組織行為學(xué)試題

你認(rèn)為作為一名總經(jīng)理應(yīng)具備什么樣的共性特征？我認(rèn)為主要有一下六點(diǎn)第一，具有責(zé)任感。他對社會有深深的責(zé)任感與效勞奉獻(xiàn)感、他的兄弟姐妹，他給人們造夢、帶著人們?nèi)ブ饓簟Ｆ浯?，要擅長應(yīng)變。機(jī)動敏捷，擅長進(jìn)取，而不抱殘守缺，墨守成規(guī)。第三，膽大而心細(xì)。既有宏圖遠(yuǎn)略、宏大抱負(fù)，又思維縝密、慎重那種底氣將至關(guān)重要。第四，具有制造性。他們的行為不循規(guī)蹈矩，是穎的，通常是返標(biāo)準(zhǔn)和反傳統(tǒng)的，寵愛變革，不寵愛維持現(xiàn)狀。第五，領(lǐng)導(dǎo)動機(jī)。即有領(lǐng)導(dǎo)他人或?qū)λ擞惺┘訖?quán)利的欲望。換句話講，假設(shè)連最根本的動機(jī)都沒有，那所謂的制造性，內(nèi)驅(qū)力，自信念，生怕也支撐不了這個(gè)職務(wù)。第六，具有合作精神。情愿與他人一起工作，能贏得人們的合作，對人不是壓制，而是感動說服。強(qiáng)化有幾種根本方式？應(yīng)如何應(yīng)用強(qiáng)化理論使員工的行為朝企業(yè)所期望的方向進(jìn)展？所謂強(qiáng)化，從其最根本的形式來講，指的是對一種行為確實(shí)定或否認(rèn)的后果〔酬勞或懲罰，它至少在肯定程度上會打算這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。依據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。即強(qiáng)化的根本方式為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在治理上，正強(qiáng)化就是嘉獎(jiǎng)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而減弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對成績的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和應(yīng)以正強(qiáng)化方式為主。在企業(yè)中設(shè)置鼓舞人心的安全生產(chǎn)目標(biāo)，明顯績效或奉獻(xiàn)者，賜予準(zhǔn)時(shí)的物質(zhì)和精神嘉獎(jiǎng)〔強(qiáng)化物，以求充分發(fā)揮強(qiáng)化作用。承受負(fù)強(qiáng)化〔尤其是懲罰〕手段要慎重。負(fù)強(qiáng)化應(yīng)用得當(dāng)會促進(jìn)在運(yùn)用負(fù)強(qiáng)化時(shí)，應(yīng)敬重事實(shí)，講究方式方法，懲罰依據(jù)準(zhǔn)確公正，好的效果。第三，留意強(qiáng)化的時(shí)效性。承受強(qiáng)化的時(shí)間對于強(qiáng)化的效果有較大的影響。一般而論，強(qiáng)化應(yīng)準(zhǔn)時(shí)，準(zhǔn)時(shí)強(qiáng)化可提高安全行為的強(qiáng)化的非預(yù)料的連續(xù)性強(qiáng)化，往往可取得更好的效果。第四，因人制宜，承受不同的強(qiáng)化方式。由于人的共性特征及其異。因此，在運(yùn)用強(qiáng)化手段時(shí)，應(yīng)承受有效的。強(qiáng)化方式，并隨對象和環(huán)境的變化而相應(yīng)調(diào)整。如何創(chuàng)立一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)？結(jié)合實(shí)例說明。首先，我認(rèn)為要制造一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要以身作則、公正、公證、無私、有愛心、關(guān)心下屬。賜予下屬必要的關(guān)心。我們說領(lǐng)導(dǎo)要身先士卒，長，為他們爭取福利。關(guān)心和嘉獎(jiǎng)的方式有很多種，下屬辛苦了，哪怕你說一句“兄弟你辛苦了”，也是一種嘉獎(jiǎng)，說明你懷有一顆仁愛之活得很不快活，由于你不夠仁愛、你留神眼、一時(shí)怕?lián)?dāng)責(zé)任而讓你的下屬很難過，你就不是一個(gè)好上司。其次，應(yīng)從團(tuán)隊(duì)整體利益動身思考和處理問題，培育團(tuán)隊(duì)精神，意識。一個(gè)具有團(tuán)隊(duì)精神的團(tuán)隊(duì)，能使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員顯示高漲的士氣，有利于激發(fā)成員工作的主動性，由此而形成的集體意識，共同的價(jià)值觀，高漲的士氣、團(tuán)結(jié)友愛，團(tuán)隊(duì)成員才會自愿地將自己的聰明才智奉獻(xiàn)給團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也使自己得到更全面的進(jìn)展。,將企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)落實(shí)到部門及個(gè)人的責(zé)任上,讓每個(gè)人明白自己所處的角色。俗話說：“尺有所短，寸有所長?！奔僭O(shè)全部都是將軍，誰來打仗？反過來，假設(shè)全部都是士兵，誰來指揮？因此，要進(jìn)展角色定位，認(rèn)定“我是誰”，“我”扮演和充當(dāng)一個(gè)什么樣的角色，我要做什么，要怎樣做才能做好，在其職，做其事，盡其責(zé)。團(tuán)隊(duì)中要真正做到每位成員職責(zé)清楚，分工明確，資源共享，沒有壁壘，從而使團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)還要通過適度的考核和淘汰機(jī)制建立危機(jī)感,促使大家不能掉以輕心。怎樣才能成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者？結(jié)合實(shí)例說明?，F(xiàn)代治理學(xué)之父彼德﹒杜拉克曾指出：現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者肯定要處理好與下級的關(guān)系，對待下屬要寬嚴(yán)有度，催促下屬發(fā)揮最正確潛能，精彩地完成各項(xiàng)任務(wù)。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者的作用相當(dāng)重要。作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，一要以身作則，嚴(yán)以律已。俗話說：火車跑的快，全靠車頭帶。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)示范，起到很大的鼓勵(lì)作用，大大興奮工作士氣，提高工作效率和工作品質(zhì)。嚴(yán)以律已，就是只有嚴(yán)格要求自己，才能更好的約束別人。二是要重視對組織的治理。一個(gè)組織在成立之后，能否在劇烈的得當(dāng)。因此，作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者必需重視對組織的治理。領(lǐng)導(dǎo)者要盡職盡責(zé)的工作，鼓舞下屬努力工作，不要懼怕失敗，做到賞罰清楚，意的批判，講究方法和技巧，在需要強(qiáng)硬時(shí)，堅(jiān)決的做出決策，板起面孔斥責(zé)下屬。盡其才。最終，領(lǐng)導(dǎo)者要加強(qiáng)與下屬的溝通，比方對組織的每個(gè)職位開展聲音，鼓舞下屬多提出合理的建議，并樂觀承受正確合理的建議，確保最大限度的開掘下屬的潛能。組織文化是如何形成，維系與傳承的？結(jié)合一個(gè)企業(yè)說明。組織文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。組織文化是一種治理文化，治理是通過承受打算、組織、掌握、重要的是要調(diào)動人的樂觀性。由于人是生產(chǎn)力諸因素中最根本的因贏得顧客、生產(chǎn)出物美價(jià)廉的產(chǎn)品之外，還要滿足員工的需要，由于作用、導(dǎo)向作用和分散作用,被更多地用來引導(dǎo)職工的思想和行為,以形成分散力大、士氣高的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)。傳承，就等于隔斷歷史，等于放棄企業(yè)長期的積存。組織文化也是一題，由此形成一個(gè)持續(xù)的過程。企業(yè)進(jìn)展道路有多長，組織文化建設(shè)用。案例分析三個(gè)和尚發(fā)生沖突的主要緣由是什么？和尚個(gè)人品德高尚是否能防止這種沖突?沒有明確的分工合作，沒有統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)。和尚個(gè)人品德的高尚也不能防止這種沖突。從公正理論的角度分析，為什么會消滅兩個(gè)和尚抬水，三個(gè)和尚沒水的局面？1965員工的鼓勵(lì)程度來源于對自己和參照對象的酬勞和投入的比例的主觀比較感覺。三個(gè)和尚都依靠于別人去挑水，不自己挑水，所以沒有水喝。他們應(yīng)當(dāng)輪番去挑水，明確分工合作。三個(gè)和尚為何要合力救火，這對提高三個(gè)和尚的群體分散力起到什么作用？