海爾管理體系績效管理體系設(shè)計方案

IBM人力資本管理咨詢2007-11海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型PhaseII—績效管理體系設(shè)計方案IBM人力資本管理咨詢海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型PhaseI議程安排１.績效管理體系項目背景介紹２.海爾績效管理體系方案設(shè)計海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件議程安排１.績效管理體系項目背景介紹海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)績效管理體系方案設(shè)計模塊是海爾人力資源管理轉(zhuǎn)型第二階段工作內(nèi)容之一崗位管理體系全面推廣應(yīng)用能力模型設(shè)計及應(yīng)用成功轉(zhuǎn)型管理1周2周3周4周5周6周7周8周9周10周11周12周專業(yè)能力模型設(shè)計推廣計劃全面推廣推廣實施試點應(yīng)用成功轉(zhuǎn)型的溝通與培訓(xùn)核心能力和領(lǐng)導(dǎo)力推廣應(yīng)用績效管理體系方案設(shè)計推廣計劃方案設(shè)計推廣應(yīng)用HRSSC規(guī)劃和流程梳理規(guī)劃設(shè)計和關(guān)鍵流程梳理技術(shù)實施核心能力和領(lǐng)導(dǎo)力推廣應(yīng)用核心能力和領(lǐng)導(dǎo)力課程設(shè)計推廣應(yīng)用海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件績效管理體系方案設(shè)計模塊是海爾人力資源管理轉(zhuǎn)型第二階段工作內(nèi)項目目標和工作范圍在IBM對海爾集團進行崗位體系重建和能力素質(zhì)模型設(shè)計的已有工作成果基礎(chǔ)上，對海爾集團績效管理體系進行重新規(guī)劃和設(shè)計，形成科學(xué)的、有效的、具體的、可衡量的、可達到的、可評估的績效管理體系，制定出海爾集團績效管理流程、績效溝通機制和績效評估辦法，形成完整的績效管理辦法。海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件項目目標和工作范圍在IBM對海爾集團進行崗位體系重建和能議程安排１. 績效管理體系項目背景介紹２.海爾績效管理體系方案設(shè)計海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件議程安排１. 績效管理體系項目背景介紹海爾集團人力資源管理主要內(nèi)容績效管理設(shè)計思路海爾績效管理現(xiàn)狀績效管理內(nèi)容體系績效管理組織保障海爾績效管理流程海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件主要內(nèi)容績效管理設(shè)計思路海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密海爾績效管理體系設(shè)計總體思路是以IBM績效管理實踐為母本，建立支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略分解績效目標值員工經(jīng)理與員工協(xié)商討論績效合同，設(shè)定目標和評價標準簽訂績效合同明確戰(zhàn)略目標和任務(wù)研究關(guān)鍵績效指標反饋和修改形成關(guān)鍵績效指標設(shè)計組織關(guān)鍵績效指標績效考核結(jié)果應(yīng)用與完善為調(diào)整戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃、修定績效管理體系、改善業(yè)務(wù)流程、其他管理制度提供信息124進行績效回顧,輔導(dǎo)與考核員工經(jīng)理和員工進行定期回顧與輔導(dǎo)，制定改進計劃員工經(jīng)理對每個下屬員工的績效進行評估，并將評價結(jié)果通過面談或非面談方式反饋給員工3關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵成功因素文化使命遠景經(jīng)營預(yù)算計劃薪酬激勵崗位調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展績效管理循環(huán)管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計思路海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件海爾績效管理體系設(shè)計總體思路是以IBM績效管理實踐為母本，建通過訪談和調(diào)研，我們認為海爾在績效管理方面存在以下主要問題序號主要問題發(fā)現(xiàn)1績效理念不清晰：沒有清晰的績效管理理念，很多員工將績效管理與薪酬混淆，導(dǎo)致績效管理僵化、低效，甚至產(chǎn)生以罰代管的負激勵作用2戰(zhàn)略導(dǎo)向不強：BU/FU的戰(zhàn)略目標不明確，未能形成海爾全集團的戰(zhàn)略體系（集團總體戰(zhàn)略－>BU業(yè)務(wù)戰(zhàn)略－>FU職能戰(zhàn)略)，導(dǎo)致BU/FU的績效管理戰(zhàn)略方向感不強3指標系統(tǒng)性不強：績效考核指標設(shè)置缺乏系統(tǒng)性，未能形成指標體系間的有效銜接，不能形成指標體系的合力4績效管理流程不閉合：績效管理過程中缺乏有效的績效回顧和輔導(dǎo)，未能形成績效改進的閉環(huán)循環(huán)5考核周期過于短暫：月度考核形式，造成考核工作負擔(dān)重，且效果不好流于形式管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計思路海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件通過訪談和調(diào)研，我們認為海爾在績效管理方面存在以下主要問題序發(fā)展戰(zhàn)略特點績效管理體系設(shè)計要求根據(jù)海爾發(fā)展戰(zhàn)略的特點和績效管理的現(xiàn)狀，IBM提出了海爾績效管理體系設(shè)計要求和初步建議海爾正處在管理變革階段，轉(zhuǎn)型的方向、速度和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是成功的關(guān)鍵因素運營卓越的戰(zhàn)略要求從戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、流程和員工成長的角度綜合引導(dǎo)企業(yè)的均衡發(fā)展卓越運營戰(zhàn)略要求以流程為主線，以有效的過程控制為保障，以持續(xù)的自我完善為手段績效管理體系初步建議通過績效管理體系的設(shè)計引導(dǎo)公司順利轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標關(guān)鍵業(yè)績指標應(yīng)當圍繞卓越運營戰(zhàn)略為中心，并根據(jù)實際的進度進行動態(tài)調(diào)整和修正績效管理體系設(shè)計要考慮組織績效和個人績效的有效連接，引導(dǎo)實現(xiàn)組織和個人發(fā)展目標的一致性績效管理體系要以信息系統(tǒng)作為支撐，數(shù)據(jù)易于獲得戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系：以全球化和卓越運營戰(zhàn)略為指針，設(shè)計和建設(shè)支持戰(zhàn)略的績效管理體系持續(xù)改進的績效管理體系：通過計劃、反饋輔導(dǎo)、評估、制定改進方案，形成持續(xù)改進、不斷循環(huán)的績效管理體系全員參與的績效管理體系：通過績效指標和工作目標自上而下的層層分解，落實到每一位員工身上，實現(xiàn)績效管理的全員參與均衡發(fā)展的績效管理體系：平衡考慮財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和員工發(fā)展之間的關(guān)系，構(gòu)建企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展能力管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計思路海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件發(fā)展戰(zhàn)略特點績效管理體系設(shè)計要求根據(jù)海爾發(fā)展戰(zhàn)略的特點和績效海爾通過目標導(dǎo)向的績效管理體系將業(yè)績指標和工作目標以績效合同形式層層分解落實到每一位員工身上，實現(xiàn)績效管理的全員參與和戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)公司關(guān)鍵績效指標目標體系部門關(guān)鍵績效指標目標體系個人關(guān)鍵績效指標目標體系績效評估目標分解組織績效個人績效個人和部門的目標由公司的整體戰(zhàn)略目標分解達到，與其聯(lián)系緊密。促使員工以全局的觀念來思考問題指標一般應(yīng)當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標的項目也不應(yīng)有較大的變動指標的執(zhí)行情況對于被考核人來說應(yīng)該可控制。關(guān)鍵指標應(yīng)當簡單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解對關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況要進行量化描述目標分解指標穩(wěn)定執(zhí)行者可控量化描述海爾集團BU/FU本部長BU/FU部門經(jīng)理一般管理人員支持人員績效合同績效合同績效合同績效合同管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計思路海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件海爾通過目標導(dǎo)向的績效管理體系將業(yè)績指標和工作目標以績效合同采用平衡記分卡概念，通?？梢杂韶攧?wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展四個方面構(gòu)成企業(yè)完整的指標體系財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部運營為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？學(xué)習(xí)發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰(zhàn)略遠景關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域戰(zhàn)略主題財務(wù)指標客戶指標內(nèi)部運營指標關(guān)鍵績效指標學(xué)習(xí)發(fā)展平衡記分卡是一個可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠景的工具，它彌補了傳統(tǒng)財務(wù)評價方法的缺陷，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)績效，不僅通過財務(wù)視角保持了對短期績效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的績效水平財務(wù)方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面學(xué)習(xí)發(fā)展方面團隊建設(shè)高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產(chǎn)力管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計思路海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件采用平衡記分卡概念，通?？梢杂韶攧?wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展并參考IBM的績效管理實踐，以個人績效合同(PBC)的形式構(gòu)建海爾的績效管理模式業(yè)務(wù)目標(BusinessGoal)員工管理目標(PeopleManagementGoal)個人發(fā)展目標（IndividualDevelopmentGoal)財務(wù)指標客戶市場指標內(nèi)部營運指標學(xué)習(xí)發(fā)展指標海爾PBC海爾每一位員工將根據(jù)所從事崗位工作性質(zhì)、職責(zé)和企業(yè)年度工作計劃的要求，在員工經(jīng)理的指導(dǎo)和幫助下制定個人的業(yè)務(wù)目標，并在財務(wù)類、客戶市場類和內(nèi)部運營類指標中有針對性地選擇符合本崗位的績效指標要求指標總數(shù)不超過7個，5個左右為宜只針對員工經(jīng)理設(shè)置，引導(dǎo)員工經(jīng)理關(guān)注團隊建設(shè)、下屬培育，培養(yǎng)員工經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力指標總數(shù)２~4個每一位員工在員工經(jīng)理的協(xié)助下設(shè)置個人的發(fā)展目標并制定個人發(fā)展計劃（IDP)，不斷提高自己的工作能力，從而推動個人和組織績效的提高指標總數(shù)２~３個指標類型管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計思路海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件并參考IBM的績效管理實踐，以個人績效合同(PBC)的形式構(gòu)績效指標可分為定量和定性兩種類型指標類型定義備注定量評價法將績效結(jié)果同事先設(shè)定的目標值進行比較的方法，通常是達成結(jié)果的比率通常定量指標要占1/2～2/3左右;定性指標占1/3～1/2左右根據(jù)崗位工作性質(zhì)的差異，定量和定性指標之間的比例可作適當調(diào)整定性評價法將績效結(jié)果同事先設(shè)定的工作標準（定性描述）進行比較的方法，通常是結(jié)果或事實與預(yù)期描述標準的比較管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計思路海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件績效指標可分為定量和定性兩種類型指標類型定義備注定量評價法將定量指標評價結(jié)果的計算－目標達成率能夠直觀的反映實際績效與目標績效之間的關(guān)聯(lián)目標達成率績效得分>130%131～150110%~130%110～13090%~109%90～10970%~89%70～89<70%<70備注目標完成率進行封頂，防止單項考核指標由于過高，影響整體權(quán)重當實際績效值與業(yè)績評價結(jié)果正相關(guān)時當實際績效值與業(yè)績評價結(jié)果負相關(guān)時C=B-AD=C÷AD=(C÷A)×(－1)E=1+D績效目標值A(chǔ)實際績效值B績效差異值C差異相對值D目標達成率E指標類型正相關(guān)指標負相關(guān)指標計算公式指標范例銷售額部門費用績效目標值A(chǔ)1000萬50萬實際績效值B1200萬700萬55萬30萬績效差異值C200萬－300萬5萬－20萬C=B-A差異相對值D20%－30％－10％40％正相關(guān)時D=C÷A負相關(guān)時D=C÷A×(－1)目標達成率E120%70％90％140％E=1+D績效等級得分1207090140Sample管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計思路海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件定量指標評價結(jié)果的計算－目標達成率能夠直觀的反映實際績效與目定性評價法－定性評價法主要通過對績效等級的標準進行定義（績效水平）的方式進行績效水平績效得分遠遠超出績效期望131～150明顯超出績效期望110～130基本達到績效期望90～109與績效期望有一些差距70～89與績效期望有明顯差距<70備注需要根據(jù)每項定性指標制定具體的評價標準管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計思路海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件定性評價法－定性評價法主要通過對績效等級的標準進行定義（績效在一個年度的績效管理周期內(nèi)，將根據(jù)月度、季度和年度的不同時間節(jié)點，建議采用不同形式的績效管理方式員工類型周期方式內(nèi)容所有員工(月度)定期回顧輔導(dǎo)月度業(yè)績回顧輔導(dǎo)和年度中期績效回顧輔導(dǎo)季度業(yè)績評價季度業(yè)務(wù)目標完成情況年度績效考核員工經(jīng)理的業(yè)務(wù)目標、員工管理目標、個人發(fā)展目標年度完成情況一般員工的業(yè)務(wù)目標、個人發(fā)展目標年度完成情況定義定期回顧輔導(dǎo):(1）月度業(yè)績回顧輔導(dǎo)：各級員工經(jīng)理每月針對本部門月度經(jīng)營計劃完成情況進行回顧總結(jié)，并對下屬員工工作中存在問題以非正式的方式進行輔導(dǎo)，制定工作改進計劃。(月度回顧輔導(dǎo)不與員工薪酬發(fā)放掛鉤)其目的在于總結(jié)、發(fā)現(xiàn)問題，制定相應(yīng)改進措施，提高工作績效。(2)年度中期績效回顧輔導(dǎo)：通常在半年左右，員工經(jīng)理與下屬員工就個人的業(yè)務(wù)目標、員工管理目標和個人發(fā)展目標進行綜合、全面的正式溝通與輔導(dǎo)，為下屬員工提出績效改進意見和建議，必要時進行目標調(diào)整。季度業(yè)績評價：業(yè)績評價針對所有員工季度業(yè)務(wù)目標完成情況進行評價。在每季度結(jié)束后的第一個月自上而下地逐級進行業(yè)績評價。季度業(yè)績評價結(jié)果與員工的季度績效工資掛鉤。年度績效評估：對員工經(jīng)理的業(yè)務(wù)目標、員工管理目標、個人發(fā)展目標進行年度綜合績效考核；對普通員工的業(yè)務(wù)目標、個人發(fā)展目標進行年度綜合績效考核。在每年度結(jié)束后的第一個月度內(nèi)自上而下地逐級進行年度績效考核。年度績效考核結(jié)果與員工的年度績效工資等掛鉤。

備注銷售崗位族群的績效考核建議由BU/FU自行設(shè)計具體的業(yè)績提成方案,并由集團領(lǐng)導(dǎo)審核。對于采用項目費用考核模式的BU/FU，建議不再將單個項目考核結(jié)果與績效獎金掛鉤，而是將項目考核納入到季度業(yè)績評價中，并與季度績效工資掛鉤；對個別完成質(zhì)量非常好的項目，建議采用項目特殊獎勵的形式給與少部分員工特殊激勵管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計思路海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件在一個年度的績效管理周期內(nèi)，將根據(jù)月度、季度和年度的不同時間年度考核各部分權(quán)重分配建議考核對象業(yè)務(wù)目標考核權(quán)重員工管理目標考核權(quán)重個人發(fā)展目標考核權(quán)重總分高管人員(參考）70%20%10%100%中層管理人員(參考）70%15%15%100%一般員工（參考）80%20%100%Reference管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計思路海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件年度考核各部分權(quán)重分配建議考核對象業(yè)務(wù)目標考核權(quán)重員工管理目考核結(jié)果計算公式員工類型周期方式內(nèi)容結(jié)果計算公式備注所有員工月度半年度回顧輔導(dǎo)月度業(yè)績回顧輔導(dǎo)年度中期績效回顧輔導(dǎo)N/ABi-業(yè)務(wù)目標的單項得分Pi-員工管理目標的單項得分Di-個人發(fā)展目標的單項得分Wi-單項指標權(quán)重Fi－PBC各部分權(quán)重季度業(yè)績評價季度業(yè)務(wù)目標完成情況季度業(yè)績評價結(jié)果＝∑（Bi＊Wi)年度績效考核員工經(jīng)理的業(yè)務(wù)目標、員工管理目標、個人發(fā)展目標年度完成情況年度績效考核結(jié)果＝∑（Bi＊Wi)＊F1+∑（Pi＊Wi)*F2+∑（Di＊Wi)*F3普通員工的業(yè)務(wù)目標、個人發(fā)展目標年度完成情況年度績效考核結(jié)果＝∑（Bi＊Wi)＊F1+∑（Di＊Wi)*F3管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計思路海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件考核結(jié)果計算公式員工類型周期方式內(nèi)容結(jié)果計算公式備注所有員工考核結(jié)果計算舉例－管理人員年度綜合評估13.5１５％90個人發(fā)展目標３14.25１５％95員工管理目標２加權(quán)績效得分PBC績效等級加權(quán)成績權(quán)重（參考）考核成績評價內(nèi)容編號102.1374.387０％106.25業(yè)務(wù)目標１管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計思路業(yè)務(wù)目標（BusinessGoal)編號考核指標目標值（完成標準）實際完成情況單項指標得分權(quán)重加權(quán)分數(shù)１銷售收入13025％32.5２凈利潤11025％27.53客戶滿意度9025％22.54市場占有率9525％23.75業(yè)務(wù)目標加權(quán)成績106.25員工管理目標編號員工管理目標直線經(jīng)理評價權(quán)重加權(quán)分數(shù)１每月度與員工進行績效溝通和輔導(dǎo)，幫助員工改進工作9730％29２本部門年度內(nèi)提升2個G8崗位員工10030％30３營造良好的團隊氛圍9040％36員工管理目標加權(quán)成績95個人發(fā)展目標編號個人發(fā)展目標直線經(jīng)理評價權(quán)重加權(quán)分數(shù)１掌握員工管理的知識和發(fā)展相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力8050％40２熟練掌握采購客戶的業(yè)務(wù)需求和流程9050％50個人發(fā)展目標加權(quán)成績90Sample海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件考核結(jié)果計算舉例－管理人員年度綜合評估13.5１５％90個人年度綜合績效評價分數(shù)量表建議加權(quán)績效得分績效等級定義描述強制分布比例結(jié)果確認131～150PBC＝A非常出色的年度頂級貢獻者取得杰出的成果；業(yè)績明顯高于其他（同級別/工作性質(zhì)）的人。超出或有時遠遠超出績效目標；為他人提供極大的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項能力素質(zhì)0~20%直線經(jīng)理評估二線經(jīng)理審核110～130PBC＝B+出色的高于平均的貢獻者工作范圍和影響力超越其工作職責(zé)；績效表現(xiàn)超過大多數(shù)同事，有發(fā)展的眼光及影響力?？偸悄苓_到或有時超出績效目標；為他人提供有力的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項典型能力素質(zhì)10~25%直線經(jīng)理評估二線經(jīng)理審核90～109PBC＝B勝任的扎實的貢獻者始終如一地實現(xiàn)工作職責(zé)；具有適當?shù)闹R、技能、有效性和積極性水平?；灸苓_到或有時超出績效目標；為他人提供相應(yīng)的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項技能30%直線經(jīng)理評估二線經(jīng)理審核70～89PBC＝C需要改進提高的最低貢獻者與他人相比，不能充分執(zhí)行所有的工作職責(zé)，或者雖執(zhí)行了職責(zé)但水平較低或成果較差；并且/或者不能證明具有一定水平的知識、技能、有效性和積極性。連續(xù)的PBC=C績效是不可接受的，需要提高25~40%直線經(jīng)理評估二線經(jīng)理審核<70PBC＝D不能令人滿意的不能證明其具備所需的知識和技能，或不能利用所需的知識和技能;不能執(zhí)行其工作職責(zé);在連續(xù)被定級為PBC=C之后仍未顯示出提高0~20%直線經(jīng)理評估二線經(jīng)理審核管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計思路海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件年度綜合績效評價分數(shù)量表建議加權(quán)績效得分績效等級定義描述強制建議部門考核結(jié)果采用強制比例分布，并與員工經(jīng)理的考核結(jié)果掛鉤（或由BU／FU負責(zé)人根據(jù)各部門業(yè)績結(jié)果靈活掌握）直屬上級考核結(jié)果強制比例分布PBC=APBC=B+PBC=BPBC=CPBC=DPBC=A20％15％10％5％0％PBC=B+25％25％20％15％10％PBC=B30％30％30％30％30％PBC=C25％25％30％35％40％PBC=D0％5％10％15％20％建議比例管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計思路海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件建議部門考核結(jié)果采用強制比例分布，并與員工經(jīng)理的考核結(jié)果掛鉤應(yīng)用一：季度和年度評價結(jié)果作為績效工資發(fā)放的依據(jù)（具體見薪酬設(shè)計方案）員工年度總收入固定工資績效工資福利津貼季度績效工資年度績效工資考核內(nèi)容季度業(yè)務(wù)目標年度業(yè)務(wù)目標員工管理目標個人發(fā)展目標管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計思路海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件應(yīng)用一：季度和年度評價結(jié)果作為績效工資發(fā)放的依據(jù)（具體見薪酬應(yīng)用二：年度綜合評價結(jié)果作為工資調(diào)整的依據(jù)，具體調(diào)薪額度由各事業(yè)部自己來把握（具體見薪酬設(shè)計方案）評價等級定義工資調(diào)整備注PBC＝A非常出色的年度頂級貢獻者工資增長xx％PBC＝B+出色的高于平均的貢獻者工資增長x％PBC＝B勝任的扎實的貢獻者工資增長x％PBC＝C需要改進提高的最低貢獻者工資不進行調(diào)整PBC＝D不能令人滿意的工資不進行調(diào)整，提出警告管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計思路海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件應(yīng)用二：年度綜合評價結(jié)果作為工資調(diào)整的依據(jù)，具體調(diào)薪額度由各應(yīng)用三：年度綜合評價結(jié)果作為崗位升遷、員工發(fā)展的依據(jù)低高（發(fā)展?jié)摿Γ﹩T工管理目標＋個人發(fā)展目標業(yè)績性指標-潛力性指標象限圖業(yè)務(wù)目標（業(yè)績表現(xiàn)）中評價等級定義PBC＝A非常出色的年度頂級貢獻者PBC＝B+出色的高于平均的貢獻者PBC＝B勝任的扎實的貢獻者PBC＝C需要改進提高的最低貢獻者PBC＝D不能令人滿意的高中低在公司用于員工發(fā)展的資源相對有限的情況下，資源配置可以向高績效、高發(fā)展?jié)摿T工重點傾斜扎實的貢獻者考慮發(fā)展或平行發(fā)展最低貢獻者保留原位輔導(dǎo)提高制定業(yè)績改善計劃失敗者給予警告改善計劃考慮退出出色的貢獻者計劃提拔，并特殊指導(dǎo)納入員工培養(yǎng)計劃扎實的貢獻者考慮發(fā)展業(yè)績不佳者提供有針對性的指導(dǎo)制定業(yè)績改善計劃出色的貢獻者計劃提拔，并特殊指導(dǎo)納入員工培養(yǎng)計劃最低貢獻者保留原位輔導(dǎo)提高制定業(yè)績改善計劃頂級貢獻者保證激勵多方向快速提升制定員工發(fā)展計劃管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計思路海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件應(yīng)用三：年度綜合評價結(jié)果作為崗位升遷、員工發(fā)展的依據(jù)低高（發(fā)績效管理的組織保障績效管理的組織保障主要職責(zé)：監(jiān)督集團績效管理政策執(zhí)行情況；負責(zé)對員工經(jīng)理提供必要的培訓(xùn)與指導(dǎo)；對考核過程的監(jiān)督與檢查；匯總統(tǒng)計考核結(jié)果；協(xié)調(diào)、處理考核的申訴工作；對考核過程中不規(guī)范行為進行及時糾正、指導(dǎo)

主要職責(zé)：執(zhí)行集團制定的各項績效管理政策；負責(zé)本部門績效管理的組織管理；指導(dǎo)、幫助員工制定工作計劃并為員工制定考核標準；負責(zé)所屬員工的績效結(jié)果的評價；與員工共同進行月度的工作回顧并輔導(dǎo)員工制定改進計劃績效管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)：集團辦公會／BU/FU辦公會績效管理的政策制定機構(gòu)：集團HR績效考核的組織執(zhí)行機構(gòu)：BU／FUHR績效管理主體：各級員工經(jīng)理主要職責(zé)：集團總裁辦公會/BU/FU辦公會是績效管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，負責(zé)推動集團、BU/FU績效管理體系的實施，處理績效管理體系實施過程中的重大問題；召開集團和BU/FU月度經(jīng)營總結(jié)會議，進行績效回顧與輔導(dǎo)；主要職責(zé)：制定全集團績效管理政策、標準和指導(dǎo)原則；為各BU/FUHR推行績效管理提供培訓(xùn)、指導(dǎo)、政策解釋等支持；匯總、整理有關(guān)問題，對集團績效管理體系進行分析、研究，制定改進措施，不斷優(yōu)化集團績效管理體系；組織對BU/FU負責(zé)人的績效考核工作管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計思路海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件績效管理的組織保障績效管理的組織保障主要職責(zé)：監(jiān)督集團績效管績效管理流程包括四個環(huán)節(jié)：計劃、輔導(dǎo)、評價和激勵計劃評價激勵輔導(dǎo)績效管理流程管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計思路海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件績效管理流程包括四個環(huán)節(jié)：計劃、輔導(dǎo)、評價和激勵計劃評價激勵體現(xiàn)最重要的貢獻涵蓋主要的工作內(nèi)容體現(xiàn)對客戶影響最大的內(nèi)容體現(xiàn)對團隊的貢獻確保目標不重復(fù)定量指標和定性指標保持平衡目標設(shè)定:以崗位描述和直線經(jīng)理的目標為基礎(chǔ)，員工和經(jīng)理共同挑選、設(shè)定績效目標目標設(shè)定的SMART原則S 具體而精確的M 可衡量的A 可達到的R 具有合理挑戰(zhàn)性的T 有時間限制的計劃評價激勵輔導(dǎo)PBC目標設(shè)定檢核YesNo目標是否反映了大多數(shù)的需要完成的關(guān)鍵結(jié)果?目標設(shè)定是否伴隨合適的難度水平？目標是否與員工的崗位和能力等級相匹配？你什么時候匯總所有員工的目標，你組織目標是否與之吻合？目標是否反映海爾的價值觀？目標是否支持行為來超越客戶的期望？目標是否鼓勵創(chuàng)新？目標是否幫助建立信任和尊重的關(guān)系？目標是否明確？目標是否詳述結(jié)果怎樣被測量？目標是否與海爾的戰(zhàn)略目標和部門目標一致？目標是否是結(jié)果導(dǎo)向的？目標是否包含時間因素？你是否預(yù)定時間來與員工會面及完全同意目標？海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件體現(xiàn)最重要的貢獻目標設(shè)定:以崗位描述和直線經(jīng)理的目標為基礎(chǔ)，海爾集團層面年度績效合同簽訂流程集團戰(zhàn)略、計劃部門BU/FU集團領(lǐng)導(dǎo)開始制定集團總體發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)定總體目標分解集團整體目標至各個關(guān)鍵業(yè)績指標各BU制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/FU制定職能戰(zhàn)略，年度經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃與整體目標制定各BU/FU管理者的關(guān)鍵業(yè)績指標分解BU/FU整體目標至各個關(guān)鍵業(yè)績指標BU/FU按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績指標目標值為各BUE/FUE制定績效合同初稿(關(guān)鍵業(yè)績指標與目標值)集團領(lǐng)導(dǎo)與BUE/FUE簽訂年度績效合同審批BU/FU內(nèi)部年度績效合同分解簽訂流程各BUE/FUEPBC集團HR部門集團HR部門備案計劃評價激勵輔導(dǎo)海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件海爾集團層面年度績效合同簽訂流程集團戰(zhàn)略、計劃部門BU/FUBU/FU內(nèi)部年度績效合同分解簽訂流程BU/FU戰(zhàn)略、計劃部門各部門經(jīng)理員工BUE/FUE海爾集團層面年度績效合同簽訂流程BUE/FUE績效合同與直接下屬面談，分解自己的業(yè)績指標和工作目標，指導(dǎo)下屬員工制定自己的績效合同雙方確認簽字，形成各部門經(jīng)理的年度績效合同與直接下屬面談，分解自己的業(yè)績指標和工作目標，指導(dǎo)下屬員工制定自己的績效合同雙方確認簽字，形成每個員工的年度績效合同雙方簽訂的績效合同需要員工二線經(jīng)理的審視確認月度回顧輔導(dǎo)/季度業(yè)務(wù)目標評價流程各部門經(jīng)理PBC各員工PBCBU/FUHRBU/FUHR備案計劃評價激勵輔導(dǎo)海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件BU/FU內(nèi)部年度績效合同分解簽訂流程BU/FU戰(zhàn)略、計劃部輔導(dǎo)計劃評價激勵績效回顧與輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)的目標不斷地同員工進行溝通，保證員工明確組織的目標和方向，特別當組織的戰(zhàn)略和目標發(fā)生變化時；對績效情況不斷地進行監(jiān)控，以保證達到工作標準，并在這個過程中不斷地提供反饋意見并在必要時提供指導(dǎo)；在輔導(dǎo)的過程中，通過員工的積極參與，保證他們對自己的績效承擔(dān)責(zé)任；通過反饋對員工的高績效進行激勵績效輔導(dǎo)的原則就組織或部門內(nèi)發(fā)生的重要事件進行定期和不定期溝通持續(xù)不斷地輔導(dǎo)和持續(xù)改進根據(jù)需要采用正式或非正式溝通方式時間1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月業(yè)務(wù)目標回顧輔導(dǎo)回顧輔導(dǎo)評價回顧輔導(dǎo)回顧輔導(dǎo)評價回顧輔導(dǎo)回顧輔導(dǎo)評價回顧輔導(dǎo)回顧輔導(dǎo)評價PBC回顧輔導(dǎo)年度考核備注考核具體時間安排要根據(jù)海爾計算財年時間的起始點來確定績效回顧與輔導(dǎo)的時間月度業(yè)務(wù)目標回顧輔導(dǎo)：只針對員工的業(yè)務(wù)目標進行月度回顧。員工經(jīng)理和下屬員工在每個月都可以以非正式溝通方式對本月度工作完成情況進行回顧，總結(jié)經(jīng)驗，找出差距，提出改進措施，并在后續(xù)工作中制定行動計劃。月度回顧輔導(dǎo)應(yīng)從集團開始，然后各個BU/FU逐級開展。年度中期績效回顧輔導(dǎo)：通常在半年左右，員工經(jīng)理與下屬員工就個人的業(yè)務(wù)目標、員工管理目標和個人發(fā)展目標進行綜合、全面的正式溝通與輔導(dǎo)，為下屬員工提出績效改進意見和建議，必要時進行目標調(diào)整管理人員員工坦誠率直客觀地討論具體行為關(guān)注工作問題而不是個人問題維護員工的自尊提供方法和建議保持積極豁達的態(tài)度有所準備并愿意表達意見針對反饋意見提出問題使其明確具體明確將來的目標和行動計劃海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件輔導(dǎo)計劃評價激勵績效回顧與輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)的目標時間1月2月3BU/FU定期回顧輔導(dǎo)/季度業(yè)務(wù)目標評價流程輔導(dǎo)計劃評價激勵各部門經(jīng)理員工BUE/FUEBU/FUHR年初制定年度工作計劃，并分解到季度和月度工作計劃，在年中可以進行一兩次調(diào)整開始將本部門的季度和月度工作計劃分解落實到每個員工設(shè)定季度業(yè)務(wù)評價的指標和目標值每月度末上級經(jīng)理與員工共同回顧、反饋月度計劃執(zhí)行情況，尋找差距，輔導(dǎo)員工制定改進計劃每月度末上級經(jīng)理與員工共同回顧、反饋月度計劃執(zhí)行情況，尋找差距，輔導(dǎo)員工制定改進計劃每季度末組織進行季度績效考核每季度結(jié)束后BUE/FUE對直屬員工進行季度業(yè)績評價每季度結(jié)束后部門經(jīng)理對直屬員工進行季度業(yè)績評價考核結(jié)果匯總、復(fù)核BU/FUHR備案考核結(jié)果提交給共享服務(wù)中心發(fā)放季度績效工資結(jié)束績效考核結(jié)果申訴流程財務(wù)等數(shù)據(jù)提供部門提供績效數(shù)據(jù)海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件BU/FU定期回顧輔導(dǎo)/季度業(yè)務(wù)目標評價流程輔導(dǎo)計劃評價激勵評價績效評估的目標和原則績效評估的目標向員工提供他們績效的相關(guān)信息并使他們明確自己的績效狀況保證對績效目標達成狀況的衡量嚴格參照所設(shè)定的工作標準保證員工通過積極地參與績效管理來對他們的績效承擔(dān)責(zé)任

保證員工理解他們的績效如何同回報和認可相連接績效評估的原則原則1:采用經(jīng)過明確界定的等級量表來衡量。為了增加績效評估的客觀性并且減少上下級間的分歧，績效評估采用經(jīng)過明確界定的績效評估標準來進行衡量。原則2:員工經(jīng)理與員工采用面談或非面談方式反饋評價結(jié)果?？紤]到海爾目前的組織文化，員工經(jīng)理與員工以坦誠且尊重他人的方式就績效評估結(jié)果交換意見是有一定難度的。在本方案實施的初期階段，可以采用員工經(jīng)理進行打分評價并將評價結(jié)果以非面談方式反饋給員工，待形成比較好的組織溝通文化氛圍之后，可以由員工經(jīng)理與員工進行一對一的面談交換意見。也可根據(jù)部門的實際情況，由部門經(jīng)理酌情處置績效結(jié)果的反饋方式。對于高管層的考核，建議由集團領(lǐng)導(dǎo)進行一對一的面談輔導(dǎo)工作輔導(dǎo)計劃激勵海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件評價績效評估的目標和原則績效評估的目標輔導(dǎo)計劃激勵海爾集團人BU/FU年度考核流程各部門經(jīng)理員工BUE/FUE數(shù)據(jù)提供部門集團領(lǐng)導(dǎo)評價輔導(dǎo)計劃激勵HR開始每年度結(jié)束后的第一個月內(nèi)，集團HR和BU/FUHR組織年度績效考核工作對BU/FU負責(zé)人進行年度綜合績效評估，并將結(jié)果通過面談方式反饋提供績效數(shù)據(jù)對直屬下級進行年度綜合績效評估，并將結(jié)果通過面談方式反饋審視隔級下屬員工的績效考核結(jié)果對直屬下級進行年度綜合績效評估，并將結(jié)果通過面談或非面談方式進行反饋考核結(jié)果匯總、復(fù)核績效考核結(jié)果申訴流程績效考核結(jié)果應(yīng)用流程結(jié)束海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件BU/FU年度考核流程各部門經(jīng)理員工BUE/FUE數(shù)據(jù)提供部海爾集團XXX事業(yè)部2008年度個人事業(yè)承諾任職人

直屬上級

崗位名稱

上級崗位名稱

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業(yè)務(wù)目標（BusinessGoal)本人的業(yè)務(wù)目標必須與海爾全球化和卓越運營戰(zhàn)略以及本BU/FU的目標有效連接，并應(yīng)包括通過年度方針目標論證的關(guān)鍵任務(wù)和公司的關(guān)鍵績效指標編號關(guān)鍵績效領(lǐng)域KPI目標值單位數(shù)據(jù)來源實際完成情況單項指標得分權(quán)重加權(quán)分數(shù)1財務(wù)收入1200萬元財務(wù)部

2財務(wù)利潤180萬元財務(wù)部

3財務(wù)預(yù)算120萬元財務(wù)部

4市場市場份額30%百分比市場部

5客戶客戶滿意度95%百分比

編號關(guān)鍵任務(wù)衡量指標完成標準

1完成三、四級市場推廣計劃。。。。

2單型號競爭力（AB類占比）。。。。

3211庫存

業(yè)務(wù)目標加權(quán)成績

員工管理目標(PeopleManagementGoal)員工管理目標設(shè)定應(yīng)根據(jù)海爾核心能力素質(zhì)模型的要求展現(xiàn)員工經(jīng)理：1、帶領(lǐng)團隊追求為客戶不斷優(yōu)化和創(chuàng)新的精神2、自己在主動負責(zé)、熱誠敬業(yè)、誠實可信三個核心素質(zhì)方面為員工做出表率3、并指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬在主動負責(zé)、熱誠敬業(yè)、誠實可信、客戶為尊、創(chuàng)新改善、團隊協(xié)作、思行結(jié)合、目標導(dǎo)向、追求卓越六個方面培養(yǎng)組織和個人的能力編號員工管理目標

直線經(jīng)理評價權(quán)重加權(quán)分數(shù)1確保每個員工都如期制定自己的PBC，舉行定期的績效輔導(dǎo)會議，保證所有員工在年末都能完成他們的PBC

2提升和熟練使用管理技能，提高團隊士氣

3

員工管理目標加權(quán)成績

個人發(fā)展目標(IndividualDevelopmentGoal)個人發(fā)展目標設(shè)定應(yīng)按照員工經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力模型的要求:1、經(jīng)理人員要在行為上展現(xiàn)對海爾美譽全球的追求這一核心領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì):2、并在洞察市場、遠景部署、突破思維、理性決策、戰(zhàn)略承接、構(gòu)建運營能力、橫向整合、部署培育八個方面設(shè)定個人發(fā)展目標，來培養(yǎng)員工經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力編號個人發(fā)展目標直線經(jīng)理評價權(quán)重加權(quán)分數(shù)1提升領(lǐng)導(dǎo)力技能，對比差距，制定IDP，如，項目成本預(yù)算能力、提高員工管理目標的效率，掌握時間管理技巧

2提升專業(yè)領(lǐng)域的技能，對比差距，制定IDP，如，市場、財務(wù)、流程、法律等方面

3

個人發(fā)展目標加權(quán)成績

任職人：

(簽名)一線經(jīng)理：

(簽名)