第六章-人力資源的招聘和錄用-高中其它科目課件教案

第六章-人力資源的招聘和錄用-高中其它科目課件教案第一頁，共96頁。第六章人力資源的招聘和錄用第一頁第二頁，共96頁。

一個組織素質的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人員素質的一種總括反映。

——斯蒂芬.P.羅賓斯

第二頁第三頁，共96頁。人力凈需求工作分析計劃審批招聘計劃發(fā)布招聘消息應聘者申請安排體檢、資料核實甄選面試測試評價工作申請表和簡歷試用考察正式錄用評估招聘選拔錄用評估招聘和錄用的程序第三頁第四頁，共96頁。本章目錄第一節(jié)員工招聘第二節(jié)選拔錄用第三節(jié)招聘選拔效果的評價第四頁第五頁，共96頁。第一節(jié)員工招聘一、含義理解此定義注意：在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下,制定相應的職位空缺計劃,并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程，它的實質是讓潛在的合格人員對本企業(yè)的相關職位產生興趣并且前來應聘這些職位。招聘活動的目的，為了吸引人員招聘活動所吸引的人員應當是組織需要的人員招聘活動所吸引的的人員數量應當適當第五頁第六頁，共96頁。二、良好的招聘活動必須達到“6R”基本目標1、恰當的時間2、恰當的來源3、恰當的成本4、恰當的人選5、恰當的范圍6、恰當的信息第六頁第七頁，共96頁。三、原則:因事擇人的原則能級對應的原則德才兼?zhèn)涞脑瓌t用人所長的原則堅持寧缺毋濫的原則第七頁第八頁，共96頁。案例G公司是1997年6月成立的一家中美合資公司，主要生產經營玉米類休閑食品。作為一家經營新產品并面對陌生市場的新公司，主管營銷工作的副總經理是至關重要的。他需要直接領導數名銷售主管，管理20余人的銷售隊伍，并要在短期內為公司的產品打開局面，可謂責任重大。G公司希望通過招聘找到一名優(yōu)秀人才擔任這職務。約有20名應聘人員參加了第一輪面試。在第一輪面試中，G公司著重考察了他們的工作經歷、實際操作經驗和業(yè)務方面的知識，并從中選出4人進入下一輪面試，希望通過下一輪面試確定營銷副總經理人選，沒想到面試結束后，公司內部對選擇哪個人意見不一。原因是4人條件十分相似，又各有所長，他們有的是原公司的銷售冠軍，有的是地區(qū)銷售經理，且又具有大學以上學歷和多年的市場營銷經驗。目前都在知名的食品、飲料公司承擔不同級別的銷售管理工作第八頁第九頁，共96頁。杰克·韋爾奇先生選材觀GE的員工分為三類：第一類是既能為公司創(chuàng)造價值又符合公司的文化精神、價值標準的人。對于這樣的員工，要提拔重用；第二類是目前不能為公司創(chuàng)造價值，但其思維方式、價值觀符合公司的文化精神、價值標準的人。對于這樣的員工，要對其進行培訓，為其創(chuàng)造發(fā)展機會；第三類是能夠為公司創(chuàng)造價值的人，但其思維方式、價值觀卻不符合公司的文化精神和價值標準。對于他們，開除掉。第九頁第十頁，共96頁。四、招聘工作的意義1、它決定了組織能否吸納到優(yōu)秀的人力資源2、它影響著人員的流動3、它影響著人力資源管理的費用4、它是組織進行對外宣傳的一條有效途徑第十頁第十一頁，共96頁。五、影響招聘活動的因素1、組織外部因素1）宏觀經濟形勢2）招聘單位所在地區(qū)3）勞動力市場供求狀況4）競爭對手情況5）國家的政策、法規(guī)第十一頁第十二頁，共96頁。2、組織內部的因素1、組織的形象和吸引力2、組織的發(fā)展前景3、組織的福利待遇4、組織的招聘政策5、組織招聘的資金和時間預算第十二頁第十三頁，共96頁。六、招聘工作的程序確定職位空缺選擇招聘渠道制定招聘計劃評估招聘效果回收應聘資料選擇招聘來源和方法第十三頁第十四頁，共96頁。招聘渠道招聘渠道優(yōu)勢劣勢內部招聘1、有利于提高員工的士氣和發(fā)展期望2、員工能夠迅速進入角色3、有利于組織和個人的長期發(fā)展4、招聘風險小5、節(jié)約時間和費用1、容易引起同事間的的過度競爭，發(fā)生內耗2、新上任者面對的是“老人”，難以建立起領導聲望3、容易產生近期繁殖問題4、不利于組織創(chuàng)新外部招聘1、為組織注入新的“血液“能夠給組織帶來活力2、避免組織內部相互競爭所造成的緊張氣氛3、給組織內部人員以壓力，激發(fā)他們的工作動力4、選擇范圍比較廣，可以招聘到優(yōu)秀的人才1、影響內部員工的工作積極性2、員工進入角色比較慢3、招聘風險大4、員工不一定認同組織的價值觀和組織文化，會給組織穩(wěn)定造成影響第十四頁第十五頁，共96頁。一個好的招聘渠道應該具備以下特征：

1、目的性。即招聘渠道的選擇是否能夠達到招聘的要求。

2、經濟性。指在招聘到合適人員情況下所花費的成本最小。

3、可行性。指選擇的招聘渠道符合現實情況，具有可操作性。

第十五頁第十六頁，共96頁。制定招聘計劃（外部招聘計劃）1、確定招聘規(guī)模2、確定招聘的范圍3、確定招聘的時間4、招聘預算第十六頁第十七頁，共96頁。招聘錄用的金字塔模型10301001000最終錄用的人數參加面試的人數參加筆試的人數招聘吸引的應聘者第十七頁第十八頁，共96頁。招聘的范圍總的原則：在與待招聘人員直接相關的勞動力市場上進行招聘。需考慮的因素：空缺職位的類型當地勞動力市場狀況第十八頁第十九頁，共96頁。招聘的時間時間流失數據法:該方法顯示了招聘錄用過程中關鍵決策點的平均時間間隔，通過計算這些時間間隔確定招聘時間。招聘廣告刊登10天內征集求職者的簡歷郵寄面試通知需要5天面試安排需要5天面試后組織的錄用決策4天得到錄用通知后10天內作出是否接受工作決策接受職位的人在10天內才能報到第十九頁第二十頁，共96頁。招聘預算人工費用業(yè)務費用：通訊費、專業(yè)咨詢和服務費、廣告費、資料費和辦公用品費其他費用第二十頁第二十一頁，共96頁。選擇招聘來源和方法1、招聘來源 即潛在的應聘者所存在的目標群體2、招聘方法 即讓潛在的應聘者獲知組織招聘信息的方式和途徑。第二十一頁第二十二頁，共96頁。內部招聘渠道的招聘來源和方法1、招聘來源

1）提升——下級職位上的人員優(yōu)點：給組織內部員工提供發(fā)展的機會，有利于調動員工的積極性缺點：容易造成“近親繁殖”

2）內部調動（工作調換或工作輪換）——同級職位上人員優(yōu)點：有助于員工掌握多種技能，提高他們的工作興趣缺點：不利于員工掌握某一職位上的深度技能，影響工作的專業(yè)性。

3）降職——上級職位上的人員第二十二頁第二十三頁，共96頁。2、招聘方法1）工作公示法注意：（1）公告應置于引人注目的地方（2）公告應保留一定的時間（3）公告中應有工作描述和工作職責（4）公告中應有資格要求（5）應使所有申請人都受到信息反饋第二十三頁第二十四頁，共96頁。2）檔案記錄法即組織通過員工個人資料檔案，確定符合空缺職位要求的人員。注意：（1）檔案資料的信息必須真實可靠、詳細、及時更新（2）確定出人選后，應當征求本人的意見，看其是否愿意進行調整第二十四頁第二十五頁，共96頁。外部招聘渠道的招聘來源1、學?！衅傅闹匾獊碓?、競爭者和其它公司的人員3、失業(yè)下崗人員4、離退休人員5、復轉退軍人6、留學歸國人員7、農村剩余勞動力（民工）第二十五頁第二十六頁，共96頁。外部招聘方法1、校園招聘應注意：（1）學校的選擇（2）選派能力很強的招募人員（3）對申請人答復一定及時（4）注重公平、誠實的公司政策，大學畢業(yè)生往往心高，總感覺自己能力比老員工強，他們希望公司政策公平、誠實，自己受到尊重。第二十六頁第二十七頁，共96頁。外部招聘方法優(yōu)點：

1)專業(yè)覆蓋面廣，人才層次多

2)畢業(yè)生在校期間接受了系統(tǒng)的專業(yè)學習和職業(yè)培訓，具有良好的職業(yè)素質

3)畢業(yè)生更容易接受組織文化。缺點：1）招聘產出率不高（原因是畢業(yè)生腳踏兩船）；2）未來員工的頭五年流失率較高；3）新員工士氣較低；4）成本不低。第二十七頁第二十八頁，共96頁。外部招聘方法2、廣告招聘

1）注意點：（1）媒體的選擇

（2）廣告設計應遵循AIDA原則：還應注意：廣告信息應清楚明確，能夠讓應聘者了解空缺職位廣告內容要真實，不要誤導應聘者A：attention要引起人們的注意

I:interest要激起人們對空缺職位的興趣

D:desire要喚起人們應聘的欲望

A:action要促使人們能夠采取行動第二十八頁第二十九頁，共96頁。各種廣告媒體及其有缺點類型優(yōu)點缺點適用范圍報紙成本低、發(fā)行廣泛大小可以靈活選擇分類廣告便于查找制作質量比較差對象沒有針對性易出現競爭、易被忽視潛在的應聘者集中在某一地區(qū)并且通常閱讀報紙找工作雜志印刷質量好針對性比較強大小也可以靈活選擇發(fā)行時間較長發(fā)行地域太廣見效期較長招聘的職位比較專業(yè)時間沒有限制招聘的范圍比較大廣播電視容易引起注意靈活性強傳遞信息更為直接和主動費用高傳遞的信息簡單持續(xù)時間短不能選擇特定的應聘者無法使用印刷廣告某一地區(qū)有多種類型的潛在應聘者internet費用低、速度快傳遞范圍廣信息過多，容易被忽視有些人不具備上網的條件、容易出現競爭全球范圍的招聘第二十九頁第三十頁，共96頁。網絡招聘

網絡招聘就是通過公司網站或專業(yè)招聘網站發(fā)布招聘信息進行招聘的方式之一。是公司的人力資源管理部門通過互聯網或內部網發(fā)布招聘信息，并通過E-mail或簡歷庫收集應聘信息，經過信息處理后，初步確定所需崗位人選的一種招聘方法。網絡招聘也是一種被動式的招聘方式。

優(yōu)點：招聘的成本比較低，信息收集及時、充分，縮短企業(yè)招聘時間；缺點：不能控制招聘人員數量和質量、不能進行面對面的交流、不適用經濟不發(fā)達地區(qū)。第三十頁第三十一頁，共96頁。外部招聘方法2）優(yōu)點：影響范圍大，可以吸引各類人員信息傳播廣泛、快捷可以同時發(fā)布多種職位的招聘信息可以給組織保留許多操作上的優(yōu)勢還可以起到廣告宣傳的作用第三十一頁第三十二頁，共96頁。3、求職者自薦求職者直接到企業(yè)提出申請求職。優(yōu)點：成本低，員工不會在短期內離職（跳槽率低）?？s短了招聘的時間缺點：組織選拔范圍小第三十二頁第三十三頁，共96頁。4、員工推薦組織內部員工向組織推薦外來人員到組織工作。優(yōu)點：成本低，員工不會在短期內離職（跳槽率低）?？s短了招聘的時間缺點：容易在組織內形成裙帶關系（員工推薦）組織選拔范圍小例如在每一位被推薦人的后面注上推薦人的姓名，推薦新人錄用率高的員工還會獲得公司獎勵，微軟公司的“伯樂獎”就是為那些舉賢薦能的員工所準備的。嘉信公司還通過舉辦聯誼會的形式來進一步了解被招聘人員，在聯誼會上，公司員工帶朋友參加活動，通過活動，被招聘人員也可以了解公司文化，增加了招聘人員對公司的認同感。

第三十三頁第三十四頁，共96頁。5、獵頭公司獵頭公司又稱高級管理人員代募機構，專門為雇主“搜捕”和推薦高級主管和高級技術人員.獵頭公司招聘程序：1)接受客戶委托，與委托單位簽訂合2)根據職位需要和客戶要求，尋訪人才并初步擬定人選3)對候選人進行篩選、考核、背景調查，寫出書面推薦報告4)推薦候選人供客戶面試選擇，協(xié)助客戶進行薪酬談判客戶與錄用者簽訂合同，獵頭公司跟蹤考核第三十四頁第三十五頁，共96頁。外部招聘方法獵頭公司招聘的特點：①針對性強：獵頭公司同許多已經被雇用的但沒有太大積極性，欲變換工作的高級人才保持著聯系，能在短時間內招聘到高層次人才，他們能為企業(yè)保守秘密。②費用高：借用獵頭公司的費用由用人單位支付，一般為所推薦人才年薪的1/4到1/3。第三十五頁第三十六頁，共96頁。外部招聘方法企業(yè)借用獵頭公司招募人員應該注意：第一，要了解獵頭公司的能力、信譽和服務效果；第二，向獵頭公司說明需要的人才規(guī)格及要求；第三，事先確定服務費的水平和支付方式；小常識

一家獵頭公司在替前位雇主完成招募工作的二年內，不得替另一家新客戶挖自己已給前一位客戶招募的人員。第三十六頁第三十七頁，共96頁。6、職業(yè)中介職業(yè)中介機構是指幫助組織招聘員工同時又盡力幫助個人找到工作的一種組織。什么情況下采用職業(yè)中介機構進行招聘？①用人單位根據過去經驗發(fā)現難以吸引到足夠數量的合格工作申請人；②用人單位只招聘很小數量的員工；③用人單位急于填補關鍵職位的空缺；④用人單位試圖挖墻腳；⑤用人單位缺乏招聘的經驗或沒有人力資源管理人員。第三十七頁第三十八頁，共96頁。外部招聘方法職業(yè)中介招聘的特點：①節(jié)省招聘時間，省略招聘的前期工作；②應聘者面廣，很難形成裙帶關系③不一定找到合適的人選④需要一定的費用第三十八頁第三十九頁，共96頁。專家提醒如何正確使用中介招聘：①向職業(yè)中介提供一份準確而完整的工作描述；②限定職業(yè)中介機構在篩選過程中所使用的工具（如測試、工作申請表、面試、決策過程等）；③定期審閱候選人的材料；④與中介機構建立長期性的關系；第三十九頁第四十頁，共96頁。7、招聘會程序：

1）確定是否參加招聘會

2）參展前的準備工作

3）現場招聘優(yōu)點：

1）可以在很短時間內收集大量求職者的信息

2）是宣傳和展示組織形象的好時機

3）費用比較合理成立招聘小組收集空缺職位準備招聘材料廣告制作、展臺布置招聘人員統(tǒng)一培訓第四十頁第四十一頁，共96頁。發(fā)布招聘信息要遵循的原則：1、廣泛原則2、及時原則3、層次原則4、真實原則5、全面原則第四十一頁第四十二頁，共96頁。招聘渠道的假設獲得率之比較招聘渠道當地大學名牌大學員工介紹報紙廣告獵頭公司求職履歷表2004005050020面試人數1751004540020階段獲得率87%25%90%80%100%面試合格人數10095405019階段獲得率57%95%89%12%95%接受工作人數9010352515階段獲得率90%11%88%50%79%錄用比率45%90/2003%10/40070%35/505%25/50075%15/25總成本$30000$50000$15000$20000$90000招聘單價$333$5000$428$800$6000第四十二頁第四十三頁，共96頁。案例分析1機器制造廠的招聘決策某廠是一家大型的機器制造廠，全廠員工有一萬人左右。最近有幾件事在廠部開會討論時出現了分歧，事情是這樣的：

廠里最近的產品滯銷，廠部決定加強銷售科的力量，原來的銷售科長已退休，兩位副科長顯然能力不強，所以廠里急需一名銷售科長。

同時，為樹立企業(yè)的良好形象，廠里決定成立公關部，公關部的經理又是急需的。還有，廠里的技術工人力量下降，需要三十至五十名技術工人。需要這些人是大家一致同意的。但是如何落實這些人都有了不同看法。

人事科長認為：全部由廠領導圈定。

廠長認為：全部向社會公開招聘。副廠長認為：向社會和企業(yè)內部公開招聘。

工會主席認為：兩名干部可以公開招聘。幾十名技術工人可以依靠培訓。這樣共有了四個方案?！締栴}】

1、如果你是決策者，你認為哪個方案較好？為什么？

2、如果決定公開招聘，你將運用何種招聘方式？

第四十三頁第四十四頁，共96頁。案例分析2斯坦羅泰克公司的人員招聘大部分斯坦羅泰克公司的員工都在工廠工作。每當需要聘用人員時，工廠經理帕特瑞克.希姆就招聘所需要的人員，并將人員招聘情況通知部門主管。帕特瑞克是根據他與應聘人員短暫的幾分鐘面談得出的個人判斷來選聘員工的。在這個簡短的會談之前，帕特瑞克的秘書審查候選人的過去經歷、受教育程度，并通過證明人核查情況。

一旦候選人被聘用，先必須到工廠去完成一些諸如填寫申請表和簡要的身體檢查等正式手續(xù)。然后被聘用人員就會得到所分配的工作。工作指示僅持續(xù)幾分鐘時間。新員工無論何時遇到困難，都會得到一些指導和幫助。斯坦羅泰克公司員工的流動程度超過該行業(yè)的平均水平。每個月都有一部分員工辭職。他們中的一些是由于不能適應其工作環(huán)境，而另一些則是因為不能滿足工作標準。由于公司一直在盈利，工廠經理或公司主管不必為了人員流動問題而煩惱。但是，帕特瑞克完全意識到所存在的人員流動問題?！舅伎碱}】

你認為斯坦羅泰克公司的人員流動與招聘方法之間是否存在聯系？你對斯坦羅泰克公司在改進招聘程序方面有何建議？第四十四頁第四十五頁，共96頁。第二節(jié)選拔錄用一、選拔錄用的含義也叫人員甄選，是指通過運用一定的工具和手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平、預測他們的未來工作績效，從而最終挑選出企業(yè)所需要的、恰當的職位空缺填補者。注意：

1）選拔錄用應包括兩方面的工作

2）選拔錄用以空缺職位的任職資格條件為依據。

3）選拔錄用由HRM部門和直線部門共同完成，但錄用決策由直線部門作出。

4）其目標：從應征的候選人中挑選出符合組織需要的優(yōu)秀人才。第四十五頁第四十六頁，共96頁。應聘者評價工作申請表和簡歷選拔測試面試審核資料的真實性體檢試用期考察正式錄用不符合要求測試結果不符合要求面試不合格材料不真實體檢不合格考察不合格不錄用二、選拔錄用的程序第四十六頁第四十七頁，共96頁。1、工作申請表和簡歷的篩選從簡歷和申請表中可以獲得的信息：1）確定候選人是否具有工作所需要的最低資格要求2）通過申請者的專業(yè)和以往的工作經歷，判斷其是否具有職位有關的知識和能力3）通過簡歷的內容、結構、總體外觀等了解申請者的一些基本素質4）某些需格外關注的信息5）是否有其它需要補充和核實的信息第四十七頁第四十八頁，共96頁。2、選拔測試1）知識測試主要衡量求職者是否具備完成職位職責所要求的知識。優(yōu)點：比較簡單，便于操作，不需要特殊設備可同時對很多應聘者進行測試比較公平，受主觀因素影響小缺點：主要考察應聘者的記憶能力，對實際工作能力考察不夠。第四十八頁第四十九頁，共96頁。2）能力測試就是衡量求職者是否具備完成職責所要求的能力。

（1）一般能力測試主要測試應聘者的基本能力和素質。一般智力語言能力運算能力機械記憶能力推理和理解能力反應速度邏輯歸納能力運動能力手指靈敏度手腕靈巧度第四十九頁第五十頁，共96頁。（2）特殊技能測試指那些與具體職位相聯系的不同于一般能力要求的能力。第五十頁第五十一頁，共96頁。3）性格和興趣測試（1）性格測試可以用來衡量應聘者的內省性和情緒的穩(wěn)定性。方法：自陳式測試明尼蘇達多項人力量表加州心理調查表卡特16種人格因素量等表投射式測試H.羅夏的墨漬測試（2）興趣測試第五十一頁第五十二頁，共96頁。職業(yè)性向理論——性格決定命運

美國著名的職業(yè)指導專家霍蘭德提出的，他認為人格（包括價值觀、動機和需要等）是決定一個人選擇何種職業(yè)的另外一個重要因素。基于自己對VPT的研究，霍蘭德一共發(fā)現了六種基本的人格類型或性向。第五十二頁第五十三頁，共96頁。1.實際性向這類人真誠坦率、較穩(wěn)定、講求實利、害羞、缺乏洞察力、容易服從。他們一般具有機械方面的能力，樂于從事半技術性的或手工性的職業(yè)，如運動員、管道工、裝配線工人。2.探索性向這類人為了知識的開發(fā)與理解而樂于從事現象的觀察與分析工作。他們思維復雜、有創(chuàng)見、有主見。適合從事那些包含著較多認知活動的職業(yè)，如生物學家、社會學家、數學家和大學教授。

3.社會性向這類人喜歡為他人提供信息，幫助他人，喜歡在秩序井然、制度化的工作環(huán)境中發(fā)展人際關系和工作。這些人除了愛社交之外，還有機智老練、友好、易了解、樂于助人等特點。適于從事市場營銷、銷售、培訓與開發(fā)等包含著大量人際交往活動的職業(yè)。

第五十三頁第五十四頁，共96頁。4.常規(guī)性向

這類人容易組織起來，喜歡和數據型及數字型的事實打交道，喜歡明確的目標，不能接受模棱兩可的狀態(tài)。他們是服從的、有秩序的、有效率的、實際的，但缺乏想像、能自我控制、無靈活性。最適于從事事務性的職業(yè)，如會計、出納員、銀行職業(yè)。5.創(chuàng)業(yè)性向

這類人喜歡領導和控制他人，也喜歡與人合作。這種類型的人自信、有雄心、精力充沛、健談。適合從事那些包含著大量以影響他人為目的語言活動的職業(yè)，如管理人員、律師。

6.藝術性向

這類人富有想像力、直覺強、易沖動、好內省、有主見。他們是感情極豐富的、無組織紀律的。適合從事那些包含著大量自我表現、藝術創(chuàng)造、情感表達和個性化的職業(yè)，如藝術家、廣告創(chuàng)意人員。第五十四頁第五十五頁，共96頁。

然而，大多數人實際上都并非只有一種性向（比如，一個人的性向中很可能是同時包含著社會性向、實際性向和探索性向這三種性向的）?；籼m德認為，這些性向越相似或相容性越強，則一個人在選擇職業(yè)時所面臨的內在沖突和猶豫就會越少。為了幫助描述這種情況，霍蘭德建議將這六種性向分別放在一個正六角形的每一個角上。第五十五頁第五十六頁，共96頁。職業(yè)性向模型第五十六頁第五十七頁，共96頁?；籼m德職業(yè)性向測試R實際性向1、電器的組裝、調整、修理

2、駕駛汽車或拖拉機等

3、使用金屬或機械器具

4、修理自行車

5、參加木工培訓班

6、動手做些日常用品

7、參加電視維修講座

8、參加機械制圖學習班

9、養(yǎng)雞

10、用木頭做東西A藝術性向1、繪畫

2、表演小品

3、設計服裝和家具

4、讀詩或寫詩

5、欣賞雕塑、攝影、繪畫

6、拍藝術照片

7、評論電影表演

8、學會一樣樂器

9、進藝術培訓班

10、對景抒情職業(yè)能力測驗對于下列一系列活動，如果您認為非常喜歡得3分；有些喜歡得2分；有些不喜歡得1分；非常不喜歡得0分。第五十七頁第五十八頁，共96頁。I探索性向1、讀科普書籍雜志

2、在實驗室工作

3、探索科學理論

4、應用數學知識解決實際問題

5、動手制造飛機模型

6、學習物理課程

7、學習幾何課程

8、了解土和金屬等物質的成分

9、了解昆蟲的習性

10、參加科研小組S社會性向1、給朋友寫信

2、參加社團活動

3、替人分憂解難

4、廣交朋友

5、照顧兒童

6、從事社會服務工作

7、出席周末晚會

8、閱讀有關人際關系學的書籍

9、主動同聚會中其他不認識的人聊天

10、到熱鬧的地方游玩第五十八頁第五十九頁，共96頁。E創(chuàng)業(yè)性向1、說服、鼓動他人

2、從事銷售活動

3、學習經商的策略

4、率領某一團體完成某一任務

5、為某一單位制定決策計劃

6、討論政治問題

7、發(fā)表關于管理方面的演說

8、指揮他人工作

9、和重要人物接觸

10、當某一社團的負責人C常規(guī)性向1、對花銷做詳細記錄

2、有寫文摘卡的習慣

3、收集報紙上的廣告信息

4、整理信件、報告或記錄

5、參加商業(yè)會計培訓班

6、參加文秘專業(yè)的事務培訓

7、寫商業(yè)貿易信

8、整理自己的寫字臺

9、學習打字

10、對生產與銷售情況進行調查第五十九頁第六十頁，共96頁。職業(yè)性向理論的應用1、選人選人的標準首先是性格和天賦，其次才是知識和技能。2、用人每個人最大的成長空間在于其天賦和性格最能發(fā)揮作用的領域。3、培訓應該把培訓的時間和經費主要用于幫助員工了解自己的天賦和強化其天賦，而不是花大量時間用來克服其弱點。4、晉升對員工的提拔和使用應該根據其天賦和性格及其價值觀，來安排不同的升遷階梯，而不是一味地提拔到管理崗位。第六十頁第六十一頁，共96頁。4）工作樣本測試要求求職者完成職位中的一項或若干項任務，依據任務的完成情況來做出評價。優(yōu)點：它測量的是實際工作任務，直接衡量工作的績效，具有較高的預測效度缺點：需要對每個應聘者進行單獨測試，成本比較高第六十一頁第六十二頁，共96頁。就是通過情景模擬的方法對應聘者作出評價。常用方法：無領導小組討論（LGO）公文處理5）評價中心測試第六十二頁第六十三頁，共96頁。無領導小組討論

是指一組被評價者在給定的時間里，在既定的背景之下圍繞給定的問題展開討論，并得出一個小組的意見。參加討論的被測評人數一般是4-8個人，最好是6個人；討論的時間通常是一個小時左右。所謂“無領導”就是參加討論的這一組被評價者，他們在討論的問題情境中的地位是平等的，其中并沒有指定哪一個人充當小組的領導。第六十三頁第六十四頁，共96頁?？己说哪康?考察被評價者的領導欲望、主動性、辯論說服能力、協(xié)調組織能力、領導能力、人際交往能力以及決策能力等等，同時也可以考察被評價者的自信心、進取心、責任感、靈活性、情緒的穩(wěn)定性以及團隊精神等個性方面的特點及風格。第六十四頁第六十五頁，共96頁。應注意的問題：適當控制小組的人數保證適宜的現場環(huán)境可以每隔一定的時間增添一些新的信息，以加深討論的深入程度和充分性評委事先制定統(tǒng)一的評分標準第六十五頁第六十六頁，共96頁。考核評分的標準發(fā)言次數的多少是否善于提出新的見解和方案是否敢于發(fā)表不同的意見是否善于消除緊張氣氛，說服別人，調節(jié)有爭議的問題是否尊重別人是否傾聽別人的意見是否侵犯他人的發(fā)言權語言表達能力、概括能力第六十六頁第六十七頁，共96頁。2、文件筐（公文處理練習）

被評價者將扮演某一領導者的角色，他將面對一堆文件，包括通知、報告、客戶的來信、下級反映情況的信件、電話記錄、關于人事或財務等方面的一些信息以及辦公室的備忘錄等（一般不少于５份，不多于３０份）。所有的這一切都要求被評價者采取措施或做出決定。他要在規(guī)定的時間內將這些公文處理完畢，在處理的過程中一般沒有其他人的協(xié)助。評估員將考察候選人文件的處理是否有輕重緩急之分，是否有條不紊，是否在必要時請示上級后授權下屬；還是拘泥于細節(jié)、不抓重點、雜亂無章的處理。第六十七頁第六十八頁，共96頁。目的：評價其在管理方面的計劃能力、組織協(xié)調能力、判斷能力、溝通能力、決策能力以及領導能力等等，此外還反映了對信息的收集和利用能力、處理問題的條理性程度和靈活性以及對他人的敏感性等。第六十八頁第六十九頁，共96頁。心理健康第六十九頁第七十頁，共96頁。3、面試1）面試的類型（1）按照面試的結構化程度分結構化面試非結構化面試半結構化面試第七十頁第七十一頁，共96頁。由一系列與工作相關的問題構成可靠性和準確性較非結構化面試強主持人易于控制局面面試通常從相同的問題開始靈活性不夠如面試人多易被后來應試者所掌握應試人較多且來自不同單位校園招聘面試者會提出探索性的無限制的問題，鼓勵求職者多談面試沒有應遵循的特別形式，談話可向各方向展開可以根據求職者的最后陳述進行追蹤提問比結構化面試耗時時間長對面試人得技能要求高面試人較為熟悉工作內容以工作小組進行招聘非結構式結構式特

點缺點

適用

情況

第七十一頁第七十二頁，共96頁。案例研究：兩則非結構化面試實例

某獨資企業(yè)欲招聘若干管理人員，通知所有應聘者在某月某日某時在位于某某大廈公司總部同一時間面試。結果等到面試那天，公司派人提前在該大廈內接待前來應聘的人員，并請大家在大廳內恭候，等到所有應聘人員到齊后，接待人員告訴大家一個不幸的消息：電梯壞了，需要大家由接待人員帶領，爬幾十層樓梯到公司的辦公室參加面試。有些人聽后立即就走了，有些人爬到一半后也放棄了，只有少數幾個人堅持到最后。結果，就是這些堅持到最后的應聘者被錄用了。這是一個典型的非結構型面試。事實上，電梯根本就沒有壞，主考官就是想考一考應聘者的吃苦耐勞和堅忍不拔的意志。然而，許多人失去了機會。第七十二頁第七十三頁，共96頁。

求職者等待專業(yè)技能的面試。面試限定每人在兩分鐘內對提出的問題做出回答。每一名求職者進入考場，主考官都說：“請您把大衣放好，在我面前坐下!”其實房間里除了主考官使用的一桌一椅外，什么也沒有。兩名求職者不知所措，兩名求職者急得掉眼淚，一名求職者脫下大衣放在主考宮的桌上，然后說：“還有什么問題嗎?”結果這五名求職者都被淘汰了，原因是他們慌張失措，反應呆板，沒有應變能力。第六名求職者聽到提問后，環(huán)顧室內，先是一愣，旋即脫下大衣，往右手上一擱，躬身施禮，輕聲說“既然沒有椅子，就不用坐了，謝謝您的關心，我愿聽候下一個問題?！贝巳耸刂新杂泄?，處事老練，只是機智不夠，可先培養(yǎng)用于內，后則可對外。第七名求職者在聽到發(fā)問后，眼睛一眨，把自己候坐的椅子搬進來，放在離考官一米遠處，脫下大衣，折好放在椅背上，然后坐在椅子上。當“時間到”的鈴聲一響，他即起立致謝，便退出室外，把門關上。此人不用一言一語卻巧妙地回答了問題，被錄取為公關部長。第七十三頁第七十四頁，共96頁。（2）按照面試的組織方式分陪審團面試集體面試（3）按照面試的過程分一次性面試系列面試（4）壓力面試面試者向求職者施加壓力，測試求職者如何應付壓力。第七十四頁第七十五頁，共96頁。2）面試中面試者應該避免的問題第一印象效應（首因效應，倉促結論）強調負面效應對所聘職位合適程度的偏差求職者次序的影響權重置錯非言語動作的影響招聘規(guī)模的壓力（雇傭的壓力）第七十五頁第七十六頁，共96頁。）避免無計劃面談——制定面試計劃選擇合適的面談場所營造面試氣氛鼓勵應聘者多談尊重應聘者認真傾聽并做好面談記錄3）設計有效的面試（面試者的技巧第七十六頁第七十七頁，共96頁。4、審核資料的真實性應遵循：只調查與工作有關的情況，并以書面形式記錄應征得求職者的書面同意不能涉及個人隱私和其它與工作無關的信息盡可能由求職者的直接主管或直接相關人提供信息避免忽視求職者性格等方面的主觀評價內容第七十七頁第七十八頁，共96頁。三、選拔方法的信度和效度1、信度指測試方法得到的測試結果的穩(wěn)定性和一致性程度。信度檢驗的方法：再測檢驗法平行檢驗法半分檢驗法第七十八頁第七十九頁，共96頁。2、效度指測試方法在多大程度上能測量出要測的內容。效度檢測方法：預測檢驗法同步檢驗法內容檢驗法第七十九頁第八十頁，共96頁。第三節(jié)招聘選拔效果的評價一、招聘選拔的效率

第八十頁第八十一頁，共96頁。二、招聘選拔的質量用戶滿意度某職位平均流動率招聘重復率第八十一頁第八十二頁，共96頁。三、招聘選拔成本

招聘選拔成本評估是鑒定招聘選拔效率的一個重要指標。如果招聘選拔成本低，而錄取人員的素質高，說明招聘選拔效率高；反之則說明招聘效率低。招聘成本包括：1、招聘選拔總成本2、招聘選拔單位成本第八十二頁第八十三頁，共96頁。員工招聘選拔成本有形成本無形成本直接成本間接成本企業(yè)風險機會成本企業(yè)信譽廣告費用中介服務費用招聘篩選費用各項差旅費用培訓費用辦公費用人員費用時間支出管理成本崗位空缺損失企業(yè)放棄其他應聘人員的損失企業(yè)放棄其他機會的損失第八十三頁第八十四頁，共96頁。四、招聘選拔成本效用評估總成本效用＝錄用人數／招聘選拔總成本招聘成本效用＝應聘人數／招聘期間的費用選拔成本效用＝被選中的人數／選拔期間的費用錄用成本效用＝正式錄用的人數／錄用期間的費用第八十四頁第八十五頁，共96頁。招聘選拔收益－成本比獲取收益－成本比＝所有新員工為組織創(chuàng)造的價值／招聘選拔總成本它既是一項經濟評價指標，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標，比值越高，則說明招聘選拔工作越有效。第八十五頁第八十六頁，共96頁。一個著名的測試1.你何時感覺最好？

a)早晨

b)下午及傍晚

c)夜里2.你走路時是……

a)大步的快走

b)小步的快走

c)不快，仰著頭面對著世界

d)不快，低著頭

e)很慢3.和人說話時，你……

a)手臂交疊的站著

b)雙手緊握著

c)一只手或兩手放在臀部

d)碰著或推著與你說話的人

e)玩著你的耳朵、摸著你的下巴、或用手整理頭發(fā)4.坐著休息時，你的……

a)兩膝蓋并攏

b)兩腿交叉

c)兩腿伸直

d)一腿卷在身下第八十六頁第八十七頁，共96頁。一個著名的測試5.碰到你感到發(fā)笑的事時，你的反應是……

a)一個欣賞的大笑

b)笑著，但不大聲

c)輕聲的咯咯地笑

d)羞怯的微笑6.當你去一個派對或社交場