管理案例分析簡答

問答題：1、怎樣理解管理案例的含義？案例與實例有區(qū)別嗎？（書1-3頁或藍冊子28頁）管理案例就是為了明確的教學目的，圍繞著一定的管理問題而對某一真實的管理情景所作的客觀描述。即采用文字、聲像等媒介采編撰寫形成的一段或者一種真實的管理情景或個案。對的理解管理案例的含義，需要注意如下三個要點：⑴案例必須以事實為根據(jù)，體現(xiàn)出真實性⑵案例中應包括一種或數(shù)個管理問題，啟發(fā)學生思索⑶案例需要界定教學應用領域，使學生明確目的與意義案例之因此稱之為案例，首先是由于它是被用于案例教學的“實例”。實例與案例兩者既有聯(lián)絡又有區(qū)別，首先案例必須是實例，不是實例就不是案例；另首先，實例并不等同于案例。案例和實例的重要區(qū)別在于：案例有其特定的文體和書寫規(guī)范，是為特殊的教學目的服務的；而實例以寫實為主，一般是對所發(fā)生的客觀事實的簡介和描述，沒有固定的格式和書寫規(guī)范。因此，不是所有寫實的實例都可以一概稱之為案例的。2、簡述管理條例教學的重要作用。（書11-13頁或藍冊子29頁）管理案例教學的過程具有極為豐富的內(nèi)容，它是一種學知識、研究問題和進行讀、寫、說綜合訓練的過程，這一過程有著重要的作用，重要體目前：⑴協(xié)助學生建立知識體系，深化課堂的理論教學。⑵增強學生對專業(yè)知識的理解，加速知識向技能的轉化。⑶具有“啟發(fā)式”教學特點，有助于提高教學質(zhì)量。⑷培養(yǎng)學生分析和處理問題的能力，提高決策水平。⑸提高學生處理人際關系的能力，與人友好相處。⑹開發(fā)學生的智能和發(fā)明力，增強學習愛好。3、按照教學目的分類，有哪幾種案例類型？（書7-8頁或藍冊子29頁）根據(jù)案例在編寫和運用中所服務的不一樣教學目的、可將案例分為如下類型：⑴理念運用型案例。其教學目的重要是協(xié)助學生應用和掌握已學過的管理理論和概念，提高對特定理論、概念、措施的認知、理解、鑒別和精確運用的能力。⑵事件闡明型案例。此類案例重要是真實描述和濃縮發(fā)生過的某個工商管理事件，其中包括了真實的管理實踐經(jīng)驗和教訓，對學生富有啟迪和借鑒意義。這種案例的目的可以闡明在實現(xiàn)一種目的、設計和管理一種項目、運用一種措施時的成敗得失。⑶問題確認型案例。此類案例通過反應管理工作的復雜狀況、矛盾沖突、信息泛濫或信息缺失等情形，訓練學生抓住重要矛盾，確認關鍵問題，對的估計形勢，從而提高學生透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力。⑷被迫決策型案例。此類案例一般是描述某個詳細企業(yè)在環(huán)境、條件和競爭壓力下緊急決策問題或情景，規(guī)定學生在內(nèi)、外部環(huán)境條件約束和時間限制下，對某些棘手的問題進行分析，確定決策方案。重要鍛煉學生怎樣面對壓力、做出對的決策，或者在給定的前提背景下的決策能力。⑸管理征詢或政策制定型案例。此類案例是引導學生根據(jù)一系列復雜信息區(qū)識別多種也許的行動目的或規(guī)則，據(jù)此選擇一種政策、目的、戰(zhàn)略或一套規(guī)則。這些政策、目的、戰(zhàn)略或規(guī)則既可以從案例中獲得，也也許規(guī)定學生去識別、選擇和制定。因此，在許多狀況下，一種政策制定型案例也也許是一種被迫決策型案例。4、管理案例分析的基本原則有哪些？（書17-18頁或藍冊子30頁）管理案例分析的基本原則重要包括如下四個方面：⑴理論和實際相結合⑵創(chuàng)新性⑶歸納和分析⑷可操作性5、簡述討論法在案例教學中的特點。（書22頁或藍冊子30頁）討論法在案例教學中的特點重要體現(xiàn)為如下四個方面：⑴啟發(fā)誘導⑵鼓勵和鼓勵⑶目的性⑷層次性6、在課前案例的閱讀與思索中，一般應到達哪些規(guī)定？（書27頁或藍冊子30頁）第一，確定案例分析的基本角度。第二，關鍵問題確實定。第三，找出隱含的重要問題。第四，明確分析系統(tǒng)的主次。7、案例的寫作提綱應包括哪些內(nèi)容？（書32-33頁或藍冊子30頁）第一，案例的目的和用途。第二，案例須要處理的重要問題和決策層次。第三，案例的類型。第四，案例的難度。第五，案例的篇幅。第六，案例寫作的時間進度安排。8、案例寫作應遵照哪些原則？（書37-38頁或藍冊子30頁）案例寫作應遵照如下原則：⑴仿真原則⑵中立原則⑶矛盾原則⑷前瞻原則1、企業(yè)組織構造的形式重要有哪幾種？各有何特點？（書45頁或藍冊子31頁）⑴直線職能型組織構造。這種組織構造的特點是：以直線為基礎，在各級行政主管之下設置對應的只能部門，這些職能部門從事專業(yè)管理，并作為該級行政主管的參謀，進而實現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導相結合。⑵事業(yè)部制組織構造亦稱M型構造或多部門構造，有時也稱為產(chǎn)品部式構造或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。這是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它合用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術復雜的大型組織。⑶矩陣制構造。是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目）劃分的小組結合起來構成一種矩陣，一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)絡，又參與項目小組的工作。職能部門是固定的組織，研究機構和類似組織采用的是矩陣型構造。⑷網(wǎng)絡型組織構造。是運用現(xiàn)代信息技術手段發(fā)展起來的一種新型的組織構造。網(wǎng)絡構造是一種較小的中心組織，依托其他組織以協(xié)議為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的構造。2、為何說聯(lián)想對IBM全球個人電腦業(yè)務的并購對聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大的推進作用？（書71-76頁）⑴首先是使聯(lián)想成為一種國際化的品牌。⑵另一方面是使聯(lián)想擁有了高端技術。⑶最終是使聯(lián)想擁有了國際化的團體、國際化的管理層文化融合和國際化的商業(yè)環(huán)境。3、企業(yè)的總體戰(zhàn)略重要有哪三種類型？（書60-61頁）⑴穩(wěn)定型戰(zhàn)略：是指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)期望到達的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。⑵發(fā)展型戰(zhàn)略：也稱擴張型戰(zhàn)略，是一種在目前戰(zhàn)略起點基礎上，向更高目的發(fā)展的總體戰(zhàn)略。重要有三種形式，密集型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多元化發(fā)展戰(zhàn)略。⑶收縮型戰(zhàn)略：是一種縮小組織經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)營范圍的戰(zhàn)略。重要有三種基本形式，抽資轉向戰(zhàn)略、調(diào)整性戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略等。4、簡述邁克爾﹒波特專家提出的三種競爭戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。（書61-62頁）⑴成本領先戰(zhàn)略，組織獲得成本優(yōu)勢的途徑包括追求規(guī)模經(jīng)濟、技術創(chuàng)新、低工人工資、優(yōu)惠的原材料來源和高效率地運作等。⑵差異化戰(zhàn)略，也稱為標新立異戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略致力于滿足顧客普遍重視的一種或幾種特性，一種可以發(fā)明和保持差異性的組織，假如其產(chǎn)品或服務價格溢價超過了它為尋求差異性而付出的額外成本，那么它的收益就會高于產(chǎn)業(yè)的平均獲利水平。⑶集中化戰(zhàn)略，也稱為目的集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略是前兩種戰(zhàn)略類型的一種特殊體現(xiàn)形式，所不一樣的是前兩者尋求在整個市場范圍內(nèi)實現(xiàn)成本領先或差異化，而它則是追求在較狹窄的范圍內(nèi)，集中組織有限的資源和能力獲取競爭優(yōu)勢，進而獲得高于行業(yè)平均水平的收益。5、簡述企業(yè)決策過程的重要環(huán)節(jié)。（書84-85頁）一是識別問題。二是確定決策目的。三是擬訂可行方案。四是分析評價方案。五是選擇方案。六是實行方案。七是跟蹤檢查。6、結合第六章示范案例，談談個人決策和集體決策各有什么利弊？分別合用于怎樣的狀況？（書91-92頁）個人決策的決策者是單個人，因此也稱為個人決策；群體決策的決策者可以是幾種人、一群人甚至擴大到整個組織的所有組員。個人決策與集體決策相比，差異性還是比較大的。⑴對的性。群體決策由于有更多的方案選擇，并且有錯誤也也許有更多的校驗與校正，因此在對的性方面較有優(yōu)勢。對某些任務明確、執(zhí)行程序清晰的決策，尤其是關系重大、責任重大的決策由集體進行則更為合適。⑵發(fā)明性。集體決策由于集思廣益，因此有更多的信息與觀點，并且在集體商議時也會產(chǎn)生更多的靈感和思緒比較開闊；與之相比，個人決策會受個人經(jīng)驗、思維習慣和既定模式的影響，決策思緒比較狹窄。⑶風險性。任何決策都具有風險，一般在處理風險大、影響廣的問題上更傾向于集體決策，重要原因在于其可以使責任“分散”，這有助于領導者“拍板”，群體之間互相支持，共同承認。至于拍板的傾向是畏懼風險，還是更冒風險，這取決于多數(shù)群體組員的傾向，尤其是領導者的傾向。大多數(shù)狀況是極端化的，富于冒險的更為冒險，而傾向保守的則愈加保守。⑷決策速度。