生產(chǎn)計劃與控制

生産計劃與進度控制

2011.02.13一、前言：

隨著大量生產(chǎn)方式的盛行，加上科學化管理技術(shù)不斷的改進，企業(yè)規(guī)模愈來愈龐大，組織內(nèi)的專業(yè)分工愈來愈精細，這就產(chǎn)生了分工及合作問題，事實在組織里，最高主管當然是指揮中心，而在廠內(nèi)的生產(chǎn)運作過程，生產(chǎn)管理部門（或稱生管）顯然扮演的角色就是（指揮中心）或（運作的樞紐）了。在眾多的企業(yè)中，中小企業(yè)占了相當?shù)谋壤?，中小企業(yè)的特色就是「靈活」因為強調(diào)靈活，加上部份廠家對生產(chǎn)管理的認識不足，有些生管部門卻變成了制造部門的附屬單位，在國內(nèi)除了大型的外商企業(yè)，可以把母企業(yè)的生管制度作移植外，所接觸過的企業(yè)對生管制度的建立與運作也是令人擔憂的。一、前言：在工廠內(nèi)，我們常見的一些現(xiàn)象：

1．經(jīng)常停工待料，甚至一天打魚，兩天曬網(wǎng)。2．無休止的加班，日日加班，人變成了生產(chǎn)機器。3．前后工序的半成品或材料不銜接，我要的你不來，我不要的卻拼命過來。4．工廠內(nèi)，各生產(chǎn)部門，半成品堆積像倉庫，生產(chǎn)不能像「行云流水」一樣順暢的流下去。5．生產(chǎn)計劃表，徒具形式，你做你的計劃，我做我的產(chǎn)品，生產(chǎn)計劃達標率低，「生產(chǎn)計劃表」不具威望。一、前言：在工廠內(nèi)，我們常見的一些現(xiàn)象：

6．生產(chǎn)計劃表更動頻繁，不是追加，就是取消。7．緊急訂單很多，生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行，所謂牽一發(fā)動全身。8．交貨經(jīng)常遲延，影響公司信譽。9．生產(chǎn)紊亂，品質(zhì)就跟著失控，失控的品質(zhì)返工重做，又攪亂原生產(chǎn)計劃。10．材料、零件或成品積壓過多，造成企業(yè)資金調(diào)度困難。一、前言：在工廠內(nèi)，我們常見的一些現(xiàn)象：以上的「亂象」就是意味著生產(chǎn)缺乏「秩序」與「紀律」來加以約束及控制，這套「紀律」就是「管理上的游戲規(guī)則」，也就是「管理制度」了，相同的道理，如何建立一套既科學、又適合企業(yè)的「生產(chǎn)管理制度」才能消除生產(chǎn)上的亂象。生產(chǎn)管理制度，主要在規(guī)劃產(chǎn)品銷售，銷售計劃與生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃與物料計劃，生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)派工，然后依生產(chǎn)計劃做進度控制，來符合銷售計劃、確保給顧客所承諾之交期，也可以說，每個環(huán)節(jié)，相互的搭配，才會有「秩序」。一、前言：在工廠內(nèi)，我們常見的一些現(xiàn)象：基本上的做法是生產(chǎn)部門先與營業(yè)部門協(xié)調(diào)好的銷售計劃（出貨計劃），依此銷售計劃做基礎(chǔ)，所制訂的生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)工廠內(nèi)再依據(jù)此「生產(chǎn)計劃」進行物料、人力、設(shè)備及場所的先期準備（計劃），并依計劃做生產(chǎn)排程，再依排程做進度控制。所以建立良好的生產(chǎn)管理應：0.二、生產(chǎn)管理制度規(guī)劃：以下為生產(chǎn)管理制度的一般例子﹕

1﹒生產(chǎn)管理作業(yè)體系：

2﹒生產(chǎn)管理機能體系：

3﹒生產(chǎn)管理計劃體系：

4﹒生產(chǎn)計劃作業(yè)體系：

5﹒作業(yè)分配及物料控制作業(yè)體系：

6﹒生產(chǎn)進度管制方法體系：

7﹒生產(chǎn)管理制度評估體系：三、產(chǎn)能負荷分析：

許多工廠的生管人員是從生產(chǎn)部門調(diào)任，這些生管人員具備的優(yōu)點是對于產(chǎn)品的制程及所用材料、零件較具經(jīng)驗。然而所作出來「生產(chǎn)計劃表」往往是難以執(zhí)行，形同虛設(shè)，使生產(chǎn)管理應有的功能不能發(fā)揮。究其原因，主要的是對產(chǎn)能的分析與了解，事前的準備不足所做的生產(chǎn)計劃與實際執(zhí)行差距大。三、產(chǎn)能負荷分析：產(chǎn)能的分析主要針對產(chǎn)品：

1、做哪些產(chǎn)品。2、產(chǎn)品的制程。3、每個制程的使用機器設(shè)備（設(shè)備負荷）。4、產(chǎn)品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷）。5、材料的準備前置時間（LeadTime）6．生產(chǎn)線及倉庫需用之場所大小(場所負荷)。一般中小型企業(yè)限于人力，著重于人力負荷及機器設(shè)備的能力分析。

三、產(chǎn)能負荷分析：1﹒人力負荷分析步驟：

（1）依據(jù)期間月的銷售計劃所預訂的生產(chǎn)計劃，針對各種產(chǎn)品的數(shù)量，標準時間計算出生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的人力。

例：2﹒機器負荷分析步驟：（1）依生產(chǎn)的機器設(shè)備加以分類，如車床、沖壓機、注塑機、焊接機、電鍍設(shè)備等。

三、產(chǎn)能負荷分析：1﹒人力負荷分析步驟：（2）計算各種機器設(shè)備的產(chǎn)能負荷，例：焊接機每分鐘3Pcs實際時間＝1分÷3Pcs＝0.33分/Pcs標準時間＝實際時間＋寬裕時間設(shè)定寬裕率＝20%，則標準單件標準時間＝0.33分×1.2＝0.40分產(chǎn)能＝作業(yè)時間÷單件標準時間設(shè)定作業(yè)時間＝480分則產(chǎn)能＝480分÷0.40分＝1200Pcs

三、產(chǎn)能負荷分析：1﹒人力負荷分析步驟：

如焊接機總共有10臺，作業(yè)時間則焊接機總產(chǎn)能＝×臺數(shù)×開機率標準時間設(shè)定開機率＝90%480分

則10臺焊接機8小時產(chǎn)能＝×10×90%=10,800Pcs0.40分三、產(chǎn)能負荷分析：1﹒人力負荷分析步驟：

（3）將期間內(nèi)生產(chǎn)計劃所需用之機器統(tǒng)計（4）比較現(xiàn)有機器設(shè)備負荷各種機器設(shè)備求得之每日應生產(chǎn)數(shù)與現(xiàn)有機器產(chǎn)能比較，即可得知過剩或不足，機器產(chǎn)能不足如需較貴重之設(shè)備應考慮延長工時來提升產(chǎn)量。(5）機器設(shè)備之增補機器設(shè)備之增補非同增補人員那樣的方便，牽涉到資金的籌措、購置時間、運輸時間、安裝測試時間。因之除了小型機器，上述總是不構(gòu)大礙可使用預估的生產(chǎn)計劃來計算機器需求外，一般均以產(chǎn)品計劃及年銷貨計劃來做機器設(shè)備之購置計劃。三、產(chǎn)能負荷分析：1﹒人力負荷分析步驟：

若對于生產(chǎn)的要素，尤其是機器設(shè)備及人力，能有充分的標準資料，迅速估算出因生產(chǎn)的產(chǎn)品或數(shù)量上的變化，所產(chǎn)生的負荷變化，則生產(chǎn)管理人員，對于因應產(chǎn)量的長降，則能有充分的準備時間，及正確的派工排程，能給生產(chǎn)計劃之達成取得先決的條件。三、產(chǎn)能負荷分析：3﹒短期的產(chǎn)能調(diào)整：

在未做好充分的事前計劃和準備，或者產(chǎn)品與數(shù)量有較大的變動，所產(chǎn)生的人力或機器負荷與需求不平衡時，可能的方法有：需求狀況調(diào)整做法低于需求高于需求外包部分工作外包外包收回使用工時加班或輪班減少加班臨時工增加臨時工減少臨時工機器增加開機時間減少開機臺數(shù)人員運用訓練作業(yè)人員具有二種以上專長四、銷售計劃與生產(chǎn)計劃生產(chǎn)的形式可分為兩種：1、存貨生產(chǎn)型

也就是計劃性生產(chǎn)，營業(yè)部門依據(jù)產(chǎn)品及市場狀況及促銷方法，做銷售預估，依據(jù)此預估來設(shè)定最低之成品存量而有計劃的生產(chǎn)。2、訂貨生產(chǎn)型

也就是接到客戶的訂單后，才開始安排生產(chǎn).。四、銷售計劃與生產(chǎn)計劃生產(chǎn)的形式可分為兩種：

1.年銷貨計劃不論存貨生產(chǎn)型或訂貨生產(chǎn)型，營業(yè)部門每年均應做市場調(diào)查，并進行預估，做成年度以月為單位的銷售計劃，考慮的項目應包括：

(1)客戶別(2)產(chǎn)品別(3)訂貨數(shù)(4)交貨時間四、銷售計劃與生產(chǎn)計劃

1.年銷貨計劃許多工廠出現(xiàn)的亂象，如：停工待料，日日加班，生產(chǎn)頻頻變更，交貨經(jīng)常遲延，企業(yè)主管經(jīng)常會怪罪生產(chǎn)部門。事實上此亂象，大部分的亂源來自于沒有一個可靠的銷售計劃，當然也就是無法做出一個完善的生產(chǎn)計劃，進度控制自然會受到挑戰(zhàn)。缺乏良好的銷售計劃產(chǎn)生之后果：

1、因材料、零件的購置時間，使交貨期拉長。2、因機器設(shè)備未能有充分的時間準備，無法很快的提升產(chǎn)量。3、銷售淡旺季，未能事先明確，對人員招聘及裁減造成無序，旺季時，新人多或淡季時大量裁減人員，影響效率及產(chǎn)品品質(zhì)。四、銷售計劃與生產(chǎn)計劃

1.年銷貨計劃此年度銷售計劃準確度，營業(yè)部門應控制在90%以上，生產(chǎn)管理及生產(chǎn)部門可依此進行事前的產(chǎn)能規(guī)劃，做好事前的人員、機器、材料、場所之準備。甚多的工廠，事前未有年度銷售計劃，或是有了年度計劃，營業(yè)部門的每月接受訂單，不是鉅額的超過原先的計劃量，就是與原計劃相差太大，造成整個工廠包括生管、品管、物料及生產(chǎn)部門或人事部門手忙腳亂，窮于應付，后果當然可想而知。所以說：有好的銷售計劃，才可能有好的生產(chǎn)計劃，也才可能順暢的生產(chǎn)，也才能依進度來生產(chǎn)，依時交貨。四、銷售計劃與生產(chǎn)計劃

1.年銷貨計劃計劃就是為了妥善的準備及易于執(zhí)行與控制。年度銷售計劃為營業(yè)部門及工廠內(nèi)努力之目標，但實際執(zhí)行過程中，總是多少會做修正，這個修正包括產(chǎn)品，客戶、產(chǎn)量以及配合生產(chǎn)上負荷及進度上的調(diào)整。四、銷售計劃與生產(chǎn)計劃

2.月計劃每個月的20日左右，營業(yè)部門應提出次月份的銷售（出貨）計劃的草案，這個出貨計劃應考慮接受訂單狀況與生產(chǎn)部門的實際負荷狀況來制訂。生管部門應同時提出次月生產(chǎn)計劃案，亦同樣考慮訂單狀況與生產(chǎn)部門的產(chǎn)能狀況，營業(yè)部門的「次月銷貨計劃」與生管部門「次月生產(chǎn)計劃」兩部門進行「產(chǎn)銷協(xié)調(diào)」以達成：（1）出哪幾筆制單。（2）哪些客戶。（3）哪些產(chǎn)品、數(shù)量。（4）總數(shù)量。

四、銷售計劃與生產(chǎn)計劃

2.月計劃協(xié)調(diào)出來的生產(chǎn)總量，生產(chǎn)部門應保留5%左右的空間作為營業(yè)部門緊急訂單追加用。協(xié)調(diào)依下面步驟進行工作：

（1）營業(yè)部門提出「次月銷貨計劃」——每月20日（表10-3-1）（2）生管部門提出「次月生產(chǎn)計劃」——每月22日（表10-3-2）（3）物料部門依據(jù)生產(chǎn)計劃，提出物料計劃。（4）采購部門依物料申購單提出進料計劃。四、銷售計劃與生產(chǎn)計劃

3.周計劃

周計劃，是針對月計劃做修正及調(diào)整，通常周計劃其準確度應達95%以上，不容許隨意變動。周計劃還是先由：營業(yè)部門每周五提出次周的銷貨計劃案與生管部門的生產(chǎn)計劃案做協(xié)商，定案后再制訂成正式的周銷貨計劃，生管部門再依此銷貨計劃做生產(chǎn)計劃，在制訂周生產(chǎn)計劃時，須經(jīng)由物控確認沒問題才可排產(chǎn)。周生產(chǎn)計劃發(fā)行至有關(guān)部門后，應實時做人員、機器、工夾具、材料、生產(chǎn)方法、品質(zhì)管制之生產(chǎn)前準備。四、銷售計劃與生產(chǎn)計劃

4.日計劃日計劃純?yōu)橐环N每日的生產(chǎn)安排，每日生產(chǎn)計劃是依據(jù)周計劃內(nèi)所指定之制單、產(chǎn)品、數(shù)量來安排生產(chǎn)，通常是每日上班前填寫「看板」上。機器別來安排當日的工作及順序。五、工作指派在產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃完成后，因每個產(chǎn)品有不同的流程，及考量機器的負荷，生管部門應以課為單位，排定生產(chǎn)計劃，及發(fā)出制造命令單。（表10-4-1）1、部門別生產(chǎn)計劃同一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)流程的時間安排要能銜接，半成品的流動才會順暢，部門與部門間能保留有1/3—1/2天的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。（范例）制二課周生產(chǎn)計劃表（10-3-3）

2、制造命令單制造命令單之功用：（1）提供生產(chǎn)部門生產(chǎn)之依據(jù)。（2）提供耗用材料及人工資料給會計部門做為成本計算依據(jù)。（3）協(xié)助制造部門主管分派工作并管制產(chǎn)品制造。（4）做為領(lǐng)用材料之依據(jù)。（5）做為入庫品倉之依據(jù)。（6）做為生管控制進度之工具。

五、工作指派2、制造命令單制造命令單，通常為一式六聯(lián)。第一聯(lián)：備料單：此聯(lián)交給物料倉準備物料。第二聯(lián)：領(lǐng)料單：用此聯(lián)向物料倉領(lǐng)料。第三聯(lián)：品檢單：產(chǎn)品完成移入下工程前由品檢做檢驗，合格品蓋章（含第四、五、六聯(lián)）第四聯(lián)：入庫單（或交接單）：依此聯(lián)入庫或工程交接。第五聯(lián)：生管聯(lián)：此聯(lián)于產(chǎn)品入庫或交接后通知生管。做為進度完成之依據(jù)。第六聯(lián)：制造命令單：此聯(lián)為制造部門完成存盤。制造命令單同周生產(chǎn)計劃通常每周六一次發(fā)給制造部門。

制造命令單（表10-4-1）

五、工作指派3、工作分派原則

（1）生產(chǎn)亂象之原因許多工廠均有此現(xiàn)象，就是訂單未能依與客戶所訂之交期，如期交貨，導致客戶天天催貨，業(yè)務人員窮于應付，頻頻更動出貨計劃，生管與制造部門也是疲于奔命，日日加班，精疲力竭，但是愈是「盲亂」不只品質(zhì)愈不穩(wěn)定，效率更是低落，究其原因大致有如下：

（1）營業(yè)部門未有事先的銷貨計劃。（2）營業(yè)部門未按銷貨計劃接受訂單，大量超額接單。（3）生產(chǎn)部門未有完整的產(chǎn)能分析。（4）生管的生產(chǎn)計劃未與營業(yè)的銷貨計劃同步。

五、工作指派

3、工作分派原則（5）生產(chǎn)部門的產(chǎn)能計劃未與營業(yè)部門的銷貨計劃協(xié)調(diào)同步。（6）物料控制未與生產(chǎn)計劃同步。（7）采購材料、零件進料遲延或品質(zhì)不良。（8）關(guān)鍵性機器設(shè)備故障，修理期過長。（9）生產(chǎn)中品質(zhì)不良返工重做。（10）進度管制不徹底。（11）緊急訂單插入太多。（12）生產(chǎn)能力未達生產(chǎn)計劃標準。五、工作指派3、工作分派原則

（1）生產(chǎn)亂象之原因

以上的種種情況，不是貨生產(chǎn)不出來，就是不要交的貨生產(chǎn)了一大堆，還未達交貨日期的積壓在倉庫，要急的交貨的卻做不出來，真是所謂的「貨不暢其流」。解決的方法應依照上面的原因，逐項分析，制訂出公司運作的規(guī)范（制度），使其順暢化。

五、工作指派3、工作分派原則

（2）進度落后之措施在交貨進度落后的情況下應采取的措施：

A提升產(chǎn)能

＆增加瓶頸工程之人員（或臨時工）及機器。＆必要時增加輪班。＆部分工作考慮季外加工

B協(xié)調(diào)出貨計劃

經(jīng)由營業(yè)部門與客戶協(xié)商，可以延后交貨的延后。

五、工作指派3、工作分派原則

C減少緊急訂單之插入在作生產(chǎn)計劃與銷貨計劃協(xié)商時，生產(chǎn)計劃應保留5%的產(chǎn)能空間，以作為緊急訂單追加之用，如在已進度落后嚴重的情況下，營業(yè)部門應盡量節(jié)制緊急訂單之插入，以免雪上加霜。

D延長工作時間

除了加班以外也可考慮后面的休假日調(diào)班。

五、工作指派3、工作分派原則（3）排程優(yōu)先原則

A、交貨期原則

交期愈前，正常來說當然優(yōu)先排產(chǎn)。