畢博-首都機場國資經(jīng)營6S體系

首都機場集團公司

國有資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃體系

第三冊：國資經(jīng)營6S體系中國北京2005年12月目錄6S管理體系介紹華潤6S案例分析首都機場集團國資經(jīng)營6S體系設(shè)計思路首都機場集團國資經(jīng)營6S體系實施方案首都機場集團國資經(jīng)營6S體系實施計劃和配套措施第一部分6S管理體系介紹6S國有資產(chǎn)經(jīng)營管理體系概述6S國有資產(chǎn)經(jīng)營體系設(shè)計理念6S國有資產(chǎn)經(jīng)營體系總圖6S國有資產(chǎn)經(jīng)營體系的主要內(nèi)容6S國有資產(chǎn)經(jīng)營體系的特點實施6S體系效果實施6S體系的意義6S體系的一般實施步驟目錄“6S”國資經(jīng)營管理體系概述6S管理體系是包含戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源等內(nèi)容的綜合性管理工具。是多元化管理集團相關(guān)業(yè)務(wù)專業(yè)化經(jīng)營的系統(tǒng)管理模式，使國有資產(chǎn)經(jīng)營的有效落實途徑6S管理體系是系統(tǒng)管理的循環(huán)，是以預(yù)算管理為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理過程

6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：國資經(jīng)營編碼體系(Businessstrategysystem)國資經(jīng)營預(yù)算體系(Masterbudgetsystem)國資經(jīng)營管理報告體系(Managementreportingsystem)國資經(jīng)營審計體系(Auditsystem)國資經(jīng)營評價體系(Measurementsystem)國資經(jīng)營人考核體系(Managerevaluationsystem)“6S”國資經(jīng)營體系設(shè)計理念管理重心轉(zhuǎn)變評價體系系統(tǒng)化組織形式配合由直接管理下屬公司轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砑瘓F的主要業(yè)務(wù)和主要資源由單一預(yù)算管理轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)戰(zhàn)略管理由職能專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變?yōu)楦髯詫I(yè)化管理SBU的具體組織形式由集團公司總部綜合各種情況而定SBU將單獨核算、分賬管理以BSC為總體框架，以KPI為構(gòu)成要素，以EVA為核心理念，以PC為表現(xiàn)形式評價體系的搭建以落實戰(zhàn)略導(dǎo)向為目的，綜合設(shè)定評價及指標體系，并在運營過程中隨管理需求不斷進行優(yōu)化調(diào)整“6S”國資經(jīng)營體系總圖

經(jīng)理人考核

業(yè)績評價業(yè)務(wù)及資產(chǎn)專業(yè)化劃分系統(tǒng)支持管理流程業(yè)務(wù)定位及分權(quán)化管理指標預(yù)算業(yè)績合同業(yè)績評價審計報告經(jīng)理人考核系統(tǒng)6S體系編碼體系業(yè)績評價經(jīng)營預(yù)算內(nèi)部審計經(jīng)理人考核內(nèi)部審計持續(xù)優(yōu)化

管理報告經(jīng)營預(yù)算

利潤中心編碼管理分析管理報告集團與利潤中心、

成本中心溝通工具集團知識共享行業(yè)競爭情報S1S2S3S4S5S6國資經(jīng)營編碼體系（S1）國資經(jīng)營編碼體系預(yù)算管理對于一個多元化控股企業(yè)尤其重要，如果沒有預(yù)算，集團將難以預(yù)計下一個年度乃是今后幾年能夠達到什么樣的目標，也就不可能在資金安排、投資政策、人力資源等方面進行戰(zhàn)略規(guī)劃。按照編碼體系S1的要求，對利潤中心的編碼要涵蓋集團所有資產(chǎn)，明確利潤中心經(jīng)理人的權(quán)利和義務(wù)，符合集團戰(zhàn)略方向。利潤中心被編碼之后，各利潤點得以清晰地識別，為加強對各項業(yè)務(wù)的監(jiān)控以及日后進行的資產(chǎn)調(diào)整、歸并奠定了基礎(chǔ)。6S的關(guān)鍵信息、管理流程和職責分工

——編碼體系(S1)管理要素關(guān)鍵信息管理流程職責分工總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元利潤中心分類業(yè)務(wù)梳理專業(yè)化定位利潤中心層級設(shè)定資產(chǎn)管理規(guī)定利潤中心的搭建整體經(jīng)營狀況系統(tǒng)監(jiān)控專業(yè)化經(jīng)營市場化對標利潤中心編碼業(yè)務(wù)資產(chǎn)劃分層級編碼系統(tǒng)報表體系分類管理規(guī)定編碼規(guī)則報告制度編碼規(guī)則的制定監(jiān)控編碼狀況個編碼單位經(jīng)營狀況的監(jiān)控考核既定戰(zhàn)略經(jīng)營保持專業(yè)化、杜絕混業(yè)經(jīng)營國資經(jīng)營預(yù)算體系（S2）國資經(jīng)營預(yù)算體系將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心（稱為二級利潤中心），逐一編制號碼，使管理排列清晰，便于分類統(tǒng)計。（利潤中心即子公司）在利潤中心行業(yè)分類的基礎(chǔ)上，確定發(fā)展戰(zhàn)略，推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較清晰和長遠的認識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下向上，由上向下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成集團整體的全面預(yù)算報告。6S的關(guān)鍵信息、管理流程和職責分工

——全面預(yù)算體系(S2)管理要素關(guān)鍵信息管理流程職責分工總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元預(yù)算啟動與編制經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算財務(wù)預(yù)算預(yù)算啟動預(yù)算編制預(yù)算審批與下達確定各業(yè)務(wù)單元的預(yù)算管理辦法業(yè)務(wù)單元預(yù)算方案的批復(fù)編制預(yù)算提交預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行控制與分析評估超預(yù)算審批預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)預(yù)算執(zhí)行分析表公司經(jīng)營分析報告預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算分析評估審批業(yè)務(wù)單元提交的超預(yù)算審批編制集團預(yù)算執(zhí)行分析報告執(zhí)行預(yù)算對超范圍預(yù)算，提交超預(yù)算審批提交預(yù)算和實際發(fā)生比較報告預(yù)算考核與調(diào)整年度預(yù)算執(zhí)行總結(jié)報告預(yù)算調(diào)整申請集團預(yù)算調(diào)整建議調(diào)整后的集團預(yù)算預(yù)算考核預(yù)算調(diào)整編制集團年度預(yù)算執(zhí)行總結(jié)報告將預(yù)算執(zhí)行情況計入績效考核審批各業(yè)務(wù)單元提交的預(yù)算調(diào)整申請對照年度經(jīng)營計劃和經(jīng)營分析報告撰寫自己年度工作總結(jié)預(yù)算調(diào)整申請國資經(jīng)營管理報告體系（S3）國資經(jīng)營管理報告體系在利潤中心預(yù)算體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理報告，具體由集團統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、經(jīng)營利潤、現(xiàn)金流量、成本費用、資產(chǎn)負債等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心報表進行匯總并按行業(yè)進行分析，最終成為集團的管理報告，由此解決此財務(wù)報表難以適應(yīng)內(nèi)部管理需要的問題。其中的報表不同于對外的財務(wù)會計報表，不一定必須適應(yīng)會計核算原則而進行科目分類或帳項調(diào)整，它是一個相對直觀和容易理解的管理報表。6S的關(guān)鍵信息、管理流程和職責分工

——管理報告體系(S3)管理要素關(guān)鍵信息管理流程職責分工總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元管理會計報表營業(yè)收入及其增長率營業(yè)利潤及其利潤率凈利潤、凈利潤率庫存、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期…企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集行業(yè)標竿數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析與總結(jié)制定數(shù)據(jù)調(diào)查表對收集的數(shù)據(jù)匯總，進行分析按照總部要求，提供相應(yīng)的會計數(shù)據(jù)基于BSC的業(yè)務(wù)管理報告客戶客戶維持率客戶開發(fā)率客戶滿意度財務(wù)經(jīng)營收入增長投資回報率內(nèi)部流程R&D投入產(chǎn)出比產(chǎn)品質(zhì)量學(xué)習與發(fā)展培訓(xùn)時間員工滿意度企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集行業(yè)標竿數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析與總結(jié)制定數(shù)據(jù)調(diào)查表進行客戶滿意度調(diào)查進行員工滿意度調(diào)查對收集的數(shù)據(jù)匯總，進行分析配合總部的調(diào)查工作，提供相關(guān)的數(shù)據(jù)國資經(jīng)營審計體系（S4）國資經(jīng)營審計體系預(yù)算的完成度、管理報告的真實性以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的遵循及戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。內(nèi)部審計是企業(yè)管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計保證管理報告的真實性，檢查預(yù)算的完成水平和集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強化全面預(yù)算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。6S的關(guān)鍵信息、管理流程和職責分工

——內(nèi)部審計體系(S4)管理要素關(guān)鍵信息管理流程職責分工總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元財務(wù)審計財務(wù)報表損益表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負債表審計計劃安排審計實施審計結(jié)果分析總部全權(quán)負責分子公司提供必要的支持內(nèi)控流程審計內(nèi)控流程管理架構(gòu)人員資質(zhì)授權(quán)體系內(nèi)控審計計劃內(nèi)控審計實施內(nèi)控審計結(jié)果分析由總部確定審計流程，并執(zhí)行具體的審計工作分子公司配合總部完成審計國資經(jīng)營評價體系（S5）國資經(jīng)營評價體系預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系，并通過財務(wù)、顧客、運營、學(xué)習等幾個方面綜合測評。每個指標再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標，其中有些是定量指標，有些是定性指標，對不確定部分集團有最終決定權(quán)。既要將評價作為戰(zhàn)略的執(zhí)行工具，又可以兼顧到不同行業(yè)的個性化特點。集團根據(jù)各利潤中心經(jīng)營業(yè)績及其發(fā)展前景，決定重點支持業(yè)務(wù)單元，以及資金使用和派息政策。6S的關(guān)鍵信息、管理流程和職責分工

——業(yè)績評價體系(S5)管理要素關(guān)鍵信息管理流程職責分工總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元基于BSC的業(yè)績評價體系財務(wù)指標分解客戶指標分解內(nèi)部管理指標分解學(xué)習指標分解BSC指標體系的制定、審核、下達、反饋與分析制定、審核與下達集團及下屬業(yè)務(wù)單元的BSC指標體系業(yè)績指標執(zhí)行狀況分析協(xié)助總部分解戰(zhàn)略目標反饋業(yè)績指標執(zhí)行狀況戰(zhàn)略執(zhí)行評估與調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行狀況評估戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略評估和調(diào)整評估戰(zhàn)略執(zhí)行狀況并制定行動計劃配合總部制定業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略行動計劃業(yè)績合同與激勵體系業(yè)績合同內(nèi)容基于BSC指標的獎懲制度業(yè)績合同制定與簽署獎懲激勵制度的執(zhí)行起草和審核業(yè)績合同執(zhí)行獎懲簽署業(yè)績合同國資經(jīng)營考核體系（S6）國資經(jīng)營考核體系經(jīng)營責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人身上。國資經(jīng)營考核體系主要是在業(yè)績評價的基礎(chǔ)上再加上經(jīng)理人標準，從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，進一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和使用。6S的關(guān)鍵信息、管理流程和職責分工

——經(jīng)理人考核體系(S6)管理要素關(guān)鍵信息管理流程職責分工總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元評價內(nèi)容戰(zhàn)略執(zhí)行指標市場占有率收入凈利率凈資產(chǎn)收益率基準指標主要競爭者指標行業(yè)指標經(jīng)理人考核數(shù)據(jù)的定期收集、分析與呈報制定考核內(nèi)容考核信息分析與評估定期收集與呈報考核信息經(jīng)理人任用停職標準留任標準晉升標準經(jīng)理人聘用與離任決策聘用與離任決策人才儲備能力素質(zhì)模型職業(yè)經(jīng)理人市場信息華潤內(nèi)部經(jīng)理人資源經(jīng)理人招聘華潤內(nèi)部經(jīng)理人資源培養(yǎng)和儲備制定能力素質(zhì)模型經(jīng)理人招聘和提拔經(jīng)理人資源培養(yǎng)和儲備“6S”國資經(jīng)營體系的特點制度化“6S”

國資運營體系戰(zhàn)略化信息化一體化綜合化層次化業(yè)務(wù)調(diào)整和資產(chǎn)重組成為管理常態(tài)完整的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略回顧等戰(zhàn)略管理過程集成的6S管理體系和信息系統(tǒng)平臺的緊密結(jié)合戰(zhàn)略、預(yù)算、管理報告、審計、業(yè)績評價和考核一體化客戶、財務(wù)、流程、學(xué)習綜合化集團、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、利潤中心各層次的分級有機管理“6S”國資經(jīng)營體系的特點:制度化編碼體系經(jīng)理人考核體系業(yè)績評價體系內(nèi)部審計體系全面預(yù)算體系管理報告體系制度化的管理體系6S管理體系在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團及其所屬公司按照行業(yè)分成SBU，在SBU下再劃分為更小的利潤點，并逐一編碼(1S)，使管理清晰，進而推行全面預(yù)算管理(2S)，管理報告體系(3S)，相應(yīng)進行審計(4S)、評價(5S)和經(jīng)理人考核(6S)，是制度化的管理體系各個SBU和利潤中心按照發(fā)展前景和經(jīng)營狀況，不斷進行資產(chǎn)重組和整合，成為一種管理常態(tài)“6S”國資經(jīng)營體系的特點:戰(zhàn)略化戰(zhàn)略全面預(yù)算體系管理報告體系內(nèi)部審計體系業(yè)績評價體系經(jīng)理人考核體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系落實執(zhí)行監(jiān)控構(gòu)建戰(zhàn)略化的管理體系“6S”的各個S在戰(zhàn)略層次上的協(xié)同作用，使整個管理體系緊密圍繞戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略監(jiān)控，使6S體系成為集團的戰(zhàn)略管理工具各個SBU以及具體的利潤點的設(shè)置必須與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致，如果一個利潤點按照業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求不能成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，調(diào)整的結(jié)果就是將其轉(zhuǎn)為待研究處理的非戰(zhàn)略性利潤點，不僅不配置資源，而且評價考核也要轉(zhuǎn)向資產(chǎn)處置“6S”國資經(jīng)營體系的特點:信息化6S管理體系戰(zhàn)略管理模型信息系統(tǒng)平臺持續(xù)優(yōu)化信息化的管理體系“6S”管理體系是與信息系統(tǒng)平臺緊密結(jié)合的集團多元化管理平臺，信息系統(tǒng)為6S提供強大的技術(shù)動力和廣闊的應(yīng)用空間，并相互作用形成一個持續(xù)性的優(yōu)化機制“6S”的推廣應(yīng)用將通過信息系統(tǒng)整體嵌入的方式進行，信息化所覆蓋的數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施等，也成為企業(yè)一項重要而有戰(zhàn)略價值的無形資產(chǎn)“6S”國資經(jīng)營體系的特點:一體化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全面預(yù)算管理報告內(nèi)部審計業(yè)績評價經(jīng)理人考核戰(zhàn)略管理出發(fā)點切入點關(guān)注點支持點驅(qū)動點落腳點一體化的管理體系“6S”管理體系的獨特之處在于其形成了一個緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的管理鏈條，是個一體化的有機組合，各個S的適配性相互加強，形成協(xié)同效應(yīng)在“6S”體系中，預(yù)算是戰(zhàn)略落實工具，戰(zhàn)略通過規(guī)劃、細化成指標、分解到年度，預(yù)算與戰(zhàn)略真正連為一體“6S”國資經(jīng)營體系的特點:綜合化戰(zhàn)略流程學(xué)習財務(wù)客戶綜合化的管理體系“6S”管理體系是以戰(zhàn)略管理為主導(dǎo)，綜合性和開放型的體系。從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到業(yè)績評價和考核，從全面預(yù)算、管理報告到內(nèi)部審計，6S不僅關(guān)注最終的財務(wù)結(jié)果，而且關(guān)注直接帶來財務(wù)結(jié)果的顧客滿意度，不僅關(guān)組結(jié)果，還關(guān)注流程，以及支持內(nèi)部流程的員工學(xué)習過程，而恰恰是這三方面的非財務(wù)活動推動著企業(yè)未來的財務(wù)業(yè)績，彌補了短期財務(wù)指標的不足，從而將長期和短期行動結(jié)合起來“6S”國資經(jīng)營體系的特點:層次化確定公司目標界定經(jīng)理人職責有效的監(jiān)督經(jīng)理人行使決策權(quán)和控制權(quán)公司經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理公司治理集團控股層面公司治理集團控股層面公司治理利潤中心層面層次化的管理體系“6S”管理體系是分層級的管理體系，不但在集團層面適用對利潤中心的管理，而且在各個利潤中心也適用對各個利潤點的管理在集團層面，6S側(cè)重于利潤中心長遠發(fā)展目標以及經(jīng)理人員的選拔、職責界定、有效的激勵和監(jiān)督在利潤中心層面，6S側(cè)重于管理人員對日常經(jīng)營活動進行有效的組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制6S體系的實施效果1、通過編碼體系明晰利潤點，突出主營業(yè)務(wù)，防止了集團公司下屬公司無序、盲目的多元化擴張，管理構(gòu)架扁平化，形成實業(yè)型控股公司集團的管理構(gòu)架。2、集團根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展和資產(chǎn)優(yōu)化的需要決定資金投向，有效制止了投資失控現(xiàn)象，提高了整個集團的投資回報率。3、通過財務(wù)狀況信息電子系統(tǒng)和嚴格的內(nèi)部審計，使財務(wù)管理高度透明。4、形成以資本市場業(yè)績評估標準為導(dǎo)向的財務(wù)業(yè)績評價考核標準，保證業(yè)績評價的客觀公正。5、解決了多元控股公司管理構(gòu)架下業(yè)務(wù)專業(yè)化問題，提升資產(chǎn)價值，提高了對股東的回報。6S體系的實施意義經(jīng)營單元集團公司業(yè)務(wù)板塊促進業(yè)務(wù)經(jīng)營單元專業(yè)化能力的提升市場對表，市場能力的提高管理流程優(yōu)化、效益增長促進板塊管理機構(gòu)的實體化進程板塊資源的統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)利用、效益體現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊間的比較，促進集團資源的有效匹配建立全面系統(tǒng)的經(jīng)營導(dǎo)向價值化、管理體系標準化、運營操作市場化的國資經(jīng)營體系國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)經(jīng)營、貨幣經(jīng)營、資本運營主體民航業(yè)有利于國有資產(chǎn)出資人代表監(jiān)控國有資產(chǎn)經(jīng)營狀況為國有資產(chǎn)出資人代表提供有利實踐經(jīng)驗為總局提供相關(guān)管理決策支持國有資產(chǎn)國資經(jīng)營的有益實踐有利國有資產(chǎn)管理機構(gòu)相關(guān)制度的制定與頒發(fā)有利于國有資產(chǎn)經(jīng)營新理念的確定與推廣6S的一般實施步驟以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)。首先把集團及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼.利潤中心定位清晰后，將利潤中心以及下屬的具體利潤點的設(shè)置與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（StrategyBusinessUnit）相結(jié)合，確定各個SBU的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略回顧完整的戰(zhàn)略管理體系每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告.在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性最后對利潤中心負責人進行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序12345676S一般實施步驟的保障措施確定了集團與利潤中心的管理權(quán)限，明確集團總部管理的重大事項，進一步理順了母子公司的關(guān)系，建立了更加科學(xué)的制度保障體系。除了以財務(wù)管理為核心的業(yè)績考核之外，還加入了激情、學(xué)習、團隊、誠信、創(chuàng)新、決斷、學(xué)歷、經(jīng)歷、智力、表達能力、體質(zhì)、成長環(huán)境等12條考核選拔標準，進一步完善了經(jīng)理人考核評價體系。引入平衡積分卡理念，將戰(zhàn)略管理由運營控制系統(tǒng)跨越到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)；利潤中心圍繞競爭戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地圖，服務(wù)中心圍繞職能定位制定工作地圖，輔之以財務(wù)、顧客、流程、學(xué)習與成長四個層面的KPI指標考核和行動方案，使戰(zhàn)略落地。目錄6S管理體系介紹華潤6S案例分析首都機場集團國資經(jīng)營6S體系設(shè)計思路首都機場集團國資經(jīng)營6S體系實施方案首都機場集團國資經(jīng)營6S體系實施計劃和配套措施第二部分華潤6S案例分析華潤6S管理體系概況華潤6S管理體系實施方案華潤6S管理體系配套工作華潤6S管理體系實施效果目錄華潤公司簡介華潤集團是一家擁有上千億資產(chǎn)的多元化控股企業(yè)。半個多世紀以來，華潤的改革與發(fā)展歷程實際上就是一個由政府附屬進出口代理逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌?jīng)營的進程，同時也是一個不斷探索多元化企業(yè)管理的過程。l999年，一套結(jié)合華潤自身實際的管理模式——6S管理體系設(shè)計完成并開始實施，從而標志著華潤的企業(yè)管理進入了一個新的階段。經(jīng)過幾年的正式運行，2003年,6S管理體系進一步充實完善，華潤的企業(yè)管理再次邁出了新的一步。正是這一體系的運行及其帶來的管理理念的創(chuàng)新，華潤實現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型，并將龐雜的多元化業(yè)務(wù)和資產(chǎn)整合為9大行業(yè)，其中多個行業(yè)在國內(nèi)具有領(lǐng)導(dǎo)地位。涵蓋集團絕大部分資產(chǎn)的5家上市公司立足香港國際資本市場，以及醞釀中的其他資產(chǎn)逐步整合上市，則進一步表明：在6S管理體系下，華潤“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略收到了初步成效。華潤6S發(fā)展簡史1999華潤的前身“聯(lián)合行”在香港更名為華潤公司2003華潤公司改組為華潤（集團）有限公司華潤6S體系升級，從全面預(yù)算管理體系升級為戰(zhàn)略管理體系年1948199019832005華潤開始設(shè)計并實施符合自身業(yè)務(wù)特點的6S管理體系目前華潤集團擁有上千億資產(chǎn)，涉足9個行業(yè)，并在內(nèi)地和香港有重要影響華潤6S管理體系整體框架6S管理體系是利潤中心管理的一種方法，由以下6方面組成：利潤中心編碼體系（S1)利潤中心管理報表體系（S2）利潤中心預(yù)算管理體系（S3）利潤中心評價體系（S4）利潤中心審計體系（S5）利潤中心經(jīng)理人評核體系（S6）利潤中心編碼體系（S1）設(shè)計思路直觀易記，代碼長度盡量短??；保持編碼靈活性，便于利潤中心架構(gòu)調(diào)整

。編碼原則以集團戰(zhàn)略發(fā)展方向為依據(jù)，綜合考慮利潤中心的盈利能力和資產(chǎn)規(guī)模作為一級利潤中心劃分基礎(chǔ)；打破現(xiàn)有股權(quán)和管理架構(gòu)；根據(jù)管理需要隨時調(diào)整；每個利潤中心有明確的責任人，對利潤中心的經(jīng)營承擔責任。編碼結(jié)果一級利潤中心23個。利潤中心的個數(shù)將隨著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展變化隨時增加或減少

。編碼示例CRHON公司代碼利潤中心群組編碼保留NNNOO利潤中心管理報表體系（S2）設(shè)計思路以一級利潤中心為單位，涵蓋利潤中心的整體經(jīng)營和資產(chǎn)狀況；突出各二級利潤中心的業(yè)務(wù)特征和經(jīng)營過程，使信息更加清晰準確，為決策提供全方位信息。集團在一級利潤中心報表的基礎(chǔ)上編制全集團的匯總管理報告，以供集團高層管理參考，為決策提供信息支持。報表特點多層次經(jīng)營實績與預(yù)算相比較管理報告為月報報表類別（八種）營業(yè)額利潤分析銷售毛利分析財務(wù)比率分析反映業(yè)務(wù)特性的相關(guān)內(nèi)容分析成本分析現(xiàn)金流量分析不良資產(chǎn)分析公司經(jīng)營情況簡評利潤中心管理報表體系（S2）（續(xù)）營業(yè)額利潤分析報表示例財務(wù)比率分析報表示例利潤中心預(yù)算管理體系（S3）預(yù)算管理規(guī)則預(yù)算的宗旨預(yù)算組織預(yù)算編制要求編制日程和時間表預(yù)算的審批預(yù)算的實施和調(diào)整預(yù)算的評價等

預(yù)算報表的內(nèi)容預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計現(xiàn)金流量表營業(yè)額分析成本分析資本性支出貸款/現(xiàn)金分析三年綜述等利潤中心評價體系（S4）目標全面評價利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，兼顧各方利益，平衡企業(yè)長短期發(fā)展，力爭做到客觀、公平、公正，保障利潤中心經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。設(shè)計思路選擇指標計算綜合指數(shù)選擇權(quán)數(shù)依據(jù)綜合得分論功行賞確定標準值指標與權(quán)數(shù)財務(wù)指標60%——股東資金保值增值率50%

——現(xiàn)金流量10%過程指標30%

——反映經(jīng)營過程的若干指標整體評價10%合計100%利潤中心評價體系（S4）（續(xù)）評價層次集團負責評價一級利潤中心；一級利潤中心負責評價所屬二級利潤中心，但評價指標及標準由集團確定。評價結(jié)果分為五個檔次，優(yōu)、良、中、低、差；中等以上可根據(jù)貢獻大小獲得獎勵；一級利潤中心的評價與二級利潤中心的評價相結(jié)合。評價執(zhí)行主管部門每月評估一次；高層管理每季評估一次；發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。利潤中心審計體系（S5）利潤中心審計的具體步驟：集團財務(wù)部提出有需要審計的利潤中心名單和審計要求；由集團審計部進行不定期審計；最終確保利潤中心報表、經(jīng)營情況的準確性及對集團經(jīng)營、財務(wù)政策的遵守。利潤中心審計體系同集團審計部現(xiàn)有的審計制度互不沖突，各起不同的作用。利潤中心經(jīng)理人評核體系（S6）經(jīng)理人評核層次作為獎懲依據(jù)的評核

集團董事長按照6S管理體系的要求考核總經(jīng)理；

總經(jīng)理考核負責各項業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理，使得各位副總助總的年終獎懲與其分管的業(yè)務(wù)掛鉤；

各位副總、助總按照6S管理體系的要求，考核其所分管業(yè)務(wù)的一級利潤中心總經(jīng)理，決定對他們的獎懲；

一級利潤中心總經(jīng)理按照6S管理體系的要求，考核下級利潤中心經(jīng)理人。作為任免依據(jù)的評核——集團人事部門對利潤中心經(jīng)理人做出實事求是的評價，并據(jù)評價結(jié)果，確定經(jīng)理人的職務(wù)工作績效以及擔任更高級別職務(wù)的潛力，提出對經(jīng)理人的任用意見，使得集團的人事管理更加有助于整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。利潤中心經(jīng)理人評核體系（S6）（續(xù)）評核體系的內(nèi)容主要從業(yè)績評價、管理質(zhì)素、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行考核。在整個《利潤中心經(jīng)理人考核評價表》中業(yè)績評價占70%的權(quán)重，管理質(zhì)素、職業(yè)操守分別占15%的權(quán)重。業(yè)績評價是在集團財務(wù)部對經(jīng)理人所在利潤中心業(yè)績評價的基礎(chǔ)上，集團人事部結(jié)合對利潤中心所處行業(yè)及業(yè)務(wù)性質(zhì)和特點的分析進行調(diào)整后的結(jié)果

。管理質(zhì)素