崗位評價模板

文檔素材文檔素材簡介：崗位評價的核心是劃分崗位等級，其目標是按照內(nèi)部一致性的原則，建立合理的工資等級結構，完成組織內(nèi)部的分配公平。崗位評價，也稱為職務評價或者工作評價，是指采納肯定的方法對企業(yè)中各種崗位的相對價值作出評定依據(jù)，并以此作為薪酬分配的重要依據(jù)；是在崗位分析的根底上，對企業(yè)所設崗位需承當?shù)呢熑未笮?、工作強度、難易程度，所需資格條件等進行評價。崗位評價的實質是將工作崗位的勞動價值、崗位承當者的奉獻與工資酬勞有機結合起來，通過對崗位勞動價值的量化比擬，確定企業(yè)工資等級結構的過程。崗位評價是評定工作的相對價值，確定崗位等級，以確定工資收入等級的依據(jù)。因此，崗位評價是工作分析的邏輯結果。工作分析主要是包含了“工作描述〃和“工作標準〃兩個方面的內(nèi)容，而“崗位評價〃是在前面兩個環(huán)節(jié)的根底上進行的，其根本目的是為提供確定薪酬結構、等級，完成薪酬內(nèi)部公平性提供依據(jù)。特點：1.崗位評價以企業(yè)勞動者的生產(chǎn)崗位為評價對象崗位評價的中心是“事〃不是“人〃。崗位評價雖然也會涉及到員工，但它是以崗位為對象，即以崗位所擔負的工作任務為對象進行的客觀評比和估量。作為崗位評價的對象一崗位，較具體的勞動者具有肯定的穩(wěn)定性，同時，它能與企業(yè)的專業(yè)分工、勞動組織和勞動定員定額相統(tǒng)一，能促進企業(yè)合理的制定勞動定員和勞動定額，從而改善企業(yè)治理。由于崗位的工作是由勞動者承當者的，雖然崗位評價是以“事〃為中心，但它在研究中，又離不開對勞動者的總體考察和分析。崗位評價是對企業(yè)各類具體勞動的抽象化、定量化過程在崗位評價過程中，依據(jù)事先規(guī)定的比擬系統(tǒng)的全面反映崗位現(xiàn)象本質的崗位評價指標體系，對崗位的主要影響因素逐一進行測定、評比和估價，由此得出各個崗位的量值。這樣，各個崗位之間也就有了比照的根底，最后按評定結果，對崗位劃分出不同的等級。崗位評價需要運用多種技術和方法崗位評價主要運用勞動組織、勞動心理、勞動衛(wèi)生、環(huán)境監(jiān)測、數(shù)理統(tǒng)計知識和計算機技術，適用排列法、分類法、評分法、因素比擬法等4種根本方法，才能對多個評價因素進行精確的評定或測定，最終做出科學評價。原則：崗位評價是一項技術性強、涉及面廣、工作量大的活動。也就是說這項活動不僅需要大量的人力、物力和財力，而且還要觸及許多學科的專業(yè)技術知識，牽涉到很多的部門和單位。為了保證各項實施工作的順利開

展，提高崗位評價的科學性、合理性和可靠性，在組織實施中應該注意遵守以下原則。系統(tǒng)原則：所謂系統(tǒng)，就是有相互作用和相互依賴的假設干及有區(qū)別又相互依存的要素構成的具有特定功能的有機整體。其中各個要素也可以構成子系統(tǒng)，而子系統(tǒng)本身又附屬于一個更大的系統(tǒng)。系統(tǒng)的根本特征：整體性、目的性、相關性、環(huán)境適應性。有用性原則：環(huán)境評價還必須從目前企業(yè)生產(chǎn)和治理的實際出發(fā)，選擇能促進企業(yè)生產(chǎn)和治理工作開展的因素評級因素。尤其要選擇目前企業(yè)勞動治理根底工作需要的評價因素，使評價結果能直接應用于企業(yè)勞動治理實踐中，特別是企業(yè)勞動組織、工資、福利、勞動愛護等根底治理工作，以提高崗位評價的應用價值。標準化原則：標準化是現(xiàn)代科學治理的重要手段，是現(xiàn)代企業(yè)勞動人事治理的根底，也是國家的一項重要技術經(jīng)濟政策。標準化的作用在于能統(tǒng)一技術要求，保證工作質量，提高工作效率和減少勞動本錢。顯然，為了保證評價工作的標準化和評價結果的可比性，提高評價工作的科學性和工作效率，崗位評價也必須采納標準化。崗位評級的標準化就是衡量勞動者所消耗的勞動的大小的依據(jù)以及崗位評價的技術方法一特定的程序或形式做出統(tǒng)一規(guī)定，在規(guī)定范圍內(nèi)，作為評價工作同遵守的準則和依據(jù)。崗位評價的標準化具體表現(xiàn)在評價指標的統(tǒng)一性、各評價指標的統(tǒng)一評價標準、評價技術方法的統(tǒng)一規(guī)定和數(shù)據(jù)處理的統(tǒng)一程序等方面。能級對應原則：在治理系統(tǒng)中，各種治理功能是不相同的。依據(jù)治理的功能把治理系統(tǒng)分成級別，把相應的治理內(nèi)容和治理者分配到相應的級別中去，各占其位，各顯其能，這就是治理的能級對應原則。一個崗位能級的大小，是由它在組織中的工作性質、繁簡難易、責任大小、任務輕重等因素所決定的。功能大的崗位，能級就高。反之就低。各種崗位有不同的能級，人也有各種不同的才能。現(xiàn)代科學化治理必須使具有相應才能的人得以處于相應的能級崗位，這就叫做人盡其才，各盡所能。一般來說，一個組織或單位中，治理能級層次必須具有有穩(wěn)定的組織形態(tài)。穩(wěn)定的治理結構應是正三角形。對于任何一個完整的治理系統(tǒng)而言，治理三角形一般可分為四個層次：決策層、治理層、執(zhí)行層和操作層。這四個層次不僅使命不同，而且標志著4大能級差異。同時，不同能級對應有不同的權力，物質利益和精神榮譽，而且這種對應是一種動態(tài)的能級對應。只有這樣，才能獲得最正確的治理效率和效益。

優(yōu)化原則：所謂優(yōu)化，就是按照規(guī)定的目的，在肯定的約束條件下，尋求最正確方案。上至國家、民族，下至企業(yè)、個人都要講究最優(yōu)化開展。企業(yè)在現(xiàn)有的社會環(huán)境中生存，都會有自己的開展條件，只要充分利用各自的條件開展自己，每個工作崗位，每個人都會得到應有的最優(yōu)化開展，整個企業(yè)也將會得到最正確的開展。因此，優(yōu)化的原則不但要表達在崗位評價各項工作環(huán)節(jié)上，還要反映在崗位評價的具體方法和步驟上，甚至落實到每個人身上。具體作用：1?確定職位級別的手段職位等級常常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權分配的依據(jù)，而職位評估則是確定職位等級的最正確手段。有的企業(yè)僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據(jù)職位評估，這樣有失精確和公平。舉例來說，在某企業(yè)內(nèi)部，盡管財務經(jīng)理和銷售經(jīng)理都是經(jīng)理，但他們在企業(yè)內(nèi)的價值并不相同，所以職位等級理應不同。同理，在不同企業(yè)之間，盡管都有財務經(jīng)理這個職位，但由于企業(yè)規(guī)模不同、該職位的具體工作職責和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。2?薪酬分配的根底在工資結構中，很多公司都有職位工資這個工程。在通過職位評估得出職位等級之后，就便于確定職位工資的差異了。當然，這個過程還需要薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)做參考。國際化的職位評估體系〔如HAY系統(tǒng)、CRG系統(tǒng)〕，由于采納的是統(tǒng)一的職位評估標準，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調(diào)查時也使用統(tǒng)一標準的職位等級，為薪酬數(shù)據(jù)的分析比擬提供了方便。正如我們在以前的文章中所談到的，職位評估解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問題，它使員工信任，每個職位的價值反映了其對公司的奉獻。而薪酬調(diào)查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對于其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。3.員工確定職業(yè)開展和晉升路徑的參照系員工在企業(yè)內(nèi)部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標準，便于員工理解企業(yè)的價值標準是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。職位評估最常用的方法有兩種：排序法〔rankingmethod〕和因素評分法〔pointmethod〕。排序法排序法是比擬傳統(tǒng)的方法，它首先列出企業(yè)內(nèi)的全部職位，然后按照類似高矮個站隊排序的方法，對這些職位做重要性比擬，最后排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡單，簡單實行，耗用的時

間和資源較少。由于這種方法是依據(jù)職位的“總體情況〃而不是依據(jù)一系列細分的評價因素而排序的，所以職位說明書在排序法中并不像在其他方法中那樣不可或缺。但這種方法的弊端也很明顯，就是過于主觀，不精確，缺少說服力，并且，它只能得出職位上下順序，卻難以推斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小。通常，這種方法適用于規(guī)模較小的公司，因為它們無力花費更多時間和開支去開發(fā)或采納比擬復雜但是相對精確的體系。因素評分法目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。世界最著名的人力資源參謀公司如HAY、CRG〔后與WilliammMercer合并〕、WatsonWyatt等，都是采納此類方法。在美國，有60%?70%的公司采納此法。我國政府從90年代初開始，在國有企業(yè)中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級的方法一崗位測評，也是屬于因素評分法。因素評分法采納的是對評價因素進行量化打分的方法，有多種變形。由于它的操作比擬復雜，這里只把主要步驟作些歸納介紹：首先需要做好根底工作，比方做好職位分析，撰寫職位說明書，同時對職位進行分類〔劃分職族〕，比方分成銷售職位、行政職位、生產(chǎn)職位等。其次需要挑選并認真定義影響職位價值的共同因素，即付酬因素〔compensablefactors〕，比方該職位對企業(yè)的影響、職責大小、工作難度〔包含解決問題的復雜性、制造性〕、對任職人的要求〔包含專業(yè)技術要求、能力要求、生理要求等〕、工作條件、工作飽滿程度等。在國內(nèi)公司特別是國有企業(yè)的崗位測評中，常用的四大評價要素是崗位責任、崗位要求技能、勞動強度、勞動條件。在外企中，采納的多是CRG、HAY、WatsonWyatt等咨詢公司的模式，主要偏重于決策自由度、最終結果的影響力、責任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。第三，對每個付酬因素給予不同的分數(shù)〔點值〕，分數(shù)的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，換句話說，每個因素的權重是不同的。然后，對每一因素進行分級〔比方分成5檔〕，給出每檔所對應的分數(shù)。當然，對每個等級還要給出具體的定義。注意，每一相鄰等級必須是清楚可辨的。第四，依據(jù)上述定義，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照肯定的歸級標準〔比方每25分相差一級〕，得出每一職位的具體等級。因素評分法最大的優(yōu)點表達在它的公平性和精確性。當然，它的缺點也很明顯，就是實施復雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。職位評估是人力資源治理中操作難度比擬大、同時又非常重要的一項根底工作。由于職位評估代表了一個企業(yè)對勞動價值的衡量標準，所以在

實施時應非常慎重。如果選用國外成熟的職位評估體系，實施效果、權威性、通用性比擬好，但花費較大，對一個幾百人的公司來說，費加培訓費和評估費，就要花上數(shù)萬美元甚至數(shù)十萬美元，一般的公司難以承受。如果企業(yè)自己設定職位評價標準和評價方法，會比擬簡便并且節(jié)約，但權威性會受到挑戰(zhàn)。崗位評價系統(tǒng)：崗位評價是一項系統(tǒng)工程，從整個評價系統(tǒng)來看，由評價指標、評價標準、評價技術方法和數(shù)據(jù)處理等假設干個系統(tǒng)構成。這些子系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互銜接、相互制約，從而構成具有特定功能的有機整體。它不僅附屬于企業(yè)勞動治理系統(tǒng)，而且附屬于企業(yè)治理大系統(tǒng)。1、崗位評價指標:崗位評價是一種多因素的定量評價系統(tǒng)，因而崗位評價因素則是該系統(tǒng)的根底。決定生產(chǎn)崗位勞動狀況和勞動量的因素是復雜的、多樣化的，即不能也沒必要把全部的因素都作為崗位評價的因素。因此，只有正確選擇適宜的因素，才能到達對崗位勞動進行全面、科學、評價的目的。勞動者在生產(chǎn)勞動過程中，運用智力和消耗體力，都受勞動環(huán)境和其他因素的影響。在勞動治理中我們把著幾方面的影響綜合歸納為：勞動責任、勞動技能、勞動心理、勞動強度、勞動環(huán)境，稱為崗位評價五要素。從這五個方面進行崗位評價，能較全面科學的反映崗位的勞動消耗和不同崗位之間的勞動差異。為了能在實際工作中，便于對五因素進行定量評定或測定，我們依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)崗位實際情況和治理狀況，又將每個因素進行分解，共劃分為24個指標。這24個指標中，按照指標的性質和評價方法不同，可分為兩類：一類為評定指標，即勞動技能和勞動責任及勞動心理14個指標。另一類為測定指標，即勞動強度和勞動環(huán)境10個指標。這類指標可以用儀器和其他方法測定。評價生產(chǎn)崗位的五各因素、24個指標較全面的表達了各行業(yè)生產(chǎn)崗位勞動者的勞動狀況。但具體對每個行業(yè)或企業(yè)而言，由于生產(chǎn)經(jīng)營情況各不相同，勞動環(huán)境和條件各有差異，因此，在進行崗位評價時，應具體結合各自的實際情況，從中選擇適宜的評價指標。2、崗位評價標準崗位評價標準是指由有關部門對崗位評價的方法、指標及指標體系等方面所做的統(tǒng)一規(guī)定。它包含評價指標標準和評價技術方法標準。任何同類事物之間的比擬都必須建立在統(tǒng)一的標準根底上，以保證評價工作的正確性和評價結果的可比性。因此，崗位評價也必須采納統(tǒng)一的標準進行評價。用國家已公布的有關標準和行業(yè)標準作為評價標準，并應用國家標準

規(guī)定的方法和技術進行評價。對于臨時還沒有國家標準的局部，則依據(jù)制定國家標準的根本思想和要求制定統(tǒng)一的評價標準。3、崗位評價技術方法崗位評價的因素較多，涉及面廣，需要運用多種技術和方法才能對多個評價因素進行精確的測定或評定，最終做出科學的評價。崗位評價方法很多，歸納起來主要有排列法、分類法、評分法和因素比擬法四種。4、崗位評價結果的加工和分析崗位評價數(shù)據(jù)資料從方案的設計、評價和加工整理到分析，是一個完整的工作體系。崗位評價數(shù)據(jù)資料的整理，是為分析論證提供系統(tǒng)和條理化的綜合資料的工作過程，是整個評價分析實施階段的主要工作。數(shù)據(jù)的加工整理過程就是為了揭示被掩蓋的現(xiàn)象之間的相互關系，并通過整理使這種固有的內(nèi)在關系能明顯的用數(shù)量關系表現(xiàn)出來，使各崗位間的差異性表現(xiàn)出來，明確的反映不同工作性質、不同工作責任、不同工作環(huán)境和不同工作園地的崗位勞動之間的區(qū)別與聯(lián)系，以到達數(shù)據(jù)資料配套、標準的目的，更好的完成數(shù)據(jù)資料有機配合、完整配套、標準統(tǒng)一的任務。而對這些加工整理以后的資料進行分析研究則是整個崗位評價工作的重要環(huán)節(jié)。評價結果的分析研究工作是對整個評價工作的綜合和分析，分析質量的好壞直接影響著評價結果的合理運用。綜上所述，崗位評價系統(tǒng)的各個子系統(tǒng)都具有特定的功能和目的，同時它們又是相互聯(lián)系、相互作用和相互依賴的。它們采納各種專業(yè)技術方法，以不同的角度，全面的、精確的放映勞動量的大小，為事先企業(yè)現(xiàn)代化治理提供客觀科學依據(jù)。步驟：〔一〕建立崗位評價委員會〔二〕制定、商量、通過《崗位評價體系》〔三〕制定《崗位評價表》，評價委員人手一份〔四〕評委會集體商量崗位清單，并充分交流崗位信息〔五〕集體商量：按照評價要素及其分級定義，逐一要素確定每個崗位的等級〔要求每個要素商量一輪〕〔六〕代表性崗位試評，交流試評信息〔七〕評委打點：每一評價委員依據(jù)《崗位說明書》和一般觀察掌握的崗位信息，按照崗位評價標準體系，逐一要素對崗位進行評價，并得出每一崗位評價總點數(shù)〔八〕制定崗位評價匯總表，匯總各個評價委員評價結果，求出每一崗位算術平均數(shù)〔九〕依據(jù)匯總計算的平均崗位點數(shù)，按升值順序排列

〔十〕依據(jù)評價點數(shù)情況，確定崗位等級數(shù)目，并確定崗位等級劃分點數(shù)幅度表〔十一〕依據(jù)崗位等級點數(shù)幅度表，劃崗歸級，作為崗位初評崗位等級序列表〔十二〕將初評崗位等級序列表反應評價委員，對有爭議的崗位進行復評〔十三〕將復評結果匯總，形成崗位等級序列表，崗位評價委員會工作結束〔十四〕將崗位等級序列表提交工資改革決策委員會商量通過，形成最終的崗位等級序列表方法：常見的有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比擬法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比擬法屬于定量評估。⑴排列法排列法是在不對工作內(nèi)容進行分解的情況下，由評定人員憑著自己的經(jīng)驗和推斷，將各工作崗位的相對價值按上下次序進行排列，從而確定某個工作崗位與其他工作崗位的關系。排列法的工作步驟如下：崗位分析。由有關人員組成評價小組，做好相應的各項打算工作，然后，對工作崗位情況進行全面調(diào)查，搜集有關崗位方面的資料、數(shù)據(jù)，并寫出調(diào)查匯報。選擇標準工作崗位。所選崗位必須廣泛分布于現(xiàn)有的崗位結構中，同時彼此間的關系需要得到廣泛的認同；必須能代表崗位所包含的職能特性和要求；標準崗位的數(shù)量通常選取總崗位的10%?15%；需建立一個用以排列其他崗位的結構框架。崗位排列。評定人員必須對有關工作進行全面了解。實際排列過程中，崗位不僅要與標準崗位相比，也要同已排列好的崗位相比。排列后崗位等級通常呈金字塔形結構。崗位定級。按評判標準對各崗位的重要性做出評判，將各崗位的評定結果匯總，用序號和除以評定人數(shù)得到每一崗位的平均序數(shù)，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出崗位相對價值的次序。排列法的優(yōu)缺點：這種方法主要的優(yōu)點在于能盡快確立新的工作崗位等級，有時也被作為鑒別不合理工資差異的初步措施。企業(yè)崗位較少可以選此方法。缺點：1、由于大企業(yè)崗位分布呈金字塔形，需要定級的工作崗位數(shù)量多并且不相近，評定結果最終又必須依靠評定人員的推斷。因此難于找到對工作

內(nèi)容都相當熟悉的評定人員。而且評定人員的組成和各自的條件、能力并不是一致的，這勢必會影響評定結果的精確程度。2、由于這種方法完全是憑借評定人員的知識和經(jīng)驗主觀的進行評價，缺少嚴格的、科學的評判標準，使評價結果彈性大，簡單受到其他因素的干擾。3、由于工作崗位沒有進行因素比擬，方法相對簡單、粗糙，它只適用生產(chǎn)單一、崗位較少的中小企業(yè)。⑵分類法分類法又稱歸級法，是對排列法的改良。它是在崗位分析根底上制定一套職位級別標準，然后將職位與標準進行比擬，將它們歸到各個級別中去。其工作步驟為：①崗位分析；②崗位分類；③建立等級結構和標準；④崗位測評排列。分類法的優(yōu)點為：①比擬簡單，所需經(jīng)費、人員和時間相對較少。在工作內(nèi)容不太復雜的部門，能在較短時間內(nèi)得到中意結果；②因等級標準的制定遵循肯定依據(jù)，其結果比排列法精確、客觀；③出現(xiàn)新工作或工作變動時，簡單按照等級標準迅速確定其等級；④應用靈敏，適應性強，為勞資雙方談判及爭端解決留有余地。分類法的缺點為：①崗位等級的劃分和界定存在肯定難度，帶有肯定主觀性；②較粗糙，只能將崗位歸級，但無法衡量職位間價值的量化關系，難于直接運用到薪酬體系中。配比照擬法配比照擬法也稱相互比擬法，就是將全部要進行評價的崗位列在一起，兩兩配比照擬，其價值較高者可得1分，最后將各崗位所得分數(shù)相加，分數(shù)最高即等級最高，按分數(shù)上下將崗位進行排列，即可劃定崗位等級。通過計算平均序數(shù)，便可得出崗位相對價值的次序。要素計點法要素計點法又稱點數(shù)加權法、點數(shù)法，是目前大多數(shù)國家最常用的方法。這種方法是先選定假設干關鍵性評價要素，并確定各要素的權數(shù)，對每個要素分成假設干不同的等級，然后給各要素的各等級給予肯定分值，這個分值也稱為點數(shù)，最后按照要素對崗位進行評估，算出每個崗位的加權總點數(shù)，便可得到崗位相對價值。要素計點法的具體步