質量意識手冊

第一章樹立良好質量意識，打造完美產品質量及質量意識“質量”有兩種含義.一是：產品的質量,即產品合格與否.二是:生產過程的質量，即生產過程是不是合理，是不是與企業(yè)設定的管理基準一致.在ISO9001質量體系中,“質量"被理解為：一組固有特性滿足明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望的程度.廣義的講，“質量”包括過程質量、產品質量、組織質量、體系質量及其組合的實體質量、人的質量等等。“質量意識”則是一個企業(yè)從領導決策層到每一個員工對質量和質量工作的認識和理解，這對質量行為起著極其重要的影響和制約作用。質量意識應該體現(xiàn)在每一位員工的崗位工作中，也應該體現(xiàn)在企業(yè)最高決策層的崗位工作中。它是一種自覺地去保證企業(yè)所生產的、交付顧客需求的產品：硬件軟件和流程性材料質量、工作質量和服務質量的意志力。質量意識是企業(yè)生存和發(fā)展的思想基礎.有質量意識的員工和領導層，不僅僅限于被動地接受對產品質量的要求，而是不斷地關注產品質量,且提出改善意見,促進質量的提高。質量的重要性(1)質量創(chuàng)造利潤獲取巨額利潤對每一個渴望生存和發(fā)展的公司來說都是至關重要的，利潤是企業(yè)生存的基礎，為了取得更好的利潤，企業(yè)通常采取不同的手段,其一擴大營銷，增加產能;其二，通過合理安排生產降低成本.但是通過提高產品質量來提高公司利潤的方法通常被忽視。對于我們公司來說，因質量問題而造成的成本是非?？捎^的,這種成本不僅包括檢驗、試驗活動，以及廢品、返工和投訴等明確應計入的成本，而且還包括發(fā)生在經理、設計人員、采購人員、監(jiān)督者、銷售人員等身上的未能明確計入的成本，因質量的失敗他們不得不耗費大量的時間，如重新計劃、同顧客磋商、改變設計、召開會議等等，這些不明確的或隱含的成本很高。這就是我們所說的質量成本。一般地說，質量成本約相當于銷售額的10%到30%，10%較正常，15%差,20％以上很差，像通用，摩托羅拉等公司一般在5%。利潤=銷售額-(質量成本+制造成本+管理成本)所以降低質量成本就能獲得巨額利潤，質量是利潤之源！另外，提高質量可以增加產品售價來獲取更多利潤。摩托羅拉—質量創(chuàng)造利潤從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產公司。經過日本人的改造后,很快投入了生產，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論：“我們的質量很臭”.在其CEO的領導下,摩托羅拉開始了6西格瑪質量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質量之路.是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當今世界知名的質量與利潤領先公司.1987—1997年，每年銷售成長五倍，凈利成長近20%；節(jié)省的成本達140億美元；平均每年生產力提高12.3%.(2) 質量決定企業(yè)興衰唐太宗李世明曾經說過:“水能載舟,亦能覆舟”；那么良好的質量同樣可以使一個企業(yè)興旺，反過來不良的質量必定使一個企業(yè)迅速的衰敗.愛立信的衰敗—質量之禍百年歷史的愛立信與諾基亞，摩托羅拉并稱世界移動市場.但從1998起,3年里市場占有率從18％到5％，在中國手機市場占有率從1/3下降到2%,從手機領頭羊的位置跌落下來，而且排在了三星，飛利浦之后。之后其業(yè)績一路下滑，面臨破產,最后被索尼收購,成立了索愛，但從此不在有往日的輝煌.人們納悶許多企業(yè)在中國這個飛速發(fā)展的市場起死回生，生龍活虎,而愛立信卻失去了中國市場,原因何在?調查結果顯示:愛立信的手機質量和服務水平低下導致了愛立信的衰敗.2001在中國手機市場都說愛立信手機如何如何不好。當時，他的“T28"的確存在質量問題.這本身就是一種錯誤，但更大的錯誤在于愛立信漠視這種錯誤.幾乎所有的媒體都注意到了“T28”質量問題，但是愛立信卻不承認他們的手機存在質量問題，而且企圖用金錢來封媒體的嘴。并且他們的服務質量也很差。比如“我的手機聽筒壞了，送到愛立信的維修部門，修了很長時間沒解決問題，最后被告之主板壞了，要花700元更換,而我在個體維修部修了一下只花了25元就修好了"。更離譜的是當時愛立信的幾款新手機在沒有取得電信部門的入網許可證的情況下就在市場銷售。質量和服務的缺陷，使愛立信輸?shù)袅怂麖臎]想放棄的中國市場,也輸?shù)羲约骸＃?）企業(yè)的競爭就是質量的競爭21世紀是質量的世紀，質量競爭更加激烈的世紀。所以我們惟有不斷提升產品質量，那么我們的企業(yè)才能立于不敗之地，我們要牢記“質量是價值與尊嚴的起點，是企業(yè)賴以生存的命脈".企業(yè)經營必須在提高產品和服務質量、創(chuàng)新質量上下功夫，生產世界級質量，才能贏得用戶，在競爭中取勝。才能正真實現(xiàn)我們的企業(yè)目標：建百年企業(yè)，創(chuàng)世界一流。樹立良好質量意識的重要性意識一詞原本常用哲學中，物質決定意識，意識反作用于物質，近來常被用于其他領域，主要指一個人對某種事物的觀念和態(tài)度?！百|量意識”則是一個企業(yè)從領導決策層到每一個員工對質量和質量工作的認識和理解，這對質量行為起著極其重要的影響和制約作用。而且意識一經形成之后，就會使人對某種對象或事物采取相應的行為模式，這也是所謂的意識反作用于物質.所以樹立良好的質量意識是極其重要的，主要是因為以下幾點：（1）質量是全球追求的目標當今，質量已成為全世界的共同語言，是現(xiàn)代工業(yè)社會和各國經濟建設中的一個受到普遍關注的突出問題，不論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，甚至包括日本、美國在內的一些經濟高度發(fā)達的工業(yè)國家，都提出要高度重視產品質量和服務質量,并且正在努力尋找提高產品質量和服務質量的有效途徑，在中國加入世貿后，中國的企業(yè)將受到世界各國名牌產品的沖擊,如果產品質量落后，出現(xiàn)在中國市場的將會是一片“汪洋”—洋貨.（2）市場經濟決定質量意識加強的重要性市場經濟條件下，已成了西方市場，質量成為使產品有竟爭力的一個重要方面.只有樹立良好的質量意識才能制造出高品質的產品，只有制造出高品質產品才能保證企業(yè)長久的發(fā)展。（3）世界各國紛紛采取行動提升產品質量，保證產品的競爭力在美國，由于日本產品在市場中的挑戰(zhàn)，專家們提出了質量要“革命”的口號，他們認為第三次世界大戰(zhàn)是一場不用槍炮、不用流血的商業(yè)戰(zhàn),其主要的武器就是質量.在歐洲，80年代初期，英國內閣協(xié)商委員會，對英國的產品質量進了一次周密的調查，寫出了一份有關質量的報告，建立了全國性的質量信息中心，確定了國家對優(yōu)質產品的獎勵措施，加強了標準化的工作建立了產品保證體系,以加強產品在世界市場上的競爭能力，德國也特別重視產品質量，質量管理十分嚴格，他們在一定的條件下寧肯犧牲一定的產量，也決不放松質量，就是為了要確保用戶對產品的質量信譽。由此可以看出質量管理工作已成為一個工廠最主要的工作之一。質量是由人做出來的，取決于人員的質量意識，如果人員的質量意識發(fā)生偏差，則質量體系再完善,質量控制方法再先進也沒用。如果每個員工都有良好的質量意識，則在工作中能時刻把質量放在首位.相反，就會反感，忽視質量工作，更談不上把質量放在首位.眾所周知，當今的世界是一個充滿競爭的世界，如果我們的企業(yè)要想在激烈競爭中立于不敗之地，那就必須要提高產品的質量，當然產品質量的提高必然離不開員工質量意識的提高，因此樹立員工的良好質量意識是極其重要,也是關乎公司長遠發(fā)展的一件大事情.第二章質量管理從你我做起全面提升重汽競爭力質量是企業(yè)的生命前不久,我國發(fā)生了三鹿幼兒奶粉致兒童死亡事件.可是三鹿企業(yè)并沒有正面去對此事采取有效的解決措施,而是隱瞞事實，逃避問題；從而發(fā)生奶粉中毒事件。一個企業(yè)如果麻木的去追求利益而不重視產品的質量，所造成的后果是非常嚴重的；企業(yè)必定走向失敗。三鹿事件警惕我們,如果我們不能保證出品的質量、服務的質量、衛(wèi)生的質量，我們將會失去顧客；我們將會被競爭對手給超越，我們將會被淘汰！1986年,有用戶反映海爾冰箱存在質量問題。海爾公司在給用戶換貨后，對全廠冰箱進行了檢查，發(fā)現(xiàn)庫存的76臺冰箱雖然不影響冰箱的制冷功能但外觀有劃痕。時任廠長的張瑞敏決定將這些冰箱當眾砸毀,并提出“有缺陷的產品就是不合格產品"的觀點.這一砸,砸出了員工的質量意識，樹立起“零缺陷”的觀念。作為一種企業(yè)行為，海爾砸冰箱事件不僅改變了海爾員工的質量觀念,為企業(yè)贏得了美譽，而且引發(fā)了企業(yè)質量競爭的局面，反映出企業(yè)質量意識的覺醒，對企業(yè)質量意識的提高產生了深遠的影響。從以上這兩件事反映出質量的兩面性。產品的質量就是企業(yè)的生命，只有優(yōu)質、高效的企業(yè)才能在任何挑戰(zhàn)中永遠立于不敗之地——所以，我們必須把好質量關。如果經營管理沒有質量管理的觀念，那么我們就無法生存，更不用談有長遠的發(fā)展！當我們忽視質量的話,我們將會失去顧客，我們將會失去工作，我們將會失去一切！當我們重視并把質量意識貫徹到每位員工心中，我們將會得到更多的顧客,我們將會得到更多的發(fā)展平臺,我們企業(yè)將會基業(yè)長青！質量就是企業(yè)的生命，質量管理就是提升產品質量的基石。質量管理要以人為本日立的質量管理—以人為本日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在東京創(chuàng)立的一個小電機修理廠,1920年該廠被改組成名為日立制作所的股份有限公司，日立因此而得名。由于它是一家股份制企業(yè)，與其他家族是日本大公司不同，日立的歷任總經理相互間沒有血緣關系。隨著二戰(zhàn)前日本工業(yè)的迅速發(fā)展，日立公司也日益壯大，到1914年底第二次世界大戰(zhàn)全面爆發(fā)時,日立發(fā)展成經營涉及電力設備、機車車輛和通訊設備等多個領域、日本最大的綜合性機械電氣制造廠家?，F(xiàn)在，日立已經成為世界上最大的電器設備制造商之一。它的產品遍及電子設備、動力和產業(yè)系統(tǒng)、家用電器、材料工業(yè)四大領域，共20000余種。它的生產銷售網絡遍布五大洲50多個國家和地區(qū)，在海外擁有70余家制造公司和100余家銷售與維修服務公司。1997年,公司全球銷售收入近700億美元，列《財富》雜志98年世界500強第21位,在電子電器設備行業(yè)廠家中位居美國通用電氣公司之后列世界第二位，在日本最大工業(yè)企業(yè)中也僅次于豐田汽車公司。日立公司的成功靠的是什么？很顯然，它靠的就是質量管理。日立公司的質量管理是典型的日本式質量管理。其核心就是全員參與質量管理,其具體體現(xiàn)是“3N、4M、5S”的質量管理模式?！?N”是指質量的原則為“不接受不合格產品、不制造不合格產品、不移交不合格產品"。其目的是控制生產全過程的質量，確保經過每位員工之手加工的零部件達到100％的合格率，達到零缺陷的質量目標.日立要求每個操作者將“3N"原則銘記在心，以便使生產的各個環(huán)節(jié)始終處于受控狀態(tài)，使生產全過程進入有序的良性循環(huán)中.通過執(zhí)行“3N”原則，日立希望在每個崗位上，每一個員工中牢固樹立起“生產自己和顧客都滿意的產品”的市場新理念，形成人人注重質量、環(huán)環(huán)相扣保證質量的有效機制?！?M”是指對“人、機器、材料、方法”4種質量管理要素的科學運用。其中，突出對人的管理和發(fā)揮人的能動作用是“4M”的精髓，中國的企業(yè)和日本日立在機器、材料、方法等方面基本上是差不太多的，唯一不同的是人的素質。要達到國際先進水平，制造一流產品，就必須著力在“人”字上下功夫，變“三個一樣"為“四個一樣”，使“4M"真正與國際先進水平接軌?！?S”是指進行文明生產的5個管理手段，即“整理、整頓、清掃、清潔、身美”.其目的是創(chuàng)造一個清潔、舒適、文明的生產環(huán)境，規(guī)范員工行為塑造良好的企業(yè)形象。從日立成功的案列中我們也可以看出，質量管理，要以人為本，人是最關鍵的因素，只有不斷提高人的質量，才能不斷提高工作的質量、產品質量、服務的質量，這就是以人為本的質量管理方法.建立質量文化強化員工質量意識質量是企業(yè)的生命,是人員素質的綜合反映，企業(yè)要用一流的人才、一流的管理,保一流的質量。我們要堅持持續(xù)改進質量,推動企業(yè)質量文化建設。倡導要把質量管理同企業(yè)文化建設聯(lián)系起來，高度重視質量工作和質量文化，不斷拓展質量文化的內容，使全面質量管理不僅成為一種發(fā)展生產力的活動，而且成為一種文化活動，實現(xiàn)自覺自愿的全員參與，使質量文化在企業(yè)內部和在人們的質量活動實踐中，形成共同的價值觀、道德準則和行為規(guī)范，形成全體員工共同的凝聚力、約束力和推動力，使企業(yè)的質量活動成為全體員工自覺、自愿、自節(jié)、自律的行為和習慣，從而牢固樹立起質量第一的觀念。對企業(yè)而言，成也質量，敗也質量，質量是企業(yè)的命根子。在質量管理上，從生產加工過程延伸到產品開發(fā)、生產、使用和服務的全過程管理；在質量控制上，從以檢驗為主轉變?yōu)橐灶A防為主,實行預防與把關相結合的過程控制；在質量責任上，從單一由質量部門負責，轉變?yōu)橛筛鞑块T按質量職能分工，各司其職,各盡其責，并由一把手負全責,全面建設質量文化。建立健全質量考核體系,把質量考核真正與產品生產制造過程聯(lián)系起來，從具體的生產過程上推動產品質量的提高；開展質量改進活動,鼓勵全員性的自我改進，這樣既能解決了一些困擾生產的瓶頸問題，又能增強了職工的榮譽感，提升了職工改進意識、質量意識；使“下一個工序是用戶”的質量理念逐步深入到每一個職工的心中.企業(yè)文化構筑的基石在于企業(yè)全體員工。對員工實施持續(xù)不斷的質量教育和培訓，是質量文化建設的永恒課題.員工整體素質的提高，各群體優(yōu)秀行為的展示，必然推動質量文化建設的深入開展.質量文化是以質量為中心,是建立在物質文化基礎上的與質量意識和質量活動密切相關的文化要素的總和。物質文化是質量文化的基礎和物質保證。面對激烈的市場競爭，要滿足市場不斷提高產品質量要求,必須依靠職工群眾進行長期不斷的質量改進。質量改進不僅解決了生產中的難題，更重要的是通過質量改進實現(xiàn)了職工的自我教育。全體員工自覺、自愿立足本職工作的小改進，終會促成企業(yè)產品質量的大突破。質量文化作為約束和激勵員工規(guī)范性的文化，則是企業(yè)文化的主要基石和重要支柱,今后,我們將要加大鼓勵和保護職工質量改進的積極性的力度。把質量文化建設的著眼點放在員工素質的全面提高上，樹立正確的質量價值觀.“質量是企業(yè)的生命”是企業(yè)管理的永恒主題，緊扣這個主題,教育職工、提高員工素質、推動質量管理。第三章養(yǎng)成良好習慣,改善產品質量習慣決定態(tài)度，態(tài)度決定精度質量意識在心中，產品質量在手中。美國內布拉斯加州林肯大學的研究人員為了比較中國產品和外國產品的質量差異，曾于2005年年初，對500位美國消費者進行了問卷調查。調查結果顯示，中國產品平均質量得分2。77（滿分為10分）,非中國產品平均質量得分7.22。這一結果顯示出，中國產品在美國消費者心目中的質量形象很差，這對于希望成為世界制造業(yè)基地的中國來說應是一個值得警惕的信號.對中國企業(yè)來說，是什么制約了產品質量的提高？美國通用汽車公司曾在20世紀80年代建立了世界上技術含量最高、全部自動化的新品牌產品生產基地—撒旦分部集團，希望實現(xiàn)一流質量、一流效益，結果發(fā)現(xiàn)撒旦分部并沒有明顯優(yōu)于其他分部。事實證明，制約產品質量提高的關鍵因素往往不是技術,而是落后的質量觀念。態(tài)度不同則效果不同。美國一家著名企業(yè)的總裁曾到日本一家同樣很有名氣的企業(yè)參觀時，自豪地說：我們保證產品質量的關鍵在于30％的技術加70%的態(tài)度。沒想到日本企業(yè)的老板說道：我們保證產品質量的關鍵在于10%的技術加90%的態(tài)度！質量觀念決定著員工的質量態(tài)度和行為取向。落后的質量觀念必然產生消極的質量態(tài)度和不適宜的質量行為，從而,從深層次上制約企業(yè)產品質量的提高.我們許多企業(yè)的產品質量不好，主要原因就在于缺乏追求完美的觀念和態(tài)度。讓我們體會一下觀念和態(tài)度對我們生活的影響力。凡在國外生活過的人都對中外的飲食對比感慨頗深，一方面感嘆外國人吃的太簡單了、太不講究了;一方面感激老祖宗給我們留下的豐厚的飲食文化和中國美食.為什么外國人在飲食上不如我們？原因很簡單,外國人對吃的重視程度遠遠不如我們。再看一下F1賽車制造商對質量的瘋狂追求。每輛F1賽車由3500個零件組裝而成，整車的組裝需在4天內完成。在賽車過程中，要在7秒之內完成更換輪胎、加油及必要的維護.在賽車場維修站，制造商要提供50000多個重達25噸的備件。為了確保賽車的卓越性能，制造商每年都要對賽車進行重新設計和制造。如此高效率和高質量的完美結合令人不可思議，而這一切來源于企業(yè)高層領導對質量的高度重視和極端執(zhí)著,來源于全體員工樂于迎接挑戰(zhàn)和追求完美的健康心態(tài)。一葉知秋.從中國美食到F1賽車，我們不難看出，只要是人們重視,事情再難,也能做好,如果不重視，再容易的事情，也難以做好.在中國企業(yè)，有一種司空見慣的現(xiàn)象，就是喜歡盯著所謂的大事，而小瞧細節(jié).尤其在質量問題上,“小問題"往往被輕視，甚至被忽略。事實上,很多項目的失敗都是由于太多的小缺陷引起的，所謂“千里之堤，潰于蟻穴”。美國挑戰(zhàn)者號航天飛機失事的原因就在于一塊不起眼的塑料泡沫存在質量問題。再如，我國“飛豹”戰(zhàn)機在試飛定型的過程中多次發(fā)生險情,主要原因不在于設計,而在于一些小的環(huán)節(jié)沒有給予足夠的重視。1991年7月8日，“飛豹”在一次科研試驗中出現(xiàn)油箱漏油,險些造成機毀人亡，事后查明是飛機一個輸油軟管脫開造成漏油；1997年6月19日，“飛豹”在超音速試飛中，前座艙蓋脫離機體被拋到了九霄外,又一次險些造成機毀人亡，事后查明原因是工廠的工人在安裝座艙蓋時將活門螺釘裝反了.這些問題不是技術上的難題，只是作業(yè)人員的態(tài)度所致。因此，提高產品質量，必須革新質量管理觀念和態(tài)度，否則再先進的技術也無濟于事.預防重于治療—質量重在預防俗話說：預防重于治療，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后.縱觀許多企業(yè)，他們往往忽視了預防的重要性,他們不愿意花費少許的錢去提前預防不良的發(fā)生,而在市場告急大批返工產品大批退回的時候花費超過預防成本十倍甚至更多的成本去圍堵那個漏洞！下面的例子，正是那些企業(yè)的寫照,只是那個主人比較聰明，至少他能在事發(fā)后認識到預防的重要性。有位客人到朋友家里做客，看見主人家的灶上煙囪是直的,旁邊又有很多木材。客人告訴主人說，煙囪要改曲，木材須移去,否則將來可能會有火災主人聽了沒有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰,以酬謝他們救火的功勞,但是并沒有請當初建議他將木材移走,煙囪改曲的人。有人對主人說：“如果當初聽了那位先生的話，今天也不用準備宴席，而且沒有火災的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢”！主人頓時醒悟，趕緊去邀請當初給予建議的那個客人來吃酒.檢驗是在過程結束后把壞的從所有產品里面挑選出來的，是“馬后炮”，而不是促進和改進.而預防采取一切措施避免不良發(fā)生，就像用免疫和其他預防的方法治療疾病一樣，防止產生不符合要求而付出過多代價的問題.傳統(tǒng)的觀念把重點放在產品完工后的檢驗，而我們則要把質量管理的重點放在先期的預防控制上,爭取把產品成本和缺陷降至合理的水平。可是怎么才能真正地在生產過程中做到以預防為主呢？首先要培養(yǎng)三種意識。一是自檢意識。產品質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。生產質量控制的密決是：讓每個人做好自己的產品。要求員工對自己生產的產品，要按照工藝文件規(guī)定自我進行檢驗,只有自己認為是合格品，才可以流向下道工序或車間，在自檢中發(fā)現(xiàn)的不合格品,要自己做好標識并把它分開放置.二是互檢意識.對于上道工序或車間流過來的產品，員工不要看都不看，就突拉拉往下做，要檢驗認為是合格品，才可以進行生產，對查到上工序或車間的質量問題，要及時反饋。堅決做到不制造不良品，不接收不良品，不傳遞不良品.三是專檢意識。做了自檢和互檢的動作后，生產主管就可以對專職檢驗員灌輸了：員工一邊要生產，一邊都在做自檢和專檢的工作,作為專職的檢驗員,就更應該有強烈的質量控制意識。其次一定要緊跟過程控制。一是首檢控制。在產品上線前，必須要求班組長、品檢人員和員工,對在要投入生產的物料,都要仔細核實；對要使用的工裝配備，要確認性能是否穩(wěn)定完好。小批量生產的產品，要確認其是否合格。合格后再上線生產，不合格要查找原因,直至合格才能批量生產。二是巡檢控制。在生產過程中，管理人員和品檢人員要對產品進行抽查，要用80%的精力關注生產中的薄弱環(huán)節(jié)，如:新員工、關鍵設備、關鍵崗位等。三是終檢控制。在收線時,對于最后的產品,要重點控制，往往此時員工的心態(tài)都比較急躁。何況產品收線時，還有一部分產品等待返修，所以越是快完成的工作，越要嚴加控制!追求零缺陷不當“差不多先生”不知道那位大師曾經說過這樣的話“品質沒有折扣",品質就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當時，降落傘的安全度不夠完美,經過廠商努力地改善,使得降落傘制造商生產的降落傘的良品率已經達到了99.9%，應該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達到。但是美國空軍卻對此公司說“不”，他們要求所交降落傘的良品率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經理便去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準？因為廠商認為,能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當然美國空軍一口回絕,因為品質沒有折扣.后來,軍方要求改變了檢查品質的方法.那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零.在品質問題上我們沒有折扣可打，不符合標準就是不符合標準，沒有任何討價還價的余地.你對品質上打折扣，客戶也會對你打折扣的!我們決不向不符合要求的情形妥協(xié)，我們要極力預防錯誤的發(fā)生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產品或服務了，這就是“零缺陷”。但是有人馬上會說,“零缺陷”是不可能的，世界上沒有哪個鐵路運營商敢保證他們的火車絕不誤點。毫無疑問，這是事實,但對“零缺陷”的理解應當分為兩個層面：一是政策層面，即企業(yè)的行為導向必須是“零缺陷”，而絕不能是AQL.“如果你讓它錯,它一定錯！"二是操作層面，日本企業(yè)的“三工序原則”就是這樣的典型-絕不接受上一工序的錯誤，絕不允許本工序出錯，絕不把錯誤帶到下一工序。“