國學(xué)與企業(yè)管理

中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理中國人民大學(xué)商學(xué)院副教授劉剛博士引言：企業(yè)家的人文底蘊從人大的logo說起中國人民大學(xué)：人民、人本、人文

《大學(xué)》之道，在明明德，在親民，在止于至善。古代管理智慧的來源諸子百家思想：道家、儒家、法家、兵家、墨家等。文人作品：北宋《資治通鑒》、明代洪應(yīng)明《菜根譚》、張居正《帝鑒》等。古典小說：《三國演義》、《紅樓夢》等。商業(yè)實踐：陶朱公范蠡（旱則資舟，水則資車/貴出如糞土，賤取如珠玉/無息幣/務(wù)完物）、徽商、晉商、寧波幫、潮汕幫等。全盤西化的反思西化的三個層面：工具、制度、精神。橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。葉徒相似，其實味不同。所以然者何？水土異也。（《晏子春秋》）人文底蘊：開放過程中的立國之本。戰(zhàn)略STRATEGY結(jié)構(gòu)STRUCTURE制度SYSTEMS作風(fēng)STYLE共同價值觀SHAREDVALUES人員STAFF技能SKILLS從管理三角形到7S管理模式戰(zhàn)略STRATEGY結(jié)構(gòu)STRUCTURE制度SYSTEMS融合與交匯：實踐層面如果人類要在21世紀生存下去，必須回到2500年前去吸取孔子的智慧。（20世紀80年代諾貝爾獎獲得者聯(lián)名倡議提出《巴黎條約》）“治大國若烹小鮮”（《老子》六十章）。（里根總統(tǒng)1987年國情咨文）過去十年內(nèi)，“日本管理哲學(xué)”之類的書盤踞西方市場；未來十年內(nèi)，相信與“中國管理哲學(xué)”有關(guān)的書將會成為暢銷書。（彼得?德魯克1997年預(yù)言）謀攻修己定邦安人顧客與競爭對手自我利益相關(guān)者員工企業(yè)傳統(tǒng)文化在企業(yè)管理中的運用框架課程大綱修己：企業(yè)家的自我修養(yǎng)安人：隊伍建設(shè)與管理謀攻：市場拓展與企業(yè)競爭定邦：企業(yè)社會責(zé)任教材葛榮晉：《中國哲學(xué)智慧與現(xiàn)代企業(yè)管理》，中國人民大學(xué)出版社參考書李雪峰：《中國管理學(xué)——融通古今的管理智慧》，中國人民大學(xué)出版社楊先舉：《孫子管理學(xué)》、《孔子管理學(xué)》、《老子管理學(xué)》，中國人民大學(xué)出版社段淳林等：《中國管理哲學(xué)與現(xiàn)代企業(yè)管理》，廣東經(jīng)濟出版社一、修己：企業(yè)家的自我修養(yǎng)主要內(nèi)容反求諸己厚德載物三達德與為將五德三貴之道四毋追求益損三友修己之道（一）反求諸己與自我修養(yǎng)君子求諸己，小人求諸人。（《論語?衛(wèi)靈公》）行有不得者皆反求諸己。（《孟子?離婁上》）觀音拜觀音：求人不如求己。一般的管理著作談的都是如何管理別人，本書的目標則是有效地管理自己。只有那些有能力管理自己的人，才能成為好的管理者。（彼得?德魯克：《有效的管理者》再版序言》）自勝者強天行健，君子以自強不息。（《易經(jīng)?乾卦》）勝人者有力，自勝者強。（《老子》三十三章）芝諾與圓：學(xué)，然后知不足。（《禮記?學(xué)記》）修齊治平的管理邏輯修身，齊家，治國，平天下。（《大學(xué)》）領(lǐng)導(dǎo)是具有非凡權(quán)力的人，他能夠運用這種權(quán)力創(chuàng)造一個其他人賴以生存、活動、發(fā)展的環(huán)境，這種環(huán)境可能像天堂一樣光明，也可能像地獄一樣黑暗。[派克?J?帕爾瑪：《從內(nèi)心領(lǐng)導(dǎo)》(LeadingfromWithin)]慎獨君子慎其獨。（《中庸》）東漢楊震“四知”箴言：天知，神知，我知，子知。摔碎的瓷瓶。（二）厚德載物地勢坤，君子以厚德載物。（《易經(jīng)?坤卦》）上德若谷。（《老子》四十一章）江海所以能為百谷王者，以其善下之。（《老子》六十六章）有容乃大大肚能容，容天下難容之事；笑口常開，笑世上可笑之人。猶太民諺：如果斷了一條腿，你就應(yīng)該感謝上帝不曾折斷你兩條腿；如果斷了兩條腿，你就應(yīng)該感謝上帝不曾折斷你的脖子；如果斷了脖子，那也就沒什么好擔(dān)憂的了。以德報怨（克萊斯勒起用艾柯卡）。容人之短：水至清則無魚，人至察則無徒。（《漢書?東方朔傳》）—楚莊王夜宴群臣。容人之長。—錢鐘書：通房丫頭升到妾是容易的，但妾要扶正做夫人卻是難的?！燥堃运?，穿衣要穿布，上班要走路，當(dāng)官要當(dāng)副。制驕自見者不明，自是者不彰，自伐者不功，自矜者不長。（《老子》二十四章）卑而驕之：關(guān)羽敗走麥城。陳毅下棋。天欲其亡，先令其狂明星企業(yè)的曇花一現(xiàn)。企業(yè)家的“孤家寡人”現(xiàn)象：企業(yè)變成“王國”，企業(yè)家變成“國王”。和光同塵挫其鋒，解其紛，和其光，同其塵。（《老子》五十六章）戴高樂的警醒。制怒主不可以怒而興師，將不可以慍而致戰(zhàn)。（《孫子兵法?火攻篇》）劉備、張飛欲報關(guān)羽之仇。禪師（白隱）與武士（信重）的對話。男孩與釘子。三株：贏了官司，輸了市場（1）輝煌的歷史1994年，吳炳新在山東成立三株公司，銷售額1.25億元。1995年，銷售額23億元。1996年，銷售額80億元。中國最大的營銷網(wǎng)絡(luò)：400多家子公司、2210個辦事處、1.35萬個工作站，營銷人員超過15萬。

三株：贏了官司，輸了市場（2）常德官司1996年9月，77歲的陳伯順服用三株3個月后死亡，其兒子于12月向常德中院起訴。1997年初，根據(jù)中國醫(yī)藥生物制品檢定所的檢定結(jié)果，常德中院認定三株為不合格品。1998年3月宣判，責(zé)令三株賠償29.8萬元，沒收三株“非法”收入1000萬元。20余家媒體報道：《8瓶三株口服液喝死一條老漢》。三株：贏了官司，輸了市場（3）市場的萎縮上訴湖南高院，將媒體一并告上法庭。1999年3月，終審判決：據(jù)中日友好醫(yī)院等提出的檢定報告表明，三株安全無毒、功效確切、質(zhì)量可靠，應(yīng)予改判。常德官司之后，湖南零銷售，全國銷售癱瘓：一個月幾億元回款銳減至不足1000萬元。200多個子公司停業(yè)，營銷大軍被迫削減為2萬人。（三）三達德與為將五德知（智）者不惑，仁者不憂，勇者不懼。（《論語?子罕》）智、仁、勇三者，天下之達德也。（《中庸》）知者不惑是非之心，智也。（《孟子?告子上》）是是、非非謂之知，非是、是非謂之愚。（《荀子?修身》）無心非，名為錯。有心非，名為惡。（清?李毓秀：《弟子規(guī)》）失人與失言可與之言而不與之言，失人；不可與言而與之言，失言。知者不失人，亦不失言。（《論語?衛(wèi)靈公》）言與信任：交深言淺。言與泄密：交淺言深。仁者不憂樊遲問仁。子曰：“愛人”。（《論語?顏淵》）剛、毅、木、訥，近仁。（《論語?子路》）勇者不懼宋明理學(xué)：血氣之勇（狹路相逢勇者勝）。義理之勇（知恥近乎勇，《中庸》）。韌勁：將微不足道的勇氣保留到底松下幸之助求職。祖孫同獲吉尼斯：1983年，伯森?翰姆徒手攀上紐約帝國大廈，其94歲的曾祖母徒步跋涉100公里。為將五德：三達德的發(fā)展將者，智、信、仁、勇、嚴。（《孫子兵法?始計篇》）是故智者之慮，必雜于利害。雜于利而務(wù)可信也，雜于害而患可解也。（《孫子兵法?九變篇》）信者，使人不惑于刑賞也。（《十一家注孫子?始計篇》）視卒如嬰兒，故可與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之俱死。（《孫子兵法?地形篇》）勇能果斷諸葛亮的空城計。李嘉誠投資房地產(chǎn)。張瑞敏砸冰箱事件。案例：雙匯的知恥而后勇1984年：產(chǎn)值1000萬元、累計虧損534萬元。中國最大肉制品加工企業(yè)。1992年2月：“雙匯”牌火腿腸問世；1993年底：“雙匯”躋身國內(nèi)火腿腸市場前三強。雙匯火腿腸面市之初，中國食品行業(yè)一家專業(yè)報紙頭版頭條刊登一篇文章：

“河南一個小城市的一家小企業(yè)生產(chǎn)的雙匯牌火腿腸，讓北京四道口商場的職工推著自行車沿街叫賣，苦苦哀求消費者購買，一天下來也沒有賣出幾根；而河南省洛陽市的一家大企業(yè)春都集團生產(chǎn)的春都牌火腿腸，在北京各大商場一上架即被搶購一空?？梢?，消費者的眼睛是雪亮的?！彪p匯領(lǐng)軍人萬隆立即召開全廠干部職工大會。提出：知恥而后勇，不爭論，大膽干，學(xué)春都，趕春都，超春都，一定要當(dāng)中國肉制品行業(yè)的“老大”，一定要創(chuàng)出中國食品行業(yè)的第一品牌。軍人之謎“軍人之謎”：為什么張瑞敏、柳傳志、任正非、王石都是軍人出身？1802年成立的西點軍校堪稱美國“最優(yōu)秀的商學(xué)院”：除培養(yǎng)艾森豪威爾、麥克阿瑟、巴頓等將軍之外，二戰(zhàn)后為世界500強企業(yè)培養(yǎng)1000多位董事長、2000多位副董事長、5000多位總裁及副總裁。西點軍校的四大回答新生入學(xué)6周之內(nèi)的標準回答：是，長官！不是，長官！不知道，長官！不明白，長官！

在未來的10年內(nèi)，我們所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。

——比爾?蓋茨（BillGates）使由之與不使知之民可使由之，不可使知之?！墩撜Z?泰伯》由之、制度與執(zhí)行力。知之與民主的基礎(chǔ)。（四）曾子的三貴之道君子所貴夫道者三：動容貌，斯遠暴慢矣；正顏色，斯近信矣；出辭氣，斯遠鄙倍矣。（《論語?泰伯》）動容貌貌思恭。（《論語?季氏》）第一印象：先入為主。正顏色色思溫。（《論語?季氏》）力戒：驕淫之色。諂媚之色。茍笑。冷漠之色。虛偽之色。德色。出辭氣訥于言而敏于行。（《論語?里仁》）案例：楊修之死。鸚鵡能言，不離飛鳥；狌狌能言，不離禽獸。今人而無禮，雖能言，不亦禽獸之心乎？（《禮記?曲禮》）“口德”：打人不打臉，揭人不揭短。（五）四毋追求子絕四：毋意，毋必，毋固，毋我。（《論語?子罕》）不主觀臆測，不絕對肯定，不固執(zhí)己見，不惟我獨是。毋意心智模式的鈍化。慣性思維。情緒誘導(dǎo)。心智模式的改善與六頂思考帽德?波諾：為了更全面、透徹地討論問題，主張將思考的不同方面分開，取代一次解決所有問題的做法。白色帽子：以事實、數(shù)據(jù)的表達為焦點。紅色帽子：以感覺、情緒的表達為焦點。黃色帽子：主要考慮事物積極、有價值的一面。黑色帽子：冷靜反思，探求“真不真實”、“適不適合”、“合不合法”等。綠色帽子：以創(chuàng)新、突破為焦點。藍色帽子：以監(jiān)控及指揮其他五頂帽子為焦點。毋必謀事在人，成事在天。路徑選擇—付諸實施—成功或失敗。主觀努力與客觀環(huán)境。毋固公說公有理，婆說婆有理。唐太宗與魏征的對話：兼聽則明,偏聽則暗。人有兩耳雙目，只有一舌，因此應(yīng)該多聽多看少說。（蘇格拉底）毋我非以其無私邪？故能成其私。（《老子》七章）圣人無常心，以百姓心為心。（《老子》四十九章）移位思考（移情作用）。移情作用移情的思：己所不欲，勿施于人（《論語?衛(wèi)靈公》）—西班牙作家塞萬提斯：小狗穿上麻紗褲，就不認自己的伙伴了。移情的行：己欲立而立人，己欲達而達人。（《論語?雍也》）（六）益損三友無友不如己?！墩撜Z?學(xué)而》子貢問曰：“鄉(xiāng)人皆好之，何如？”子曰：“未可也。”“鄉(xiāng)人皆惡之，何如？”子曰：“未可也。不如鄉(xiāng)人之善者好之，其不善者惡之?！保ā墩撜Z?子路》）益者三友與損者三友友直，友諒，友多聞，益矣。（《論語?子路》）友便辟（善于拍馬），友善柔（當(dāng)面恭維背后誹謗），友便佞（花言巧語），損矣。（《論語?子路》）待友之道有朋自遠方來，不亦樂夫?。ā墩撜Z?學(xué)而》）與朋友交，言而有信。（《論語?學(xué)而》）（七）修己之道：路徑選擇不力行，但學(xué)文，長浮華，成何人？但力行，不學(xué)文，任己見，昧理真。（《弟子規(guī)》）干中學(xué)與學(xué)中學(xué)。干中學(xué)的內(nèi)涵系統(tǒng)地解決問題。試驗。從過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)：有價值的失敗與無意義的成功。向他人學(xué)習(xí)（三人行必有我?guī)熝?，《論語?述而》）：向同事學(xué)習(xí)、向同行學(xué)習(xí)（標桿管理）、向顧客學(xué)習(xí)。組織內(nèi)的知識擴散。課堂討論：知識管理的兩難處境知識分顯性知識和隱性知識。顯性知識容易編碼的特點使其在企業(yè)內(nèi)具有很強的學(xué)習(xí)效應(yīng)，但卻容易被競爭對手所模仿；隱性知識具有較好的隔離機制，但在企業(yè)內(nèi)部的傳播也較為困難。如何擺脫這種兩難的處境？干中學(xué)與中醫(yī)論張瑞敏的中醫(yī)論。彼得?德魯克的《二十一世紀管理挑戰(zhàn)》：對經(jīng)理人來說，到頭來只有一個方法去取得資訊，那就是：御駕親征。干電池理論：將求學(xué)期比喻為“干電池制造期”，將工作期比喻為“干電池使用期”。蓄電池理論：工作中的學(xué)習(xí)猶如往蓄電池里充電，不能將工作和學(xué)習(xí)截然分開。求學(xué)與工作的關(guān)系學(xué)中學(xué)的價值應(yīng)對知識折舊。構(gòu)筑系統(tǒng)框架。克服隧道視野（打破慣性思維）。修己之道：學(xué)與思學(xué)而不思則罔，思而不學(xué)則怠。（《論語?為政》）靜為噪君。（《老子》二十六章）馬丁?路德的靜跪功課。寓言：遠方的樹。羅斯父親的忠告。從“埋頭拉車”到“抬頭看路”。閉環(huán)管理曾子曰：“吾日三省吾身：為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習(xí)乎？”（《論語?學(xué)而》）“戴明環(huán)”（DemingCycle）的PDCA循環(huán)：Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)海爾的OEC管理OEC管理法：“O”代表“Overall”（全面的），“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”（簡稱3E，每個人、每件事、每一天），“C”代表“ControlandClear”（控制和清理）。“日事日畢，日清日高”是海爾的處事哲學(xué)。

本章關(guān)鍵詞反求諸己勝人者有力，自勝者強慎獨上德若谷和光同塵知（智）者不惑，仁者不憂，勇者不懼智、信、仁、勇、嚴動容貌，正顏色，出辭氣毋意，毋必，毋固，毋我己所不欲，勿施于人無友不如己靜為噪君吾日三省吾身二、安人：隊伍建設(shè)與管理主要內(nèi)容上下同欲無為與有為莫貴于人在位謀政和為貴剛?cè)嵯酀鷻?quán)變與創(chuàng)新（一）上下同欲與共同愿景道者，令民與上同意也。（《孫子兵法?始計篇》）上下同欲者勝。（《孫子兵法?謀攻篇》）砌墻、蓋教堂還是建設(shè)人類心靈的凈化場所？真正的共同愿景全體員工參與。反映每個人的追求（案例：我是斯巴達克斯）。將個人愿景統(tǒng)一到共同愿景之下。劍橋大學(xué)副校長阿什比的感言一個英國大學(xué)校長在想出一個好主意時，他只能謙虛地（如有可能，就匿名地）在吃飯的時候隨隨便便向低層組織透露一下，并使它慢慢地向上層滲透。幾個月后，在他辦公桌上萬一見到這種意見書請求校長批準時，還必須表現(xiàn)出父母看到子女把圣誕老人給的禮物帶到面前時所表現(xiàn)出來的驚喜那種樣子。從共同愿景到集體行動不積跬步，無以致千里；不積細流，無以成江海。（《荀子?勸學(xué)》）愿景細化為目標體系。戰(zhàn)略落地：從戰(zhàn)略管理到日常管理。（二）無為與有為：管理者定位我無為而民自化，我好靜而民自正，我無事而民自富，我無欲而民自樸。（《老子》五十七章）道常無為而無不為。（《老子》三十七章）“無為而治”的運用（1）大事有為，小事無為。丙吉察牛。抽身謀大計。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，歸結(jié)起來，主要地是出主意、用干部兩件事。一切計劃、決議、命令、批示等等，都屬于“出主意”一類。使這一切主意見之實行，必須團結(jié)干部，推動他們?nèi)プ?，屬于“用干部”一類。——毛澤東

我整天沒有做幾件事，但有一件事是做不完的，那就是規(guī)劃未來。

管得少，就是管得好！

——杰克?韋爾奇當(dāng)局者迷從“虛境”創(chuàng)造出“實境”。柳傳志：站出畫外看畫。不同管理層次的能力結(jié)構(gòu)要求（孔茨）管理層次上層中層基層能力結(jié)構(gòu)要求技術(shù)能力認識、分析、解決問題的能力人事能力規(guī)劃決策能力戰(zhàn)略家的素質(zhì)（百分比）個人行為19892000知識與技能19892000很強的想象力報酬與績效掛鉤經(jīng)常與員工溝通重視道德接替計劃管理人員經(jīng)常與用戶溝通辭退不合格雇員獎勵忠誠進行所有重要決策行為保守7566597456413448393298918985857871442113戰(zhàn)略制定人力資源管理國際經(jīng)濟與政治科學(xué)與技術(shù)計算機知識營銷與銷售談判會計與財務(wù)利用媒體及公眾講演生產(chǎn)6841101135034331621785319157482424139哥倫比亞大學(xué)對20個國家的1500位高級經(jīng)理人員（CEO為870人）的調(diào)查結(jié)果劉邦與韓信的對話劉邦：如我能將幾何？韓信：陛下不過能將十萬。劉邦：于君如何？韓信：臣多多益善耳。劉邦：多多益善，何為我所禽？韓信：陛下不能兵，而善將將，此乃信之所以為陛下禽也。拘泥于小事的企業(yè)家人類對于瑣碎事務(wù)的敏感和對于最主要的事物的麻木，標志著一種不可思議的錯誤。（法國社會學(xué)家帕斯卡）日本管理學(xué)家占部都美：事務(wù)員型、會議型、禮儀型、政治斗爭型、回顧型。小事無為與細節(jié)決定成敗差一點，差很多：1%的細節(jié)可能導(dǎo)致100%的失敗。什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單；什么叫做不容易？大家公認為非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。（張瑞敏）識別戰(zhàn)略性細節(jié)。吉百利史威士：小改進大成效吉百利史威士系英國糖果和飲料業(yè)巨頭。對高層會議做了兩項小改動，大大提高了決策的質(zhì)量和速度。所有會議材料至少在5天前分發(fā)給與會人員。在會議材料上增加標準封面，注明會議目的是分享信息還是實施決策。

戰(zhàn)略性細節(jié)細節(jié)關(guān)注過度之誤：局部之誤（白紙還是黑點）；時機之誤；資源之誤。戰(zhàn)略性細節(jié)：蟻穴效應(yīng)。戰(zhàn)略性細節(jié)：樞紐效應(yīng)。案例：印度博帕爾毒氣泄漏事件1984年聯(lián)合碳化物公司在印度博帕爾的工廠發(fā)生毒氣泄漏事件，造成3000人死亡，4萬人受傷。此前3個月，公司內(nèi)部文件明確指出：如果任何異氰酸甲酯氣體遭遇水就可能發(fā)生毒氣外泄。過去氣體外泄記錄達107次，其中異氰酸甲酯與水混合者達22次。案例：查理三世之恨1485年，英王查理三世在波斯沃斯戰(zhàn)役中敗給里奇蒙德伯爵。少了一個鐵釘，失了一個馬掌；失了一個馬掌，倒了一匹戰(zhàn)馬；倒了一匹戰(zhàn)馬，丟了一個國王；丟了一個國王，亡了一個國家?！盁o為而治”的運用（2）君無為而臣有為：君逸臣勞國必興，君勞臣逸國必亡。（后人對《老子》思想的發(fā)展）。曹操：吾任天下之智力，以道御之。崇禎：朕非亡國之君，諸臣皆亡國之臣。張瑞敏：避免出現(xiàn)“一頭獅子帶一群綿羊”的現(xiàn)象。各盡其能因臣資，用眾能。（《淮南子?主術(shù)訓(xùn)》）令雞司夜，令狗守門。（《淮南子?齊俗訓(xùn)》）授權(quán)與授責(zé)授權(quán)的過程就是授責(zé)的過程。不輕易授權(quán)意味著責(zé)任過度。完成任務(wù)的權(quán)力。松下幸之助：把握松下未來

當(dāng)我的企業(yè)只有10個人時，我最能干；當(dāng)我的企業(yè)有100個人時，我和他們一起干；而當(dāng)我的企業(yè)有1000個人時，我只能站在后面感謝他們，同時，信任來自責(zé)任，我會更加負責(zé)地把握松下的未來。（三）在位謀政：領(lǐng)導(dǎo)力的來源職位權(quán)力：何謂“管理”；權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)。非職位權(quán)力：魅力型領(lǐng)導(dǎo)。

美國公司的董事會比好萊塢的票房更需要英雄人物。微軟：比爾?蓋茨。通用電氣：韋爾奇。IBM：郭士納。魅力型領(lǐng)導(dǎo)的價值職位權(quán)力與權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)（1）法定權(quán)故夫名分定，勢治之道也。（《商君書?定分》）歸位：不在其位，不謀其政（《論語?憲文》）。到位：在其位，謀其政。越位：不在其位，謀其政（問題：個人、制度）?！褙┫嘤H理細事，流汗終日，豈不勞乎？（主簿楊順）—吾非不知，但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我盡心也。（諸葛亮）虛位：在其位，不謀其政（“占著茅坑不拉屎”、“向上授權(quán)”）。在位與謀政的矩陣思考到位越位虛位歸位不在位在位謀政不謀政職位權(quán)力與權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)（2）獎勵權(quán)商鞅變法。懲罰權(quán)司馬穰苴殺監(jiān)軍莊賈立威。從六鞭到四鞭。殺一人而三軍震者，殺之；賞一人而萬人悅者，賞之。（《六幍》）賞罰有信賞罰不信，則禁令不行。（《韓非子?外儲說左上》）山姆?沃爾頓的瘋狂。上好信上好信，則民莫感不用情。（《論語?子路》）蜀兵休假與隴西大捷。獎金是否兌現(xiàn)。人言為信得黃金百斤，不如得季布一諾。（《史記》）承諾兌現(xiàn)機制：員工穩(wěn)定的心理預(yù)期。輕諾必寡信。（《老子》六十三章）諾不輕言與諾不輕棄。道德權(quán)為政以德，譬如北辰，居其所而眾星拱之。（《論語?為政》）齊身正，不令而行；其身不正，雖令不從。（《論語?子路》）政者，正也。子帥以正，孰敢不正？（《論語?子路》）圣人處無為之事，行不言之教。（《老子》二章）非職位權(quán)力與魅力型領(lǐng)導(dǎo)（1）榜樣的力量齊桓公紫衣風(fēng)波。從“要我做”到“我要做”：幼稚園的“教學(xué)跟催法“。從“兄弟們，給我上”到“兄弟們，跟我上”?；萜眨簩W(xué)習(xí)的標桿1981年1月，新上任的CEO約翰·楊提出：10年內(nèi)產(chǎn)品故障率縮減到1/10。1981年秋天，質(zhì)量經(jīng)理反映：產(chǎn)品可靠性比1月份差，只有愛地設(shè)備分部取得較大進步。1981年底，約翰深入考察愛地設(shè)備分部。1982年1月，在年度總經(jīng)理會議上，約翰大談考察經(jīng)歷，演講時始終放映著有關(guān)該項目進展情況的幻燈片。1982年，其他業(yè)務(wù)分部涌向愛地學(xué)習(xí)。1991年，達到預(yù)定目標。非職位權(quán)力與魅力型領(lǐng)導(dǎo)（2）專家權(quán)皇帝的理發(fā)師。為什么是3萬元而不是500萬元？非職位權(quán)力與魅力型領(lǐng)導(dǎo)（3）親和權(quán)劉備摔阿斗。拉鏈門事件與克林頓的道歉。微軟CEO鮑爾默的激情管理。非職位權(quán)力與魅力型領(lǐng)導(dǎo)（4）關(guān)系權(quán)宋太祖杯酒釋兵權(quán)。題詞與合影。日本企業(yè)中的工作會在日本大企業(yè)中，實施終身雇傭制，升遷緩慢，年輕人心理如何平衡呢？存在名目繁多的“工作會”，每個雇員大約是8-12個工作會的成員。人們非?？粗刈约旱臅T資格，會員資格改變著員工的態(tài)度、信仰乃至自我形象。（四）莫貴于人天覆地載，萬物悉備，莫貴于人。（《黃帝內(nèi)經(jīng)》）民為貴，社稷次之，君為輕。（《孟子?盡心下》）李世民：民為水，君為舟，水可載舟，亦可覆舟。人本管理：3P管理企業(yè)即人（ofthePeople）：企業(yè)無“人”則“止”。企業(yè)靠人（bythePeople）：企業(yè)的發(fā)展在于調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)為人（forthePeople）：全面提高員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量。

與物資資本相比，對人力資本（HumanCapital）進行投資同樣可以獲得回報，而且往往回報率更高。1960年，美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨(TheodoreW.Schultz)首次提出人力資本的概念，并獲得1997年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。招商銀行馬蔚華：只管“兩個腦”。企業(yè)即人與人力資本理論課堂討論：人力資本的歸屬人力資本歸屬于誰？企業(yè)家如何維護并提升人力資本？培訓(xùn)與人力資本提升培訓(xùn)的資產(chǎn)專用性：一般培訓(xùn)與特殊培訓(xùn)（通用性知識與專用性知識）。培訓(xùn)的信任傳遞機制。人力資本的引力機制：職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化等。人力資本流失的約束機制：法律文書等。企業(yè)靠人一年之計，莫如種谷；十年之計，莫如種樹；百年之計，莫如樹人。（《管子?權(quán)修》）欲造松下產(chǎn)品，先造松下人。艾柯卡：你可以取走我企業(yè)所有存款，拆走我工廠所有設(shè)備，但務(wù)必請你留下我所有的員工，因為他們才是我企業(yè)里的真正財產(chǎn)。謹防“三不祥”有賢而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。（《晏子春秋》）識才（1）才德全盡謂之“圣人”，才道兼亡謂之“愚人”，德勝才謂之“君子”，才勝德謂之“小人”。（司馬光：《資治通鑒》）

高才低壞德好圣人小人君子愚人識才（2）聽其言而觀其行。（《論語?公冶長》）被動考察法之一：言語觀察法?！裳粤钌?，鮮矣仁。（《論語?學(xué)而》）被動觀察法之二：行為觀察法?！f王與相面者（察其交）。主動考察法。—眾惡之，必察焉；眾好之，必察焉。（《論語?衛(wèi)靈公》）主動考察法諸葛亮的知人之法?！g之以是非而觀其志。—窮之以辭變而觀其變?！芍杂嬛\而觀其識?！嬷缘滊y而觀其勇?！碇跃贫^其性?！R之以利而觀其廉?！谥允露^其信。通用電氣的接班人培養(yǎng)。用才函牛之鼎，不可處以烹雞；捕鼠之貍，不可使之搏獸。（《帝范》）大材小用與小材大用。帥、將、兵的合理匹配。特點鮮明的人是堪用之人。雍正：未有先學(xué)養(yǎng)子而后方嫁。求賢的示范效應(yīng)?！嗾淹酢⒐?、千里馬與樂毅。韓非子的課能之術(shù)《韓非子?定法》：因任而授官?！獌?nèi)舉不避親，外舉不避仇。（《韓非子?說疑》）—晉國大夫祁奚薦官（解狐、祁午）。循名而責(zé)實。操殺生之柄：依功行賞，依罪施罰。各司其職《韓非子?二柄》典故：韓昭侯與典衣、典冠。缺位與越位。任才與馬斯洛需求層次理論富之、貴之、敬之、譽之。（《墨子?尚賢》）富之：生理的需要、安全的需要?！８贺斁廴松?，財散人聚；財富越分越多，而不是越分越少。貴之：地位和受人尊重的需要。敬之：感情和歸屬的需要。譽之：自我實現(xiàn)的需要。激勵組合。企業(yè)為人股權(quán)激勵。員工福利。職業(yè)生涯規(guī)劃和新員工導(dǎo)師（如豐田公司的“專職前輩”）。（五）和為貴：團隊建設(shè)禮之用，和為貴。《論語?學(xué)而》天時不如地利，地利不如人和。（《孟子?公孫丑下》）我們微軟是打群架的。（比爾?蓋茨）課堂討論：團隊的本質(zhì)團隊和職能部門的區(qū)別何在？團隊的本質(zhì)君子和而不同，小人同而不和。（《論語?子路》）職能部門：物以類聚，人以群分。團隊：異質(zhì)性。天堂與地獄的差距。西方兒歌。典故：房謀杜斷。案例：微軟高層的異質(zhì)性比爾?蓋茨：首席軟件設(shè)計師。史蒂夫?鮑爾默：CEO（2000年1月起）。蓋茨：地道的技術(shù)專家，靦腆、拘謹，不善與人打交道。鮑爾默：對軟件技術(shù)并不在行，善于與人打交道，制定客戶服務(wù)模式，倡導(dǎo)渠道革新。異質(zhì)性的競爭優(yōu)勢互補性：尺有所短，寸有所長。物有所不足，智有所不明。（《楚辭?卜居》）—瞎子背瘸子。創(chuàng)新：頭腦風(fēng)暴法。風(fēng)險防范：多視角思維。頭腦風(fēng)暴法(BrainStorming)英國心理學(xué)家奧斯本（Osborn）1957年提出。由主持人提問題，鼓勵群體成員多提新穎建議。不允許成員相互批評。激發(fā)發(fā)散性思維。在同樣時間內(nèi)，產(chǎn)生獨立思考2倍的建議數(shù)。同質(zhì)性的威脅高層管理者的同質(zhì)性：年齡結(jié)構(gòu)；知識結(jié)構(gòu)。不同管理層次的同質(zhì)性?！煸叭斡每たh官員。建設(shè)性沖突盛田昭夫：不同意見越多越好，因為它帶來的最終結(jié)論更為高明，會減少公司犯錯誤的風(fēng)險。邁克爾?戴爾：不要粉飾太平。杰克?韋爾奇：建設(shè)性沖突的開放式辯論。建設(shè)性沖突的基礎(chǔ)：對事不對人。（六）剛?cè)嵯酀苑ㄖ蚊瘢簞傂怨芾?。為政以德：柔性管理。人性本惡荀子：人之性惡，其善偽者也。（《荀?性惡》）機會主義傾向：“只要有可能。人們就會往白糖里加一把沙子。”（薩繆爾森）泰羅的“經(jīng)濟人”假設(shè)。以法治民法者，王之本也。（《韓非子?心度》）國無常強，無常弱。奉法者強，則國強；奉法者弱，則國弱。（《韓非子?有度》）國有國法，店有店規(guī)。制度的效用制度：非程序性決策程序性決策。金字塔式結(jié)構(gòu)與制度建設(shè)。流程成熟度與企業(yè)規(guī)模成正比。如果一個人出了問題，應(yīng)該從當(dāng)事人身上找原因；如果大多數(shù)人都出了問題，就應(yīng)該在制度上找原因。

制度的廣而告之《論語?堯曰》：不教而殺謂之虐。不戒視成謂之暴。法治：一視同仁刑過不避大夫，賞善不遺匹夫。（《韓非子?有度》）例外原則不可濫用。案例：裴宣以法治山，宋江一視同仁。人性本善人性之善也，猶水之就下也。（《孟子?告子上》）人之初，性本善。（《三字經(jīng)》）梅奧的“社會人”假設(shè)。為政以德道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。（《論語?為政》）以力服人者，非心服也，力不贍也；以德服人者，中心悅而誠服也。（《孟子?公孫丑上》）諸葛亮七擒孟獲。日本企業(yè)：含蓄的控制在許多日本大企業(yè)中，對員工幾乎沒有任何指標。沒有指標意味著無止境，意味著努力沒有上限。員工拼命為企業(yè)干活。與美國企業(yè)強調(diào)指標的控制形成鮮明的對比。人性本樸敦兮其若樸。（《老子》十五章）返璞歸真。沙因的“復(fù)雜人”假設(shè)。德法互濟法是基礎(chǔ)，是底線。德是補充，是更高標準?！鴤髦荆焊邔右惺聵I(yè)心，中層要有上進心，基層要有責(zé)任心?！暗隆鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤胺ā??！握牵何覀兂缟欣卒h、焦裕祿精神，并在公司的價值評價和價值分配中體現(xiàn)，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?。剛與柔的平衡典故之一：吳起殺士。典故之二：吳起吮疽。情圓理方（外圓內(nèi)方）。前車之鑒：商鞅之死。理情（七）權(quán)變與創(chuàng)新三代不同理而王，五霸不同法而霸。（《商君書?更法》）權(quán)變：懸權(quán)而動。（《孫子兵法?軍爭篇》）—圣誕老人的名言：為了讓每一個人高興，我會給不同的人不同的帽子。創(chuàng)新：事因于世，而備適于事。（《韓非子?五蠹》）—莊子的比喻：獼猴衣周公服。權(quán)變管理理論“如果—那么”函數(shù)關(guān)系。權(quán)變管理理論代表人物盧桑斯(Luthans)：企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境與管理的觀念和技術(shù)之間是一種自變量與因變量的關(guān)系?！澳信谑懿挥H”與“嫂溺，援之以手”。（《孟子?離婁上》）管理無定勢《商業(yè)周刊》評選出25名最優(yōu)秀的管理大師。成功經(jīng)驗集中到一點：經(jīng)營管理無定勢。哈佛商學(xué)院案例教學(xué)的精髓：管理永遠沒有唯一的標準答案。員工管理中的4P組合Praiseinpublic,punishinprivate.Praiseinprivate,punishinpublic.Praiseinpublic,punishinpublic.Praiseinprivate,punishinprivate.權(quán)變與制度權(quán)不逾經(jīng)：不離宗旨、愿景與制度。權(quán)變有度：限于職責(zé)范圍。權(quán)不多用：針對例外事件。創(chuàng)新與企業(yè)家精神企業(yè)家=創(chuàng)新者（Entrepreneur）。愛迪生：我又離成功進了一步。組織惰性：田螺的殼。潛規(guī)則：猴子為何不敢越雷池一步？（邁克爾?尤西姆：《攀越》）創(chuàng)新的阻力時間DECBA經(jīng)驗曲線1經(jīng)驗曲線2創(chuàng)新的轉(zhuǎn)換成本障礙平均成本本章關(guān)鍵詞上下同欲者勝不積跬步，無以致千里道常無為而無不為不在其位，不謀其政因臣資，用眾能輕諾必寡信行不言之教聽其言而觀其行因任而授官循名而責(zé)實君子和而不同刑過不避大夫，賞善不遺匹夫情圓理方三代不同理而王，五霸不同法而霸三、謀攻：市場拓展與企業(yè)競爭主要內(nèi)容求之于勢正合奇勝與中庸之道陰陽調(diào)和不爭之德善敗者不亡禍福相倚（一）善戰(zhàn)者，求之于勢激水之疾，至于漂石者，勢也。（《孫子兵法?勢篇》）故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能擇人而任勢。（《孫子兵法?勢篇》）故善戰(zhàn)人之勢，如轉(zhuǎn)圓石于千仞之山者，勢也。（《孫子兵法?勢篇》）環(huán)境分析知己知彼，勝乃不殆；知天知地，勝乃可全。（《孫子兵法?地形篇》）外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析）與內(nèi)部環(huán)境分析。SWOT辯析。戰(zhàn)略：企業(yè)與環(huán)境的中間變量因勢利導(dǎo)，因變制勝。（《孫子兵法?虛實篇》）戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境的中間變量。（明茨伯格）奧爾森的教訓(xùn)DEC前CEO奧爾森我的工作就是確保：公司有一個戰(zhàn)略，公司所有的人都遵循此戰(zhàn)略。比爾·蓋茨對奧爾森失敗的分析在我的整個青年時代，最紅火的計算機公司是數(shù)字設(shè)備公司，人稱DEC。在20年的時間里，它的正向螺旋似乎毫無逆轉(zhuǎn)的跡象。又過了20年，奧爾森的洞察力出故障了，他看不出小型桌面計算機的發(fā)展前途。結(jié)果，他被排擠出了DEC。因敵變化與動態(tài)競爭兵無常勢，水無常形；能因敵變化而取勝者，謂之神。（《孫子兵法?虛實篇》）戰(zhàn)略的本質(zhì)：相互博弈的主體重點的、全局性的謀劃。戰(zhàn)略的適用對象：戰(zhàn)爭或競爭。沒有比這更能集中你的精力了，你不斷地看到競爭對手想把你從地圖上驅(qū)逐出局。（百事可樂公司前CEO威勒?嘉洛維）動態(tài)競爭：基于對手的思考。明茨伯格：戰(zhàn)略的5P模型戰(zhàn)略是一種計劃（plan）：事前制訂。戰(zhàn)略是一種計謀（ploy）：威脅競爭對手的手段。戰(zhàn)略是一種模式（pattern）：將戰(zhàn)略視為行動的結(jié)果。戰(zhàn)略是一種定位（position）：隨著環(huán)境變化進行戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略是一種觀念（perspective）：與價值觀、企業(yè)文化一樣為企業(yè)成員所共享。思考：吃饅頭比賽共有大小相同的5個饅頭，2人比賽吃饅頭。每人每次最多只能拿2個饅頭，吃完后才能再拿。比賽誰吃得多？有舍才有得鬼谷子考學(xué)生（孫臏與龐涓）?！氨俊毙『⑼?亨利?哈理森與美國第九任總統(tǒng)。不舍不得，小舍小得，大舍大得。市場機會≠企業(yè)機會。NASHUA公司：本企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的共同技術(shù)為離散離子鍍膜。市場機會企業(yè)機會企業(yè)戰(zhàn)略進攻與防御攻而必取者，攻其所不守也；守而必固者，守其所不攻也。故善攻者，敵不知其所守；善守者，敵不知其所攻。（《孫子兵法?虛實篇》）最成功的競爭戰(zhàn)略應(yīng)將進攻和防御結(jié)合起來。（邁克爾?波特）有效的進攻勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先敗而后求勝。（《孫子兵法?形篇》）有效進攻的條件（耐克擊敗阿迪達斯：1972年建立品牌；1976年市場份額居美國第一）。—擁有一種或幾種持久的競爭優(yōu)勢（產(chǎn)品設(shè)計+品牌推廣）?！谄渌矫娉潭冉咏ㄆ焚|(zhì)管理、生產(chǎn)外包）?！獡碛凶柚垢偁帉κ謭髲?fù)的辦法（產(chǎn)品設(shè)計模仿的滯后性；品牌代言人的獨家協(xié)議）。有效的防御提高結(jié)構(gòu)性障礙?！钛a產(chǎn)品或市場空缺（寶潔的多品牌戰(zhàn)略、寶潔的汰漬洗衣粉）?！怄i銷售渠道。—提高買主的轉(zhuǎn)換成本。增加可預(yù)料的報復(fù)?！@示初始障礙（如公布生產(chǎn)能力擴展計劃、新產(chǎn)品上市計劃）。—顯示報復(fù)的實力（如較多的現(xiàn)金儲備）。減少進攻的誘因?！刂谱约旱挠??！档透偁幷邔Ξa(chǎn)業(yè)前景的預(yù)期。（二）正合奇勝與中庸之道凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。（《孫子兵法?勢篇》）形以應(yīng)形，正也；無形而制形，奇也。奇正無窮，分也。（《孫臏兵法》）正：實力、方向感、原則性；奇：機遇、分寸感、靈活性。正合：內(nèi)功的修煉戚繼光：平時習(xí)戰(zhàn)，臨戰(zhàn)身輕。機遇垂青有準備的人。圖難于其易，為大于其細；天下難事必作于易，天下大事必作于細。是以圣人終不為大，故能成其大。（《老子》六十三章）出奇制勝攻其無備，出其不意。（《孫子兵法?始計篇》）公元200年官渡之戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理的奇與正“規(guī)劃”為何變成“鬼話”？戰(zhàn)略管理的“河床理論”。比利牛斯山地圖。戰(zhàn)略管理中的滾動規(guī)劃。避實擊虛夫兵形象水，水之形，避高而就下。兵之形，避實而擊虛。水因地而制流，兵因敵而制勝。（《孫子兵法?虛實篇》）庖丁解牛。（《莊子?養(yǎng)生主》）圍魏救趙（公元前353年）。鄭成功攻打赤嵌城（北航道經(jīng)由鹿耳門）。商戰(zhàn)中的避實擊虛側(cè)翼戰(zhàn)：甲殼蟲進軍美國市場（大與??；前與后；美與丑）。游擊戰(zhàn)：敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。（毛澤東）—環(huán)球航空公司1993年減少座位數(shù)（5-40個）。以迂為直軍爭之難者，以迂為直，以患為利。（《孫子兵法?軍爭篇》）鐘會（正兵）、鄧艾（奇兵）滅蜀?？鐕緝r格戰(zhàn)的“圍魏救趙”。中庸之道不偏之謂中，不易之謂庸；中者天下之正道，庸者天下之定理。（《中庸》）惠而不費，勞而不怨，欲而不貪，泰而不驕，威而不猛。（《論語?堯曰》）積極的變革需要穩(wěn)定的基礎(chǔ)。（普華永道變革整合小組：《管理悖論》）切忌“過猶不及”標王（3.212118億元）秦池的隕落。樂華彩電之鑒?！獜?998年7月開始，不到2年成就名牌之路?！蛢r的基礎(chǔ)是采購價格低廉的零部件?！?001年7月，彩電業(yè)排名第7位?！?002年1月，從前15位中消失。波音：矯枉必須過正

面對董事會某位成員對波音747飛機開發(fā)的質(zhì)疑，公司董事會主席威廉姆?艾倫（WilliamAllen）說道：

退出？如果波音公司說過我們將制造出這架飛機，即使我們花費整個公司的資源也會把它制造出來?。ㄈ╆庩栒{(diào)和道生一，一生二，二生三，三生萬物。萬物負陰而抱陽，沖氣以為和。（《老子》四十二章）陰陽之治：管理的系統(tǒng)性。陰陽之治：樸素的辯證法。合成謬誤的規(guī)避合成謬誤：個體追求利益最大化的結(jié)果導(dǎo)致整體的利益受損，從而最終使個體的利益受損。跳出“挖坑填土”的怪圈。戰(zhàn)略管理與職能管理、總體戰(zhàn)略與SBU戰(zhàn)略的平衡。基業(yè)長青的基因

（高瞻遠矚、長壽企業(yè)的共同特征）保持核心（陰）刺激進步（陽）長期堅持核心理念長期培養(yǎng)像宗教一樣的企業(yè)文化長期內(nèi)部提拔不斷樹立更為膽大包天的目標多方嘗試與創(chuàng)新永遠不夠好，永遠在改進資料來源：柯林斯、波拉斯：《基業(yè)長青》，中信出版社，2002反者道之動反者道之動，弱者道之用。（《老子》四十章）正言若反（《老子》七十八章）：事物相反相成?！M道若退?！笄扇糇尽！筠q若訥?！ā独献印匪氖?、四十五章）柔弱勝剛強柔弱勝剛強。（《老子》三十六章）人之生也柔弱，其死也堅強。萬物草木之生也柔脆，其死也枯槁。故堅強者死之徒，柔弱者生之徒。（《老子》七十六章）天下莫柔弱于水，而攻堅者莫之能勝。（《老子》七十八章）柔弱勝剛強：顧客、競爭者。顧客服務(wù)：潤物細無聲強：服務(wù)的基礎(chǔ)。柔：服務(wù)的本質(zhì)?！柡捅憋L(fēng)的較量?！Ω攬F的發(fā)家史。競爭：知雄守雌知其雄，守其雌，為天下溪。（《老子》二十八章）知雄方能守雌。蒙牛（2000年）：創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌。（四）不爭之德天之道，不爭而善勝。（《老子》六十八章）以其不爭，故天下莫能與之爭。（《老子》六十六章）案例：宋太祖巧挑押伴使斗徐鉉。競合從競爭到競合。競合的基礎(chǔ)：從零和博弈到正數(shù)和博弈。競合的對象?！偁幷??！渌嫦嚓P(guān)者（如供應(yīng)鏈管理）。恩威的競爭觀總裁薛永新：變競爭為競賽。不爭：改進不足，自我完善。好的競爭者邁克爾?波特：遵守行規(guī)。具有良好的信譽。有明顯、自知的弱點。懂得自我節(jié)制。具有可協(xié)調(diào)的目標。課堂討論企業(yè)可能因為競爭者的存在而獲益嗎？如果可能，來自競爭者的利益有哪些？來自競爭者的利益競合的可能性：買方：吸引注意；提供選擇權(quán)；壟斷定價。供應(yīng)商：外部經(jīng)濟性（如原材料、勞動力等）；聯(lián)合采購。競爭者：管理創(chuàng)新；技術(shù)創(chuàng)新（含技術(shù)標準化）。潛在進入者與替代品：聯(lián)合抵制。政府：集體游說；避免反壟斷管制。尋求藍海錢?金與勒妮?莫博涅合著的《藍海戰(zhàn)略》刷新哈佛商學(xué)院出版社國際版權(quán)記錄（不到半年27種語言）?！凹t?！保≧edSea）：現(xiàn)存已知市場。“藍海”（BlueSea）：待建未知市場?！呦玻幟势┑姆强蓸范ㄎ?。課堂討論發(fā)現(xiàn)并開辟一片藍海確實不易，但可悲的是，企業(yè)發(fā)現(xiàn)：藍海很快變成紅海。如何才能避免“藍海不藍”的現(xiàn)象發(fā)生呢？走出“藍海陷阱”模仿障礙?！M合拳。—隱形腳手架。創(chuàng)造性毀滅（InnovativeDestruction）（熊彼特）：不斷尋找新的藍海（持續(xù)的價值創(chuàng)新）?！枺焊淖兪俏覀兊膿磹?。—李健熙：除了妻子兒子，一切都要變。藍海戰(zhàn)略：持續(xù)的創(chuàng)新過程時間保持藍海尋找紅海化收益率繼續(xù)尋求新的藍海攻心為上不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。（《孫子兵法?謀攻篇》）故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。（《孫子兵法?謀攻篇》）攻心為上：價值信號價值信號真實價值感受價值百事可樂的攻心戰(zhàn)1963年：百事可樂（始于1893年），新一代的選擇！1974年：可樂盲測試驗。1985年：有誰能告訴我，可口可樂（始于1886年）為什么要改變配方呢？（五）善敗者不亡凡與敵戰(zhàn)，若敵眾我寡，地形不利，力不可爭，當(dāng)急退以避之，可以全軍。法曰：“知難而退”。（《百戰(zhàn)奇略?退戰(zhàn)》）三十六計，走為上計。江東子弟多才俊，卷土重來未可知。（杜牧：《烏江亭》）拿破侖的悲劇。松下幸之助的感悟武功高強的人，往回抽槍的動作往往比出槍時還要快。同樣道理，無論是搞經(jīng)營還是做其他事情，真正能做到不失時機地退卻者，才堪稱精于此道。松下幸之助退出縫紉機業(yè)。做加法易，做減法難傷其十指，不如斷其一指。通用電氣的數(shù)一數(shù)二原則。聯(lián)想退出IT服務(wù)業(yè)、回歸PC主業(yè)。柳傳志：沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺，也投得起錢，但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。（六）禍福相倚禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏。（《老子》五十八章）塞翁失馬，安知非福。（《淮南子》）當(dāng)你把寶藏挖出洞時，你卻把陷阱越挖越深。（西方諺語）危機的本質(zhì)突發(fā)性：突發(fā)事件。危害性：對企業(yè)基本目標構(gòu)成威脅。公眾性：公眾關(guān)注；新聞素材；媒體炒作。緊迫性：火山效應(yīng)；漣漪效應(yīng)。二重性：危機=危+機?！呀?jīng)發(fā)生的危機是企業(yè)的疫苗?！獕氖驴赡茏兂珊檬?。