哪些？●有哪些關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力是該組織必須具備的？●該組織結(jié)構(gòu)有沒(méi)有遺漏關(guān)鍵的業(yè)務(wù)/職責(zé)？●該組織的有效性指標(biāo)如何？該組織的組織氛圍如何？●關(guān)鍵崗位的管理幅度（管理崗位與職員崗的數(shù)量比）是否合理？準(zhǔn)備工作五：制訂改善的行動(dòng)計(jì)劃另外一項(xiàng)重要的準(zhǔn)備工作是形成組織未來(lái)6～12個(gè)月的行動(dòng)計(jì)劃。管理者在準(zhǔn)備以上工作的時(shí)候，必然會(huì)對(duì)組織發(fā)展有更加系統(tǒng)和深入的思考。例如，現(xiàn)有人員與組織發(fā)展的匹配問(wèn)題，后備梯隊(duì)匱乏的問(wèn)題，關(guān)鍵崗位空缺的問(wèn)題，關(guān)鍵人才如何保留的問(wèn)題，用工效率偏低的問(wèn)題等。針對(duì)這些問(wèn)題，管理者需要提前思考如何解決，形成一個(gè)可操作的行動(dòng)計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃必須有詳細(xì)且可衡量的目標(biāo)，同時(shí)有關(guān)鍵的責(zé)任人落實(shí)。在進(jìn)行下一年度的人才盤點(diǎn)時(shí)，首先的工作就是回顧每個(gè)組織上一個(gè)周期的行動(dòng)計(jì)劃是否已經(jīng)落實(shí)，執(zhí)行的情況如何。這些工作可能會(huì)包含晉升、輪崗、外派、培訓(xùn)、淘汰等內(nèi)容，它們是否能夠落實(shí)也反映了公司是否重視承諾。更重要的是，前面所有的人才盤點(diǎn)工作都是“紙上談兵”，只有行動(dòng)計(jì)劃才會(huì)真正觸及組織和個(gè)人的變化，究竟是“真盤點(diǎn)”還是“假盤點(diǎn)”，由此而生。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)這些盤點(diǎn)只不過(guò)是滿足CEO的權(quán)力欲望而沒(méi)有任何真正行動(dòng)時(shí)，盤點(diǎn)將沒(méi)有任何價(jià)值。計(jì)劃制訂需要符合SMART原則，即行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)該是目標(biāo)明確的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、有關(guān)聯(lián)的、有時(shí)間要求的（見表5-5）。表5-5行動(dòng)計(jì)劃表示例準(zhǔn)備工作六：管理者完成所有匯報(bào)材料的撰寫當(dāng)完成以上準(zhǔn)備工作后，還要對(duì)材料進(jìn)行匯總、審核，以便準(zhǔn)備好所在層級(jí)的組織與人才盤點(diǎn)會(huì)所需要的所有材料。HR要協(xié)助對(duì)應(yīng)的一把手準(zhǔn)備材料，同時(shí)對(duì)其他參與匯報(bào)者的材料進(jìn)行審核。在準(zhǔn)備材料的過(guò)程中可引導(dǎo)經(jīng)理思考如下問(wèn)題?！窠M織結(jié)構(gòu)是什么？各個(gè)部門的職責(zé)是什么？●要不要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)？調(diào)整或不調(diào)整的原因是什么？●整個(gè)組織的優(yōu)勢(shì)方面有哪些？還有哪些地方需要提升？●直接下屬的能力如何？哪些是高潛力人才？哪些是需要淘汰的人？●繼任計(jì)劃：哪些是關(guān)鍵崗位，這些關(guān)鍵崗位現(xiàn)有人員的能力如何？●哪些關(guān)鍵崗位有空缺的風(fēng)險(xiǎn)？原因是什么？對(duì)組織的影響是什么？●關(guān)鍵崗位的未來(lái)繼任者是誰(shuí)，為什么？●針對(duì)高潛力人才的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃是什么？●針對(duì)目前狀況，結(jié)合組織戰(zhàn)略，整個(gè)組織未來(lái)6～12個(gè)月的行動(dòng)計(jì)劃是什么？開好人才盤點(diǎn)會(huì)人才盤點(diǎn)會(huì)可分為預(yù)盤點(diǎn)和最終盤點(diǎn)，前者往往指某個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部的盤點(diǎn)，后者指由CEO參加的年度最終盤點(diǎn)。人才盤點(diǎn)會(huì)通常每年舉行一次，預(yù)盤點(diǎn)首先按事業(yè)部進(jìn)行，每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)的部門/分子公司一把手向事業(yè)部的總經(jīng)理匯報(bào)組織與人才發(fā)展情況，即每個(gè)部門/分子公司的一把手需要向事業(yè)部總經(jīng)理面對(duì)面地陳述前面提到的人才盤點(diǎn)表格。事業(yè)部總經(jīng)理會(huì)關(guān)注部門/分子公司一把手下屬團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)的合理性，人才隊(duì)伍的建設(shè)情況，關(guān)鍵崗位的人員準(zhǔn)備度，以及與全年戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的人才問(wèn)題等，并提出很多尖銳、敏感的話題。在此之后，所有部門/分子公司的一把手都離開會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)，只剩下該事業(yè)部的總經(jīng)理和HR負(fù)責(zé)人，討論這些部門/分子公司一把手的發(fā)展?jié)摿凸ぷ靼才?。這是一場(chǎng)高層間真知灼見的較量，比拼的是誰(shuí)對(duì)這個(gè)組織更有洞察力和遠(yuǎn)見。如此形式每年一次的人才盤點(diǎn)對(duì)于所有高管來(lái)說(shuō)都是極其重要的，其正式程度足以讓每個(gè)參與者把人才發(fā)展的觀念烙印在思想中。每個(gè)事業(yè)部在盤點(diǎn)后都會(huì)形成一套行動(dòng)計(jì)劃，作為當(dāng)年人才培養(yǎng)的實(shí)施重點(diǎn)。最終盤點(diǎn)與預(yù)盤點(diǎn)的形式和內(nèi)容大體類似，只不過(guò)是由事業(yè)部的總經(jīng)理向CEO匯報(bào)，CEO會(huì)有針對(duì)性地提出很多問(wèn)題。1．會(huì)議日程人才盤點(diǎn)工作的核心是召開人才盤點(diǎn)會(huì)。人才盤點(diǎn)會(huì)是一個(gè)人才評(píng)價(jià)信息校正的過(guò)程。它有效避免了用人決策失誤，營(yíng)造一種公平的用人環(huán)境和制度。人力資源經(jīng)理為整個(gè)會(huì)議提供支持，其任務(wù)是制定會(huì)議時(shí)間表以及組織會(huì)議，并促進(jìn)會(huì)議的召開。人才盤點(diǎn)會(huì)的常見議題如下?！裆弦淮危辏┤瞬疟P點(diǎn)制訂的行動(dòng)計(jì)劃的完成情況?！衲壳暗慕M織結(jié)構(gòu)以及調(diào)整的規(guī)劃，包括重點(diǎn)關(guān)鍵崗位的職責(zé)、人員編制與空缺情況、組織效率和管理跨度是否合理等?！裰攸c(diǎn)關(guān)鍵崗位的人員盤點(diǎn)，包括業(yè)績(jī)、能力、潛力和綜合排序，以及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。●重點(diǎn)關(guān)鍵崗位的繼任者計(jì)劃?！窀邼摿T工盤點(diǎn)，包括個(gè)人發(fā)展計(jì)劃?！耦A(yù)計(jì)未來(lái)新增的關(guān)鍵崗位需求?！裎磥?lái)的組織調(diào)整和人員調(diào)整計(jì)劃。2．會(huì)議原則●客觀：以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是主觀臆斷?！耖_放：直接、真實(shí)地表達(dá)自己的意見和看法?！駜A聽：認(rèn)真傾聽他人的觀點(diǎn)，尤其是那些你不熟悉的人。●保密：會(huì)議的內(nèi)容和結(jié)果是嚴(yán)格保密的。●高效：把控時(shí)間，詳略得當(dāng)。在人才盤點(diǎn)的整個(gè)流程中，重點(diǎn)應(yīng)放在能力、業(yè)績(jī)和行為方面，而不是放在個(gè)性和態(tài)度方面；評(píng)價(jià)要以事實(shí)和具體的例子為基礎(chǔ)；確保在最關(guān)鍵的個(gè)案上花費(fèi)充分的時(shí)間，也就是對(duì)不同的個(gè)人花費(fèi)不同的時(shí)間。3．會(huì)議促動(dòng)人才盤點(diǎn)會(huì)上，人力資源部需要作為會(huì)議主持人來(lái)推動(dòng)盤點(diǎn)的順利進(jìn)行。為了更好地推動(dòng)會(huì)議高效有序地進(jìn)行，請(qǐng)參考以下有效經(jīng)驗(yàn)?！裨谥鞒诌^(guò)程中展現(xiàn)自信，贏得領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的信任?！癯吻鍟?huì)議議程和原則，清楚關(guān)鍵信息和評(píng)價(jià)結(jié)果。●提出具有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，促進(jìn)匯報(bào)人、負(fù)責(zé)人深入思考他們的報(bào)告?！窨刂坪脮?huì)議進(jìn)度，保持會(huì)議聚焦于最關(guān)鍵的議題，按照議程安排推進(jìn)會(huì)議按時(shí)進(jìn)行?！癖ＷC會(huì)議參與者對(duì)關(guān)鍵人才的評(píng)價(jià)達(dá)成一致。●在評(píng)價(jià)員工的時(shí)候，要求上級(jí)舉一些具體的例子，激發(fā)大家討論，避免泛泛而談?！裼涗洸⒏M(jìn)會(huì)議結(jié)果。依據(jù)經(jīng)驗(yàn)，我們提供一份人力資源部使用的會(huì)議問(wèn)題指引（見表5-6）。該問(wèn)題指引主要用于人才盤點(diǎn)會(huì)的整個(gè)過(guò)程中，人力資源從更加客觀的角度，通過(guò)提出各種問(wèn)題澄清爭(zhēng)議，并使焦點(diǎn)集中在對(duì)組織和人才的盤點(diǎn)上，促動(dòng)人才盤點(diǎn)會(huì)按既定議程進(jìn)行。表5-6人才盤點(diǎn)會(huì)議問(wèn)題指引示例人才盤點(diǎn)的后續(xù)跟進(jìn)人才盤點(diǎn)會(huì)僅僅是企業(yè)走好人才管理漫漫長(zhǎng)征的第一步，后續(xù)HR和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)還需要圍繞會(huì)議達(dá)成的共識(shí)開展大量工作，保證盤點(diǎn)結(jié)果的順利落實(shí)。1．協(xié)助部門負(fù)責(zé)人修訂行動(dòng)計(jì)劃在人才盤點(diǎn)會(huì)結(jié)束后，各匯報(bào)人就盤點(diǎn)會(huì)中得到的反饋，對(duì)下一步的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行二次修訂，由HR來(lái)負(fù)責(zé)牽頭督促和收集。2．盤點(diǎn)結(jié)果的反饋在人才盤點(diǎn)會(huì)結(jié)束后兩周內(nèi)，上級(jí)需要向被盤點(diǎn)的個(gè)人進(jìn)行當(dāng)面一對(duì)一的反饋（見表5-7）。以交流個(gè)人在工作中的困惑和個(gè)人未來(lái)職業(yè)發(fā)展為主題，一針見血地點(diǎn)出被反饋者的問(wèn)題所在，并且給予個(gè)人極有價(jià)值的發(fā)展建議，這是一種提升管理者滿意度，明確職業(yè)發(fā)展方向的有力工具。表5-7各層級(jí)反饋內(nèi)容在人才盤點(diǎn)過(guò)程中，HR要明確何時(shí)可以開始反饋、反饋對(duì)象、反饋內(nèi)容以及反饋的技巧。組織是否要告訴個(gè)人“你們是已經(jīng)被挑選出來(lái)的高潛力人才或繼任者”對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)是非常重要也是非常有爭(zhēng)議的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該在人才盤點(diǎn)的規(guī)劃階段就明確下來(lái)，人才盤點(diǎn)的組織者通過(guò)與其他部門不斷地溝通與協(xié)調(diào)，最終確定是否要告知其本人，或是告知其直接上級(jí)等相關(guān)問(wèn)題。如果這個(gè)問(wèn)題不能夠及早明確的話，很有可能會(huì)影響后期整個(gè)人才盤點(diǎn)結(jié)果的運(yùn)用。事實(shí)上，關(guān)于這個(gè)問(wèn)題并不存在所謂的最佳實(shí)踐或標(biāo)準(zhǔn)答案。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)中通常存在四種做法：第一種做法是不告知被挑選出來(lái)的高潛力人才，而是告訴他們的直接上級(jí)，由他們的直接上級(jí)針對(duì)高潛力人才提供有針對(duì)性的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。第二種做法是明確告知被挑選出來(lái)的高潛力人才他們已經(jīng)被挑選出來(lái)進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，并讓他們參加專門針對(duì)高潛力人才的發(fā)展項(xiàng)目或任務(wù)項(xiàng)目。第三種做法較為靈活，企業(yè)并不對(duì)這個(gè)問(wèn)題做出明確的規(guī)定，而是把結(jié)果留給其直接上級(jí)，由他們?nèi)Q定是否告訴當(dāng)事人已經(jīng)被選為高潛力人才。第四種做法是不告訴任何一個(gè)參與人才盤點(diǎn)的員工實(shí)際結(jié)果，人才盤點(diǎn)只是作為挑選和識(shí)別高潛力人才的方法，并不進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)。決定采用以上幾種做法的關(guān)鍵因素在于：目前企業(yè)的文化是包容性的還是封閉的。另外企業(yè)的成熟度、文化和環(huán)境，以及企業(yè)為員工提供績(jī)效反饋和職業(yè)發(fā)展的能力也是要考慮的因素。如果中層管理者缺乏績(jī)效反饋的能力，或者企業(yè)沒(méi)有完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系，那么就不適合告知高潛力人才本人。還有一種做法是人才盤點(diǎn)發(fā)起的第一年不告知高潛力人才實(shí)際的結(jié)果，而是把第一年作為培養(yǎng)其直接上級(jí)人才意識(shí)的一次練習(xí)，第二年或者稍后的某個(gè)時(shí)間點(diǎn)再告知高潛力人才本人。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)不會(huì)告知繼任者本人他已被作為某一具體職位的繼任人選。繼任者與高潛力人才不同，繼任者一般是