項目范圍管理的內(nèi)容

項目范圍的管理也就是對項目應該包括什么和不應該言包括什么進行相應的定義和控制。它包括用以保證項目能按要求的范圍完成所涉及的所有過程，包括：確定項目的需求、定義規(guī)劃項目的范圍、范圍管理的實施、范圍的變更控制管理以及范圍核實等。一、 確定項目的需求。當正式承認一個新項目的存在或一個已有項目應該進入到下一階段時，也就意味著項目的正式啟動。項目的正式啟動將項目與執(zhí)行組織的日常事務性的工作聯(lián)系起來。一般情況下，在某些組織中，一個項目只有在可行性研究或初步計劃完成之后才能夠正式啟動。而項目的啟動一般是由于以下一個或多個項目的需求而啟動的：A、 市場需求（如某汽車公司針對市場上汽油短缺，而批準一個項目，以研制更省油的汽車）；B、 商業(yè)需求（如一個培訓公司批準一個開發(fā)新課程的項目來增加其收入）C、 顧客需求（如某電力公司批準一個項目，建立新的變電站向一個新的工作業(yè)天以區(qū)提供電力資源等）；D、 技術進步需求（例好一家電子公司在計算機內(nèi)存不斷增加的情況下，批準開發(fā)一個新的視頻游戲機項目）；E、 法律需求等。這些需求有的是大眾的需求，即公共需求；有的則是個人、單位或企業(yè)的需求，即個體需求。無論公共需求還是個體需求，都需要行以滿足，于是不斷的產(chǎn)生了項目，而項目的建設又進一步推動了社會各方面的發(fā)展，繼而導致新的需求的產(chǎn)生，即形成了下面的循環(huán)：社會發(fā)展一一新的需求一一項目建設一一社會發(fā)展。如此循環(huán)，經(jīng)濟、社會便得以發(fā)展。在項目實施的過程中，對于委托人或項目干系人對產(chǎn)品、服務和過程明確的或隱含的需求，應當用文件的形式來表述，即需求建議書，該文件要經(jīng)過雙方的同意。需求建議書（RFP，即RequestForProposal）就是客戶向承約商發(fā)出的用以說明如何滿足自己已經(jīng)識別的需求的建議書。其主要內(nèi)容包括：滿足其需求的項目的工作陳述、對項目的要求、期望的項目目標、客戶供應條款、付款方式、契約形式、項目時間、對承約商項目申請書的要求等。（1）工作陳述（SOW，StatementofWork），必須說明項目的工作范圍，概括說明客戶所要求承約商做的主要工作任務或任務范圍。（2） 客戶對項目的要求，要說明涉及產(chǎn)品大少、數(shù)量、顏色、質(zhì)量、速度或服務質(zhì)量以及其他承約商提出的解決方案所必須滿足的物理參數(shù)和操作參數(shù)。例如，如果客戶需要一個銷售手冊，那么要規(guī)定必須附有回郵信封，用兩種顏色打印在存貨卡片上，印刷量為每批10000個。有些要求可能會涉及到承約商的工作成績，那么這些工作成績的要求就可以被用戶用做檢驗的標準。例如，如果RFP是一套自動結(jié)帳和收款系統(tǒng)，這里的工作成績要求就可以包括：每天能進行近2000次交易，處理時間不超過48小時等等。如果在第一張發(fā)票的30天內(nèi)沒有收到付款，系統(tǒng)就會自動產(chǎn)生第三張發(fā)票。因此，承約商必須能夠經(jīng)得起自動結(jié)帳和收款系統(tǒng)的測試，在客戶接受系統(tǒng)并向承約商最后付款之前，承約商應向客戶證明所有這些符合工作成績的要求。（3） 期望的項目目標，即客戶對可交付成果的期望，這是承約商所提供的實體內(nèi)容，也可能是客戶要求承約商提供的定期進度報告或結(jié)束報告。（4） 客戶供應條款，說明客戶可以提供給承約商的設備、資源等。（5） 付款方式，是承約商關注的重要內(nèi)容。有些項目可能會在項目開始前或結(jié)束一次性將款項支付或劃撥承約商，有的項目可能由于項目進度較長，資金額較大，并考慮到項目可交付成果的質(zhì)量問題，客戶更可能按一定的進度或某各比例，分批將項目款項支村級承約商。（6） 契約形式，RFP中可以提到客戶期望使用的合同類型。合同可能是按固定價格訂立的，這樣，不論承約商實際工作花費是多少，客戶都得按照既定的價格支承約商款項。合同也可能還規(guī)定了時間、原材料限制，在這種情況下，客戶不管實際成本是多少，都會給承約商特定的報酬。（7）客戶對項目的申請書的要求，這是為方便的在眾多承約商中進行最佳選擇所必須做的一項工作。因為，客戶是通過承約商的項目申請書來判斷該承約商的水準的，所以，需要客戶在需求建議書中對有關項目申請書的事項，如格式，內(nèi)容及呈交期限等做出一定的規(guī)定，這樣，才能為承約商提供一個公平、公正有競爭環(huán)境。當然，這種規(guī)定可能會限制承約商的思路，但這卻是進行選優(yōu)的先決條件。此外，RFP中還可以包括客戶用來評價相互競爭的承約商的申請書的標準，如承約商在類似項目中的經(jīng)了、驗、他們提出的技術方法、他們的進度計劃以及所用的成本等。盡管RFP中很少指出客戶所擁有的可用于此項目的資金量，但在某些情況下，客戶暗示一下大約的費用數(shù)額，將會很有幫助。這樣，承約商提交的申請書就能夠與資金水平相適應。否則，很可能所有承約商提交的申請書中的價格都大大超出客戶支資金，于是，客戶不得不要求所有的承約商生新提交申請書。當然，并非所有的項目都需要準備正式的需求建議書，非正式的聯(lián)系義流也是可以的，這多用于那些公司內(nèi)部人員執(zhí)行項目的情況。上面所說的是給外部承約商起草一份正式的需求建議書時的一些指導方針。二、定義和規(guī)劃項目的范圍。所謂定義和規(guī)劃項目的范圍，即定義和規(guī)劃項目目標，可交付成果的性能指標、約束條件、工作原則以及管理策略等。確定項目范圍時，應該根據(jù)需求的定義，將項目范圍分解為成向產(chǎn)品或服務的層次結(jié)果，即產(chǎn)品分解結(jié)構（PBS）。產(chǎn)品分解結(jié)構中的每個產(chǎn)品單元的特性盡可能用可以度量的量化指標來表述，以此作為設計、開發(fā)和簽定合同的依據(jù)。三、 范圍管理的實施。范圍管理的實施，是指控制項目中實際執(zhí)行的工作，而通過活動定義確定的活動應該按照項目計劃實施和控制。在實際的項目實施中，要建立和維護變更控制系統(tǒng)以作為進行范圍管理的基礎。范圍管理控制系統(tǒng)是一套實現(xiàn)確定的修改項目文件或改變項目活動時應遵循的程序，其中包括必要的表格或其它書面文件、責任跟蹤和變更審批制度、人員和權限。在進行項目范圍管理時，還應該分析潛在的、可覺察的和實際的范圍變化并采取措施，使之在項目生命周期內(nèi)達到項目目標，必要時利用變更控制系統(tǒng)來修改項目目標。四、 范圍的變更控制管理。變更，是指項目十系人常常由于項目環(huán)境或者是其它的各種原因、要求而對項目的范圍計劃進行修改，甚至是重新規(guī)劃，而這一類修改或變化就叫做變更。范圍的變更管理是對項目中存在的或潛在的變化，采用正確的策略的方法成功地處理它。在對項目的范圍變化進行變更控制管理時，要以工作分解結(jié)構、項目進展報告、來自項目內(nèi)外的變更請求和范圍管理計劃為依據(jù)。而進行范圍變更控制必須經(jīng)過范圍變更控制系統(tǒng)，它一般包括文檔、風險分析、效果分析、構型（配置）管理、變更管理部門和變更流程。當范圍變化出現(xiàn)以后，應該修改有關技術文件和項目計劃，并通知有關的項目干系人，對項目的變化采取一定的應對措施的理由、從變更中吸取的教訓和經(jīng)驗等都記錄在案，并形成書面文件。多數(shù)情況下，項目變更控制管理被用于：能夠影響項目變化的主要因素，如設計、工程、投資等；或者是項目文檔，包括計劃、進度表、聲明、指令、和規(guī)程等；或正式的契約，如合同、分合同、備忘錄等。而且，范圍變更控制應當全過程地與其他控制過程相結(jié)合起來，如進度控制、成本控制、質(zhì)量控制等（有關這幾方面的控制過程在其他章節(jié)詳細介紹）。五、 范圍核實。范圍核實又叫移交或驗收。項目或項目某個階段結(jié)束時，項目要把已完成的項目可交村成果交給該項目成果的使用者或其它有權接收的方面，如發(fā)起者、項目業(yè)主或項目使用者。而在正式移交之前，接收方要對已經(jīng)完成的工作成果或項目活動結(jié)果進行重新審查，核查項目提前完成，則應該查明有那些工作已經(jīng)完成，或是已經(jīng)完成到了什