項目管理原理案例

五、泰例分析?某市政工程分為四個施工標(biāo)段，1、二標(biāo)段工程先開工，某監(jiān)理單食承擔(dān)了謖工程實施的監(jiān)理任務(wù)，其項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)組蜿形式如圖1所示：恩差理工程呻1一標(biāo)段監(jiān)理綠二柿段.監(jiān)理組［專攻監(jiān)理甄專呵監(jiān)理蛆］「專瑜監(jiān)理如］:事頊監(jiān)理甄圖1—、.二柿段工會項目監(jiān)理虬枸垣女腭武*問題1，國1所示的項目監(jiān)理屬于項目型組貌形式。，優(yōu)點：機(jī)構(gòu)簡隼、■^利集中、命令統(tǒng)一、職責(zé)明碗、決策迅速、盤屬關(guān)系明確，?一k二標(biāo)段工程開工半年以后，三，四標(biāo)段工程相雄準(zhǔn)盎開工，為適應(yīng)整個項目監(jiān)理工作的鬻妾'總監(jiān)理工程師*定修改監(jiān)理現(xiàn)劃'調(diào)整項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)組織形式，按四個折段分別設(shè)置監(jiān)理組，增設(shè)投資■控制部、進(jìn)度控制部、質(zhì)堂控制部和合同管理部四個職能部門「以加強(qiáng)客職能部門俄橫向聯(lián)系，使上下、左吉集權(quán)與好權(quán)實行最優(yōu)的結(jié)合口間楚1圖1所吞的項EI監(jiān)理就拘黑于哪舛坦飄夠或？說明*主要■的代點.2.調(diào)整走的項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)屬于何君綠器珂武？畫出姐器始榆示蕙圖，并說期賣主奏的豪點。問題2 總監(jiān)理工程岬4J彼褥控朽-■—h頃匕廣州H一節(jié)、我鹽*如IF[■{]J芟J__Pmi—ij—\1奶1a己三土■［應(yīng)員—I仕訊質(zhì)性定詢M]Li'-l舊■■淼些虛她.■{時1i]調(diào)整后的項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)屬于矩陣式組織形式口缺點是：縱向協(xié)調(diào)的工作量大，容易產(chǎn)生矛盾指令，處理不當(dāng)會發(fā)生扯皮現(xiàn)象?【問題2】項目管理與傳統(tǒng)的部門管理相比最大特點是項目管理注重于綜合性管理，并且項目管理工作有嚴(yán)格的時間期限。具體來講表現(xiàn)在以下幾個方面：⑴項目管理的對象是項目或被當(dāng)做項目來處理的事務(wù)。項目管理是針對項目的特點而形成的一種管理方式，因而其適用對象是項目，特別是大型的、比較復(fù)雜的項目；鑒于項目管理的科學(xué)性和高效性，有時人們會將重復(fù)性的“運作”中某些過程分離出來，加上起點和終點當(dāng)做項目來處理，以便在其中應(yīng)用項目管理的方法。項目管理的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想。項目管理把項目看成一個完整的系統(tǒng)，依據(jù)系統(tǒng)論“整體一分解一綜合”的原理，可將系統(tǒng)分解為許多責(zé)任單元，由責(zé)任者分別按要求完成目標(biāo)，然后匯總、綜合成最終的成果；同時，項目管理把項目看成一個有完整生命周期的過程，強(qiáng)調(diào)部分對整體的重要性，促使管理者不要忽視其中的任何階段，以免造成總體的效果不佳甚至失敗。項目管理的組織具有特殊性。項目管理的一個最為明顯的特征就是其組織的特殊性，項目管理的組織是臨時性的、開放的。項目管理的組織結(jié)構(gòu)多為矩陣結(jié)構(gòu)，而非直線職能結(jié)構(gòu)。⑷項目管理的方式是目標(biāo)管理。項目管理是一種多層次的目標(biāo)管理方式。由于項目往往涉及的專業(yè)領(lǐng)域十分寬廣，而項目管理者誰也無法成為每一個專業(yè)領(lǐng)域的專家，對某些專業(yè)雖然有所了解但不可能像專門研究者那樣深刻。項目管理者只能以綜合協(xié)調(diào)者的身份，向被授權(quán)的專家，講明應(yīng)承擔(dān)工作責(zé)任的意義，協(xié)商確定目標(biāo)，以及時間、經(jīng)費、工作標(biāo)準(zhǔn)的限定條件。此外的具體工作則由被授權(quán)者獨立處理。項目管理的體制是一種基于團(tuán)隊管理的個人負(fù)責(zé)制。項目管理是目標(biāo)管理，由于項目團(tuán)隊所有成員的行為都是促使目標(biāo)的達(dá)成，因此項目系統(tǒng)管理需要集中權(quán)力以控制工作正常進(jìn)行。由此可見，項目經(jīng)理是一個關(guān)鍵角色。項目經(jīng)理對項目結(jié)果全面負(fù)責(zé)是項目的基本準(zhǔn)則。項目管理的要點是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進(jìn)行的環(huán)境。由于項目管理是一個管理過程，而不是技術(shù)過程，處理各種沖突和意外事件是項目管理的主要工作。所以，有人認(rèn)為，項目管理就是創(chuàng)造和保持一種環(huán)境，使置身于其中的人們能在集體中一起工作，以完成預(yù)定的使命和目標(biāo)。項目管理的方法、工具和手段具有先進(jìn)性、開放性。項目管理采用科學(xué)先進(jìn)的管理理論和方法。如采用網(wǎng)絡(luò)圖編制項目進(jìn)度計劃；采用目標(biāo)管理、全面質(zhì)量管理、價值工程、技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析等理論和方法控制項目總目標(biāo)；采用先進(jìn)高效的管理手段和工具，主要是使用電子計算機(jī)進(jìn)行項目信息處理等。根據(jù)對信息系統(tǒng)研發(fā)過程項目管理特點的分析，項目經(jīng)理對于項目而言是一個綜合者的角色，項目經(jīng)理對項目目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)，是項目的靈魂。需要注意的是項目經(jīng)理的工作權(quán)限與項目組織結(jié)構(gòu)類型和上級組織對項目經(jīng)理的授權(quán)級別。表10-5為不同組織結(jié)構(gòu)下項目經(jīng)理的角色。案例中提出了實施“雙項目經(jīng)理制”的模式，是和項目管理理念相矛盾的。項目經(jīng)理需要對項目負(fù)責(zé)，若出現(xiàn)兩個平等的項目經(jīng)理，則會出現(xiàn)以下一系列問題：該誰來承擔(dān)項目的主要責(zé)任，問題的推誘會導(dǎo)致項目的延遲完成；團(tuán)隊向哪個經(jīng)理匯報工作，多重匯報關(guān)系是項目管理的大忌；無法確保兩個平等項目經(jīng)理間的緊密溝通；部門間的利益如何在沒有偏頗的情況下為項目服務(wù)？作為部門經(jīng)理，在遇到困難的時候勢必會維護(hù)自己部門的利益?！締栴}3】在信息系統(tǒng)開發(fā)行業(yè)對項目經(jīng)理在項目管理和技術(shù)水平兩個方面都提出比較高的要求，但“項目經(jīng)理必須要善于溝通”這條原則永遠(yuǎn)都是不變的。王工可以在李工的協(xié)助下履行項目經(jīng)理的職責(zé)，而反過來則不可行。因此建議任命王工為項目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)溝通交流匯報等工作；李工為副項目經(jīng)理，主要負(fù)