國(guó)際商務(wù)合作中的跨文化沖突及其對(duì)策以澳優(yōu)并購海普諾凱為例

國(guó)際商務(wù)合作中的跨文化沖突及其對(duì)策—以澳優(yōu)并購海普諾凱為例目錄3658摘要 13658關(guān)鍵詞 1英文3658摘要 13658英文關(guān)鍵詞 111318引言 2808一、跨文化沖突的概述 21.21701跨文化沖突的概念 2302922.跨文化沖突表現(xiàn)形式 325506(1)制度文化沖突 3773(2)價(jià)值觀沖突 4773(3)顯性文化沖突 420003二、澳優(yōu)并購海普諾凱中跨文化沖突案例分析 549671.澳優(yōu)并購海普帯凱過程 5103532.澳優(yōu)并購海普諾凱中跨文化沖突表現(xiàn) 624792(1)第一階段并購過程中的跨文化沖突 717242(2)第二階段并購過程中的跨文化沖突 720003三、澳優(yōu)并購海普諾凱中跨文化沖突的原因 8288671.思維方式上的差異 881052.行為規(guī)范上的差異 9288673.價(jià)值取向上的差異 981054.語言交流上的差異 924792(1)語言形式上的差異 717242(2)語言內(nèi)涵上的差異 714996四、解決國(guó)際商務(wù)談判中跨文化沖突的對(duì)策 914911.培養(yǎng)跨文化意識(shí) 9106902.掌握跨文化的商務(wù)技巧 1091173.注重文化融合，求同存異 10248414.加大宣傳，增強(qiáng)我國(guó)文化的國(guó)際影響力 1121501結(jié)束語 1213543參考文獻(xiàn) 13國(guó)際商務(wù)合作中的跨文化沖突及其對(duì)策-以澳優(yōu)并購海普諾凱為例摘要:自我國(guó)改革開放以來，我國(guó)融入到世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境之匯總，還在經(jīng)濟(jì)方面呈現(xiàn)出了快速上漲的趨勢(shì)。隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展我國(guó)企業(yè)不可避免的遇到國(guó)際商務(wù)合作中的跨文化沖突，在國(guó)際商務(wù)合作中，文化差異對(duì)各方來說都是一種挑戰(zhàn)。跨文化合作是發(fā)生在不同文化之間，不同的思維方式、行為規(guī)范以及價(jià)值取向上的合作。本文以澳優(yōu)乳業(yè)在并購海普凱諾過程中的跨文化沖突為例，通過案例法、比較分析法、歸納法等方法，研究國(guó)際商務(wù)合作總跨文化沖突的現(xiàn)象及產(chǎn)生原因，基于這些問題本文提出切實(shí)可行的解決辦法和對(duì)策，希望能夠?yàn)橹袊?guó)企業(yè)在跨國(guó)并購中妥善解決跨文化沖突起到借鑒作用。關(guān)鍵字:國(guó)際商務(wù)合作；跨文化；文化沖突；對(duì)策InternationalBusinessNegotiationsInterculturalConflictandCountermeasuresDirector：Abstract：SinceChina’sreformandopeningup,theintegrationofChina’sintegrationintotheworld’seconomicenvironmenthasalsoshownarapidriseintheeconomy.Withtherapiddevelopmentoftheeconomy,Chineseenterprisesinevitablyencountercross-culturalconflictsininternationalbusinesscooperation.Ininternationalbusinesscooperation,culturaldifferencesareachallengeforallparties.Cross-culturalcooperationisacollaborationbetweendifferentcultures,differentwaysofthinking,behavioralnorms,andvalueorientation.Thisarticletakesthecross-culturalconflictintheprocessofmergerandacquisitionofHepuKenoinAustraliaasanexample.Throughcasestudies,comparativeanalysis,induction,andothermethods,thisstudyexaminesthephenomenonandcausesoftotalcross-culturalconflictsininternationalbusinesscooperation,basedontheseissues.Thispaperproposesfeasiblesolutionsandcountermeasures,andhopestoserveasareferenceforChinesecompaniestoproperlyresolvecross-culturalconflictsincross-bordermergersandacquisitions.Keywords:Internationalbusinessnegotiations;cross-cultural;culturalconflict;policy.引言信息時(shí)代的到來，全球化浪潮的席卷，我國(guó)在國(guó)際商務(wù)交往中從規(guī)模和層次上都達(dá)到了前所未有的水平，因而國(guó)際商務(wù)合作也越來越重要。而在與國(guó)外的商務(wù)洽談中不可避免的會(huì)碰到多種文化要素的影響，而在眾多文化因素中起著關(guān)鍵的作用則是文化沖突因素[1]。不同文化差異造就的障礙早已滲透到了國(guó)際貿(mào)易的方方面面，所以全面的了解文化沖突因素并采取恰當(dāng)?shù)牟呗?，?duì)提高我國(guó)外貿(mào)商務(wù)的水平和促進(jìn)國(guó)際商務(wù)健康有序發(fā)展起著積極作用。不同文化模式下，人們的思想和行為方式是不一樣的，不同的行為方式和思想導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)并購中容易引起糾紛，對(duì)事情的處理方式也會(huì)有很大差異，能否解決跨文化沖突關(guān)系企業(yè)合作的順利還是坎坷，甚至在一定程度上決定跨國(guó)企業(yè)的并購和合作的成功與否。因此，在不同文化的貿(mào)易中，成敗的關(guān)鍵在于能否適應(yīng)異國(guó)文化。消費(fèi)者的購買欲望與購買行為是由需求決定的（即消費(fèi)者偏好理論），而需求是受文化背景制約的。在對(duì)外貿(mào)易中，一個(gè)企業(yè)要想取得成功，就必須去適應(yīng)特定的文化氛圍，只有這樣才能抓住消費(fèi)者的需求，從而獲得成功。本文以澳優(yōu)乳業(yè)在并購荷蘭百年乳業(yè)巨頭一一海普凱諾過程中的跨文化沖突為例，運(yùn)用案例法、比較分析法、歸納法等方法，研究其過程中遇到的困難以及導(dǎo)致的后果分析澳優(yōu)如何應(yīng)對(duì)跨文化沖突的措施。本文首先對(duì)跨文化沖突的概念和表現(xiàn)形式進(jìn)行概述，其中跨文化沖突主要表現(xiàn)在：制度文化沖突、價(jià)值觀沖突、顯性文化沖突三個(gè)方面，為后文的研究分析提供充分的理論基礎(chǔ)；然后以澳優(yōu)并購海普諾凱這一案例進(jìn)行分析企業(yè)并購中產(chǎn)生的沖突，詳細(xì)分析了澳優(yōu)并購海普諾凱的過程以及并購第一階段和第二階段的跨文化沖突表現(xiàn)；再然后針對(duì)澳優(yōu)并購海普諾凱案例分析其產(chǎn)生跨文化沖突的原因，在案例中跨文化沖突主要表現(xiàn)在思維方式上的差異、行為規(guī)范上的差異、價(jià)值取向上的差異、語言交流上的差異四個(gè)方面；最后根據(jù)澳優(yōu)并購海普諾凱案例中產(chǎn)生的文化沖突，為企業(yè)并以及跨國(guó)商務(wù)談判提供解決對(duì)策，希望能夠?yàn)橹袊?guó)企業(yè)在跨國(guó)并購中妥善解決跨文化沖突起到借鑒作用。一、跨文化沖突的概述1.跨文化沖突的概念從體系的角度來看，文化較為復(fù)雜，它不僅包含了習(xí)俗、道德以及藝術(shù)，還融合了法律、信仰以及知識(shí)。它是人類獲取社會(huì)中各類能力與習(xí)慣的一種手段。文化是社會(huì)發(fā)展到一定形態(tài)的產(chǎn)物，文化具有民族性、傳承性、多樣性以及滯后性的特點(diǎn)。而跨文化沖突，即不同類型的因素、精神以及物質(zhì)的相互抨擊的過程，其概念不僅體現(xiàn)在利用西方文化在中國(guó)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，從而與中國(guó)文化理念產(chǎn)生相互沖突，還體現(xiàn)在不同背景員工于其他地域工作，從而與該地域文化產(chǎn)生的產(chǎn)異性沖突[2]。由于中西方的歷史因素以及考慮問題的方式不同，因而出現(xiàn)了理解的偏差。,跨文化沖突則指異質(zhì)文化(不同形態(tài)的文化或者文化要素)之間相互對(duì)立乃至排斥的過程。具體到跨國(guó)企業(yè),則指在東道國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)由于文化觀念和形態(tài)差異而導(dǎo)致的沖突以及在同一公司內(nèi)部由于員工所具有的文化背景差異而導(dǎo)致的沖突[3]。2.跨文化沖突表現(xiàn)形式（1）制度文化沖突人們?cè)谧非笊婧蜕鐣?huì)發(fā)展的需求基礎(chǔ)上而成立有組織的規(guī)范體系,比如行政管理機(jī)制、人才選拔與培養(yǎng)機(jī)制、法律體制和民俗禮儀等均包含在制度文化范圍內(nèi)。從一個(gè)公司的角度來看,公司的制度文化主要包括領(lǐng)導(dǎo)制度、組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制等方面。例如美國(guó)和日本在制度上就有很大的差異，美國(guó)企業(yè)雇傭制度一般是以短期為主，而日本則是終身服務(wù)的長(zhǎng)期關(guān)系，具體情況如表1-1所示：表1-1美國(guó)和日本的文化差異制度文化美國(guó)日本雇傭制度短期契約關(guān)系,雇傭雙方是對(duì)勞動(dòng)力和技能的租賃長(zhǎng)期契約關(guān)系,終身服務(wù)企業(yè)決策方式個(gè)人決策，誰決策誰負(fù)責(zé)集體決策,上下級(jí)關(guān)系緊密管理機(jī)制依照規(guī)章制度、法律條文進(jìn)行上下級(jí)管理控制運(yùn)用企業(yè)運(yùn)營(yíng)理念,比如宗旨目標(biāo)、企業(yè)精神和人情關(guān)系進(jìn)行管理晉升機(jī)制能力至上,嚴(yán)格的績(jī)效考核年輪排序,論資排輩員工職業(yè)發(fā)展階梯式發(fā)展內(nèi)部培養(yǎng),內(nèi)部輪換流動(dòng)與員工關(guān)系公事公辦,不涉及個(gè)人隱私注重員工私事,以“情”維系關(guān)系（2）價(jià)值觀沖突價(jià)值觀是人們認(rèn)識(shí)事物、辯別是非的一種思維取向,是基于人的思維感官而產(chǎn)生的理解、認(rèn)知、判斷或抉擇。價(jià)值觀具有持久性和相對(duì)穩(wěn)定性的特征,在一定時(shí)期內(nèi)條件不變時(shí),看法也是維持不變的。價(jià)值觀體現(xiàn)了人們對(duì)事物的認(rèn)知水平和需求狀況,進(jìn)而對(duì)自身行為動(dòng)機(jī)具有導(dǎo)向作用。每個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)過程中，都會(huì)形成自己獨(dú)特的價(jià)值體系、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)精神。這些基礎(chǔ)的價(jià)值觀念在以往的企業(yè)社會(huì)實(shí)踐中，一方面保證了該企業(yè)能動(dòng)地適應(yīng)外部環(huán)境，維持基本社會(huì)文化的協(xié)調(diào)發(fā)展；另一方面也統(tǒng)一了企業(yè)內(nèi)部成員的思想意識(shí)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在價(jià)值理念和行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復(fù)實(shí)踐而在員工思想中強(qiáng)化起來，有的甚至轉(zhuǎn)化為常規(guī)和慣例。當(dāng)企業(yè)發(fā)生購并行為時(shí)，由于企業(yè)文化具有的剛性和連續(xù)性特點(diǎn)，很難把原企業(yè)的價(jià)值觀統(tǒng)一于新組織的價(jià)值體系中。特別是一個(gè)企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值觀被一種新的價(jià)值觀取代時(shí)，原企業(yè)成員就會(huì)產(chǎn)生潛意識(shí)的抵觸情緒和消極行為。（3）顯性文化沖突跨文化溝通在編碼,傳送和解碼三個(gè)步驟過程中,由于高低語境在不同文化中具有不同的表現(xiàn),從而導(dǎo)致人們?cè)诳鐕?guó)企業(yè)的跨文化交流中對(duì)對(duì)方的意思理解更發(fā)生偏差乃至錯(cuò)誤。最直接表面的表現(xiàn)為語言的直接和宛轉(zhuǎn)性。低語境的國(guó)家語言表述直接,不拐彎抹角。而高語境的國(guó)家語言表述更為委婉曲折,話外有話。顯性文化即通常所說的由于表達(dá)方式(主要指語言)所含意義不同而引起的沖突。來自不同文化背景的行為者,相同的表達(dá)方式由于溝通渠道和信息傳播所含的意義不同往往也會(huì)引起沖突[4]。二、澳優(yōu)并購海普諾凱中跨文化沖突案例分析2.1澳優(yōu)并購海普帯凱過程澳優(yōu)就業(yè)(中國(guó))有限公司下簡(jiǎn)稱"澳優(yōu)",前身是于2003年9月成立的中外合資企業(yè)澳優(yōu)乳品(湖南)有限公司,為中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)公司。在堅(jiān)持"全球產(chǎn)業(yè)鏈的整合與創(chuàng)新"策略的全球戰(zhàn)略下,澳優(yōu)一直在整合南北半球最優(yōu)秀的乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈資源。澳優(yōu)先后在澳大利亞尋求最大的乳企MG和百年乳企塔圖拉,以及法國(guó)嬰幼兒食品企業(yè)——諾帝柏歐作為自身的戰(zhàn)略奶源伙伴。在整個(gè)乳業(yè)行業(yè)內(nèi),澳優(yōu)是擁有高新技術(shù)的企業(yè),中國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)先的嬰幼兒奶粉生產(chǎn)商、五大國(guó)際品牌之一,并在該五大國(guó)際品牌中唯一由中國(guó)企業(yè)家創(chuàng)辦的企業(yè)等舉足輕重的地位。而在社會(huì)認(rèn)同方面,澳優(yōu)更是受到了廣大消費(fèi)者的認(rèn)同和支持,并先后在2008獲得澳大利亞商業(yè)推廣大獎(jiǎng);"澳優(yōu)"——2010年獲得中國(guó)馳名商標(biāo)稱號(hào);2010年被福布斯評(píng)為中國(guó)最具發(fā)展?jié)摿ζ髽I(yè)第八名等等殊榮。在澳優(yōu)有條不紊的國(guó)際化征途中,上游奶源供應(yīng)鏈企業(yè)無疑是澳優(yōu)合作的重中之重。然而,從2010年開始做出并購海普諾凱決定到正式拿下海普諾凱51%的股權(quán),再到2015年全面實(shí)現(xiàn)海普諾凱余下49%的股權(quán)并購,至此,澳優(yōu)全球產(chǎn)業(yè)鏈全部形成,澳優(yōu)真正成為了一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)。表2-1澳優(yōu)并購海普諾凱過程時(shí)間事件2011年3月29日正式簽訂收購意向書,以1600萬歐元收購海普諾凱51%的股權(quán),成為海普諾凱控股股東,澳優(yōu)乳業(yè)改名為澳優(yōu)海普諾凱乳業(yè)集團(tuán)2011年11月30日澳優(yōu)乳業(yè)公布通過全資子公司澳優(yōu)荷蘭與DDI及澳優(yōu)海普諾凱簽訂了收購意向書,吸納澳優(yōu)海普諾凱100%的股份。2015年1月13日澳優(yōu)向DDI收購澳優(yōu)海普諾凱余下49%權(quán)益至全資擁有,收購以2,013萬元現(xiàn)金及2億股新股支付作價(jià),新股占擴(kuò)大后股本約16.85%。澳優(yōu)海普諾凱成為公司全資擁有附屬公司。2.2澳優(yōu)并購海普諾凱中跨文化沖突表現(xiàn)（1）第一階段并購過程中的跨文化沖突第一階段的并購過程主要指從2010年向海普諾凱方正式提出收購意向到2011年3月29日正式簽訂收購意向書,1600萬歐元收購海普諾凱51%的股權(quán),成為百年乳企最大的控股股東。在這個(gè)并購過程中跨文化沖突主要體現(xiàn)在以下2個(gè)方面。1.制度文化沖突西方社會(huì)是法治社會(huì),一切都用外在的非人際關(guān)系的硬件力量去約束,因此在企業(yè)管理上就表現(xiàn)為規(guī)范管理、制度管理和條例管理,追求管理的有序化和有效化;中國(guó)社會(huì)重倫理,偏重于人的作用和價(jià)值實(shí)現(xiàn),卻忽略了制度效應(yīng)和條例管理,以"情"治理使員工對(duì)制度的執(zhí)行比較松懈,以致規(guī)章制度往往難以發(fā)揮有效的作用[4]。德克是荷蘭海普諾凱集團(tuán)萊福工廠的副廠長(zhǎng),在聽到澳優(yōu)有提出并購要求后,提出了辭職意向。其辭職的理由是擔(dān)憂亞洲式的管理模式介入會(huì)使海普諾凱集團(tuán)管理混亂,不能實(shí)現(xiàn)海普諾凱的長(zhǎng)遠(yuǎn)平穩(wěn)發(fā)展。海普諾凱集團(tuán)雖數(shù)次易主,但并購方均是西方的管理模式,還未被亞洲企業(yè)的東方管理模式掌控過,中國(guó)企業(yè)管理中注重“人情”和“關(guān)系”會(huì)讓企業(yè)誤入歧途。2.人事和價(jià)值觀沖突人事指企業(yè)用人包括的相關(guān)內(nèi)容,如招聘、薪酬、績(jī)效和員工關(guān)系等等。價(jià)值觀是指在不同的管理實(shí)踐,包括組織中的評(píng)價(jià)、選擇、獎(jiǎng)懲、上下級(jí)關(guān)系、群體的行為的不同等[5]。從工作方式上看,西方員工普遍喜歡就工作問題及時(shí)與上層溝通、交流,讓工作更有效率和成績(jī),在他們看來,這也是對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度。而中國(guó)員工本著多一事不如少一事,埋頭苦干,不給上級(jí)增添麻煩的想法會(huì)更加墨守成規(guī)的完成工作任務(wù),很少將工作問題直接拋給上司,除非到萬不得己才會(huì)詢問上司對(duì)工作的意見問題,而這些往往是外方的管理人員無法理解和接受的。銷售副總監(jiān)理查德認(rèn)為,如果澳優(yōu)并購了海普諾凱,那么會(huì)有越來越多的中國(guó)雇員來占用了荷蘭員工的工作崗位,造成荷蘭員工被裁員。同時(shí)他覺得中國(guó)員工不喜歡問老板太多的問題,這與歐洲員工喜歡與上級(jí)討論正面溝通交流的工作習(xí)慣和方式完全不同。如果工作中有問題而不積極詢問交流,那工作一定做不好,企業(yè)看不到希望。（2）第二階段并購過程中的跨文化沖突第二階段的并購過程主要指從2011年3月29日收購海普諾凱51%的股權(quán)后,到2015年1月13日澳優(yōu)收購澳優(yōu)海普諾凱余下49%權(quán)益,屆此,海普諾凱集團(tuán)正式成為澳優(yōu)全資擁有附屬公司。整個(gè)并購過程也完美落下帷幕。然而,在這過程中并購雙方的跨文化沖突反而更加多。1.制度文化沖突西方企業(yè)習(xí)慣于在法律比較完善的條件下開展經(jīng)營(yíng)管理,會(huì)用法律條文作為行動(dòng)的依據(jù);而中國(guó)企業(yè),尤其是國(guó)營(yíng)企業(yè),習(xí)慣于按上級(jí)行政管理機(jī)構(gòu)的指令行事,上級(jí)的條文、指令、文件便是企業(yè)的決策依據(jù)和辦事章程[6]。澳優(yōu)在成為海普諾凱的控股股東之后,開展了歐洲年產(chǎn)十萬噸奶粉的“綠色工廠”項(xiàng)目的過程中,澳優(yōu)部分領(lǐng)導(dǎo)存在自己是并購企業(yè)“老大”的認(rèn)知,在工作上依舊堅(jiān)持中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格-直接以老板的命令式姿態(tài)來指使海普諾凱工廠的員工必須如何加工生產(chǎn)完成工作任務(wù),這與荷蘭員工“個(gè)性強(qiáng)、愛競(jìng)爭(zhēng)、不受約束的主動(dòng)自由風(fēng)格”完全不符,導(dǎo)致員工不滿、生產(chǎn)不快,不配合工作。這些在制度文化上的細(xì)節(jié)和行為使荷蘭海普諾凱的國(guó)外股東以及員工產(chǎn)生中國(guó)人工作方式比較粗暴,無視他人想法的不滿情緒。2.價(jià)值觀沖突荷蘭是一個(gè)高福利,追求工作和生活平衡且張弛有度的國(guó)家,作為全職員工每年都可享受至少24個(gè)工作日的帶薪假期,法定的帶薪休假制度給予了雇員充分享受生活的權(quán)利,且能得到法律的有效保障。同時(shí)在荷蘭的H大產(chǎn)業(yè)工會(huì)組織即荷蘭工會(huì)聯(lián)合會(huì)(FNV)、荷蘭基督教工會(huì)(CNV)、白領(lǐng)雇員工會(huì)（MHP）會(huì)員等也會(huì)積極代表雇員的利益,當(dāng)利益受損時(shí)會(huì)努力為其爭(zhēng)取權(quán)益。對(duì)于荷蘭員工而言,放假休息是作為勞動(dòng)者的一項(xiàng)基本權(quán)利,天大的事也不能使其放棄休假。這與中國(guó)員工的生活工作價(jià)值觀不一致,只要能保證加班工資,放棄休息休假權(quán)利來拼事業(yè)是可以的。三、澳優(yōu)并購海普諾凱中跨文化沖突的原因1.思維方式上的差異中國(guó)是集體主義國(guó)家,而荷蘭推崇個(gè)人主義。在個(gè)人主義社會(huì)中,人們都直接照顧自己和自己唯一的家庭。在集體主義社會(huì)中,人們都屬于組中的一員,以顧大局換取忠誠(chéng)。荷蘭屬于典型的個(gè)人主義占主導(dǎo)的社會(huì)群體,非常重視自己的私人時(shí)間,放假時(shí)即使公司遇到再緊急的任務(wù)也不可能中斷休假來加班完成工作任務(wù)。而中國(guó)人重集體,重團(tuán)隊(duì),工作沒完成即使占用個(gè)人休息時(shí)間也要一絲不茍地加班加點(diǎn)完成任務(wù),否則被扣上“對(duì)工作不負(fù)責(zé)”的帽子。在文化差異當(dāng)中，思維方式的差異尤為明顯，此點(diǎn)是致使商務(wù)合作失敗的原因之一，經(jīng)調(diào)查研究可知，中西兩類人的思維方式有著極大的差異。雖然思維造就了語言，但語言反過來又影響著人們的思維，因此，不同的文化背景下，人們的思維方式是不一樣的。對(duì)于思維模式而言，西方人較為理性，故而善于思考與推斷；而中國(guó)人則不同，我們比較注重自身的直覺判斷，因此，在實(shí)際生活當(dāng)中，在中西交流時(shí)，西方人的表達(dá)一般都是比較注重客觀的觀點(diǎn)，而中國(guó)人則看重的是其直接反應(yīng)[7]。例如，在進(jìn)行評(píng)價(jià)商品時(shí)，即便西方人對(duì)該商品的設(shè)計(jì)等產(chǎn)生著極大的不滿，但是他們還是會(huì)首先對(duì)該商品進(jìn)行稱贊；而中國(guó)人則不同，他們習(xí)慣于對(duì)商品進(jìn)行瑕疵的指點(diǎn)。不僅如此，中西方人類在接受稱贊時(shí)的表現(xiàn)也有所不同，在西方人受到表揚(yáng)時(shí)，常會(huì)出現(xiàn)快樂高興的情緒，他們?nèi)藗儗?duì)方這是對(duì)自己的一種肯定；而中國(guó)人則是在“儒家思想”的熏陶下，總是有著謹(jǐn)慎謙虛的心理，對(duì)于別人的稱贊通常都是表現(xiàn)的極為謙虛。而中國(guó)人受表揚(yáng)的做法，在西方人的眼中十分的不解。除此之外，在合作的習(xí)慣上也有這不同思維模式的體現(xiàn)。對(duì)于中國(guó)式思維而言，它具有著整體的意識(shí)，屬于螺旋式的思維模式，在商務(wù)合作中，中國(guó)人注重在整體大局的規(guī)劃之下進(jìn)行細(xì)節(jié)的推敲，也就是“三思而后行”，這一點(diǎn)與中國(guó)文化產(chǎn)生于農(nóng)耕有著極大的關(guān)聯(lián)，在原始社會(huì)中，因自然的影響，使得人們出現(xiàn)了群居生活，而此點(diǎn)正是人們的集體與整體概念的締造者。在當(dāng)代的中國(guó)，也是如此。中國(guó)是一個(gè)多民族的大家庭，之所以能夠在偉大的世界之林屹立，主要源于團(tuán)結(jié)統(tǒng)一的偉大民族精神。思維方式的差異滲透在國(guó)際商務(wù)洽談活動(dòng)的各種行為之中，因而商務(wù)合作方式各具特色，來自于不同國(guó)家的合作者可能會(huì)對(duì)于同一個(gè)合作問題做出不同的決定。在整個(gè)商務(wù)合作的過程中，中國(guó)人含蓄委婉且有耐心，十分注重圓滿和氣；但西方的合作者則表現(xiàn)的較為直接，毫不避諱公開爭(zhēng)論和沖突。在某種意義上可以說中國(guó)是一個(gè)關(guān)系社會(huì)，大部分的中國(guó)人認(rèn)為建立一種友好和諧的社會(huì)關(guān)系比完成一個(gè)目標(biāo)或者交易更重要，俗話說“買賣不成情意在”就可以生動(dòng)的體現(xiàn)，在國(guó)際商務(wù)合作中中國(guó)人也是如此。然而，美國(guó)人直接式的思維在商務(wù)合作中則比較注重目標(biāo)結(jié)果，尤其是在涉及金錢利益時(shí)更為明顯，因而，在商務(wù)合作中總是直奔主題，為商業(yè)目標(biāo)與商業(yè)利益的實(shí)現(xiàn)而努力。中國(guó)人推崇“中庸之道”，在商務(wù)合作中，總是給對(duì)方留足“面子”，而美國(guó)人認(rèn)為商務(wù)合作就是為了爭(zhēng)取最大的利益，所以必須遵循商業(yè)規(guī)則，通過“面子”拉近關(guān)系屬于無稽之談[8]。2.行為規(guī)范上的差異而澳優(yōu)在“綠色工廠”項(xiàng)目建立初期,澳優(yōu)中方部分領(lǐng)導(dǎo)者由于直接老板的命令式姿態(tài)來指使海普諾凱工廠的員工的工作,給海普諾凱的領(lǐng)導(dǎo)層和員工留下了工作方式粗暴的差印象。而對(duì)項(xiàng)目的規(guī)模、設(shè)計(jì)、監(jiān)管掌控、股東份額等方面剛開始也是秉持著“一人說了算”的高傲態(tài)度。中國(guó)有句俗語“十里不同風(fēng)，百里不同俗”，商務(wù)合作必須遵循入鄉(xiāng)隨俗原則，只有這樣才能避免合作過程中的尷尬和不和諧因素的發(fā)生。一些看似微不足道，但一般觸犯了就會(huì)引起雙方矛盾，最終不歡而散。譬如，很多國(guó)家或地區(qū)對(duì)于美國(guó)人常以相吻和擁抱表示親切的行為會(huì)感到很唐突且不習(xí)慣。在英國(guó)，隨便拍打客人被認(rèn)為是不雅的舉止，第一次認(rèn)識(shí)時(shí),通常都是以握手為禮，重大的宴請(qǐng)娛樂，都放在晚餐時(shí)間。在中國(guó)，初次見面通常是以握手視為友好，熟人見面，拍打則表示為一種親切的問候。去英國(guó)人家里做客，帶禮物最好是價(jià)值較低的,因?yàn)橛?guó)人總認(rèn)為花費(fèi)太多就會(huì)顯得有行賄之嫌；而在中國(guó)恰恰相反。在國(guó)際商務(wù)合作中，有這么一個(gè)案例，北京某公司接待了幾位來自外國(guó)的合作代表，西方人的習(xí)慣總是合作時(shí)提前5分鐘到，而中國(guó)人在參加重要的合作或者會(huì)議時(shí)則會(huì)提前到20分鐘左右，由于雙方都注重各自的行為規(guī)范，尊重對(duì)方的習(xí)慣反而產(chǎn)生了差異。3.價(jià)值取向上的差異在并購后期澳優(yōu)為了項(xiàng)目的如期進(jìn)行提出員工加班的要求,雖然工資隨之上漲，但很多員工聽到此消息立馬對(duì)澳優(yōu)產(chǎn)生極度厭惡反感的情緒,對(duì)工作熱情極度下降,對(duì)工作任務(wù)敷衍了事。在中國(guó)常見的情況在荷蘭卻發(fā)生了不同的反應(yīng)，荷蘭員工在金錢與人權(quán)相比更看重人權(quán)，重視自身的生活和自由，對(duì)此類行為比較反感。那么造成企業(yè)的生產(chǎn)成本增加和計(jì)劃的擱置,同時(shí)引起感性認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)并存,那么澳優(yōu)在員工勸說和監(jiān)督、追蹤員工生產(chǎn)進(jìn)度、員工工作態(tài)度等方面的成本增加,項(xiàng)目執(zhí)行力度也欠缺。人們的交際能力是孕育在社會(huì)化的過程當(dāng)中的，與價(jià)值觀緊密相聯(lián)。價(jià)值取向是價(jià)值觀的外在表現(xiàn)形式，那何為價(jià)值觀呢？?jī)r(jià)值觀，即客觀事物的重要性和意義等，在人類眼中的觀點(diǎn)與看法，它主要服務(wù)于團(tuán)體與個(gè)人的利益。一方面，體現(xiàn)在價(jià)值的追求與取向所形成的價(jià)值目標(biāo)；而另一方面，體現(xiàn)在價(jià)值的準(zhǔn)則與尺度所形成的事物評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。[9]對(duì)同一事物或問題而言，不同的人所得到的答案往往會(huì)不同甚至?xí)霈F(xiàn)相反現(xiàn)象。從價(jià)值觀念的角度來說，文化是衡量人們的行為以及后果的標(biāo)準(zhǔn)，而在不同的文化環(huán)境下，價(jià)值觀念也會(huì)有明顯的差異。而價(jià)值取向，即特定的人在其所生活的區(qū)域當(dāng)中，其所進(jìn)行的社會(huì)矛盾或是關(guān)系糾紛的處理所持有的立場(chǎng)與態(tài)度。它能夠有效的指導(dǎo)個(gè)體進(jìn)行決策或?qū)嵤┬袨閇10]。價(jià)值觀的差異影響著人們對(duì)問題的理解方式，價(jià)值取向的不同，則會(huì)產(chǎn)生出不同的決策或是行為。以中西方的文化為例，在中國(guó)，人們推崇謙遜知禮，不喜歡爭(zhēng)強(qiáng)好勝，正所謂“行高于眾，人必非之”。同時(shí)團(tuán)體利益占據(jù)主導(dǎo)地位，尋求自我成長(zhǎng)被視為是一種嚴(yán)重的本位主義。而在西方文化中比較尊崇個(gè)人主義，“爭(zhēng)強(qiáng)好勝”被認(rèn)為是積極進(jìn)取的表現(xiàn)。人們崇尚獨(dú)立思考，對(duì)事物有自己的見解，依靠自己的努力去實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，并且推崇自我利益至高無上。4.語言交流上的差異在澳優(yōu)并購海普諾凱的案例中，語言交流出現(xiàn)的問題數(shù)不勝數(shù)，荷蘭員工在工作中希望能夠與上級(jí)多溝通交流，提高工作效率。而中國(guó)員工則認(rèn)為上級(jí)把任務(wù)交給自己是對(duì)自己的信任，所以中國(guó)員工很少對(duì)上級(jí)反映工作中的問題，埋頭苦干。銷售副總監(jiān)理查德對(duì)此表示擔(dān)憂，并且認(rèn)為中國(guó)員工不能與上級(jí)充分交流將會(huì)嚴(yán)重影響工作效率。由此可見，跨文化的沖突都是語言差異所造成的一種不良現(xiàn)象，不僅如此，它還是影響國(guó)家貿(mào)易的主要因素之一，而語言的差異主要表現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：(1)語言形式上的差異在合作過程中，雖然雙方都利用英語進(jìn)行交流，但是由于文化背景的不同，語言表述上也存在不同的形式。由于西方合作者喜歡爭(zhēng)辯，推崇明確的、坦率的、直接的溝通方式，說話力求清楚明了，不擔(dān)心會(huì)引起對(duì)方的不悅。而中國(guó)合作者則比較隱晦，合作也比較的微妙，不喜歡爭(zhēng)辯，含蓄間接的表達(dá)。中國(guó)人推崇東方文化，用謹(jǐn)慎謙虛和寬容的態(tài)度，追求永久性的友誼和長(zhǎng)久合作的理念。很少當(dāng)面反對(duì)，在表達(dá)立場(chǎng)時(shí)，往往會(huì)用“讓我再考慮考慮”等話語來委婉地推辭，有時(shí)合作中對(duì)某一問題不同意時(shí)，通常保持沉默，以此來表現(xiàn)出對(duì)對(duì)方的尊重[11]。對(duì)于文化差異而言，因其所致的交換困難現(xiàn)象，使得國(guó)家商務(wù)的會(huì)談受到了嚴(yán)重影響[12]。(2)語言內(nèi)涵上的差異因各國(guó)語言與文字的差異，使得各國(guó)語言常會(huì)存在一些特殊含義，例如在中英貿(mào)易活動(dòng)當(dāng)中，常會(huì)因語言理解的不同致使跨文化交際產(chǎn)生阻礙，故而，再進(jìn)行國(guó)際貿(mào)易合作時(shí)，需對(duì)語言進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定，特別是在當(dāng)下這個(gè)經(jīng)濟(jì)全球化今天，在進(jìn)行國(guó)際商業(yè)活動(dòng)時(shí)，首先需對(duì)不同語言進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范。但是，因文化的差異致使許多語言難以進(jìn)行相互的轉(zhuǎn)換，從而造成對(duì)國(guó)際商務(wù)活動(dòng)的阻礙。在利用非母語合作時(shí)，若合作所用詞匯不當(dāng)，那么很可能產(chǎn)生國(guó)際貿(mào)易合作失敗的現(xiàn)象。不一樣的語言會(huì)迫使使用者表達(dá)信息的重心不一樣，這樣就出現(xiàn)了偏差：對(duì)于甲來說，很重要的信息，而在乙看來，也許無關(guān)緊要，因而雙方的理解存在了一定的障礙，也就是國(guó)際商務(wù)合作中的文化差異而導(dǎo)致的文化沖突。三、解決國(guó)際商務(wù)合作中跨文化沖突的對(duì)策當(dāng)跨國(guó)公司之間進(jìn)行商務(wù)合作時(shí)，眾多不和諧的因素都是由文化差異導(dǎo)致的。文化發(fā)展趨勢(shì)可大致分為繼承性，多樣性，沖突和融合。世界從最初的四大文明發(fā)源地逐步發(fā)展到目前為止，文化的傳承至關(guān)重要，由于自然條件的多樣性、區(qū)位環(huán)境的不同，不同地域人們所從事的勞動(dòng)生產(chǎn)活動(dòng)、建筑風(fēng)格也截然不同，所以就自然而然地孕育了多樣化的文明與文化。近年來科技快速發(fā)展，交通更為便利，加強(qiáng)了國(guó)與國(guó)之間的溝通與交流，縮小了世界范圍。在傳承文化的過程中，由于自身視野越發(fā)開拓，因此接觸到的文化種類越來越多，因?yàn)椴煌瑓^(qū)域文化存在較大的差異，所以為了便于溝通與交流不同文化開始融合，同時(shí)也存在一些文化被毀滅或吞噬的現(xiàn)象。這種矛盾性集中表現(xiàn)為文化沖突。導(dǎo)致文化沖突的，本質(zhì)上是文化差異。從社會(huì)的發(fā)展史角度看，應(yīng)采取正確的態(tài)度面對(duì)文化差異，開拓自身文化視野，從而令自身適應(yīng)能力有所提升，使文明得以傳承。[13]唯有了解跨文化差異，駕馭合作中的商務(wù)技巧才能成功完成國(guó)際商務(wù)合作。1.培養(yǎng)跨文化意識(shí)在文化背景不停的商務(wù)合作中，商務(wù)人員面在文化差異影響下產(chǎn)生的一種商務(wù)意識(shí)即為跨文化意識(shí)。換而言之，跨國(guó)公司在國(guó)際貿(mào)易中原有文化價(jià)值觀念已難以滿足其在未來發(fā)展的要求，為了更好的發(fā)展，跨文化意識(shí)的存在具有一定必要性。所以，國(guó)際貿(mào)易工作者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到跨文化意識(shí)的重要性，從而較少或避免文化沖突現(xiàn)象的出現(xiàn)，對(duì)文化差異應(yīng)予以尊重與理解，當(dāng)合作時(shí)因文化差異而產(chǎn)生分歧應(yīng)采取恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式，并在合作結(jié)束后針對(duì)文化差異進(jìn)行溝通與交流，從而消除文化差異帶來的影響。在國(guó)際商務(wù)合作中，“文化休克”現(xiàn)象表現(xiàn)為在與不同文化背景的人進(jìn)行溝通與交流時(shí)，難以理解對(duì)方變現(xiàn)出來的行為，并因此產(chǎn)生煩躁等情緒。由于利益是商務(wù)合作的核心，所以在合作時(shí)雙方對(duì)自身利益均較為重視，若交流與溝通出現(xiàn)問題，在“文化休克”的影響下對(duì)合作會(huì)造成一定影響，甚至失去合作的機(jī)會(huì)。但從另一個(gè)角度考慮，“文化休克”也是一種高度的自我成長(zhǎng)，它會(huì)給我們提供適應(yīng)新環(huán)境的機(jī)會(huì)，促使我們學(xué)習(xí)新的文化知識(shí)。因?yàn)殡y以避免“文化休克”這一現(xiàn)象，所以可以采取下述應(yīng)對(duì)措施，當(dāng)面臨跨文化沖突時(shí)，主體在交流過程中要具有一定靈活性與創(chuàng)新性，并且要具備豐富的專業(yè)知識(shí)，以便于對(duì)現(xiàn)狀具有明確的認(rèn)識(shí)，從而具備將這種文化沖突改變的能力，對(duì)彼此的文化進(jìn)行包容，培養(yǎng)跨文化意識(shí)[14]。關(guān)于跨文化合作的商務(wù)意識(shí)，在上海通用汽車有限公司的合資合作中已得到了初步的驗(yàn)證，這說明了跨文化意識(shí)不是理想化的概念，而是可操控、可實(shí)現(xiàn)的。中方總經(jīng)理在合資會(huì)的最初便說明了文化融合的重要性，并提出靈活務(wù)實(shí)、重視上海通用汽車?yán)妫瑢?duì)行為予以規(guī)范以及學(xué)習(xí)和理解，并將其作為共同文化的基礎(chǔ)與核心，由于上述幾點(diǎn)中首個(gè)字母均為“S”，所以又將這一理念稱之為“4S”合作理念。中美合作因價(jià)值觀念相同，因此為接下來的合作奠定了良好的基礎(chǔ)，創(chuàng)立的文化基礎(chǔ)促進(jìn)了之后的溝通與成功，所以中美跨文化合作中“4S”合作理念是其主要體現(xiàn)。2.掌握跨文化的商務(wù)技巧理解與組織文化的能力是跨文化商務(wù)在合作中需要必備的能力，除此之外還應(yīng)具有多視角、系統(tǒng)的思維能力以及建立關(guān)系能力和適應(yīng)能力等。態(tài)度：對(duì)國(guó)際貿(mào)易中文化差異的思考感性，同時(shí)決策能力也受到文化與語言的影響，因此還應(yīng)具有跨文化能力與外交能力。在國(guó)際貿(mào)易中，上述能力尤為重要。但是只有在商務(wù)環(huán)境中進(jìn)行在職培訓(xùn)以及大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等磨煉才能培養(yǎng)上述能力。所以在職人員對(duì)此應(yīng)有所重視并加強(qiáng)與之相關(guān)的培訓(xùn)等，而商務(wù)人才雖然能力相對(duì)較強(qiáng)但是仍需培養(yǎng)自身跨文化商務(wù)溝通的意識(shí)，在充分了解對(duì)方的商務(wù)合作風(fēng)格的基礎(chǔ)上，形成不同的合作技巧。美國(guó)人主要有直接，率真，短短的寒暄作為友好的表示；珍惜時(shí)間，注重效率；重合同，守信用的特點(diǎn)。因而，在與美國(guó)人進(jìn)行商務(wù)合作時(shí)，充分利用寒暄時(shí)的契機(jī)，講求效率和直接，最好一次性達(dá)成合作；美國(guó)人生活節(jié)奏快，時(shí)間觀念強(qiáng)，因而要事前做好準(zhǔn)備，不做不速之客；最后，在合作時(shí)，我們應(yīng)帶上合格的律師，謹(jǐn)慎地簽訂合同，嚴(yán)格地守約，保障合作成功，并可防止糾紛的發(fā)生。3.注重文化融合，求同存異不同文化特質(zhì)或不同形式文化之間的相互吸引與相互結(jié)合的過程即為文化整合，其主要標(biāo)志為互相感應(yīng)或文化的同化。不同文化在交融時(shí)對(duì)其它文化也會(huì)產(chǎn)生一定影響，各種為化特質(zhì)之間互為表里、互相融合、相互滲透，最終融合成一體。對(duì)跨國(guó)企業(yè)而言，文化的整合有利于其價(jià)值觀的整合，進(jìn)而整個(gè)不同文化模式員工的觀念?？鐕?guó)公司在經(jīng)營(yíng)投資時(shí)候，企業(yè)文化、目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家文化以及本國(guó)文化是需要融合的主要文化，只有對(duì)文化整合有所重視，才能更好的適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境，令市場(chǎng)進(jìn)一步擴(kuò)大?？系禄畛醯哪鞲珉u肉卷中不僅有其自身的文化特征，還融合了蔥絲和甜面醬等中國(guó)傳統(tǒng)原料，受到了中國(guó)人的歡迎，所以其銷量也較為理想。摩托羅拉對(duì)本土管理與本土文化