公文筐測(cè)試案例及答案

公文筐測(cè)試案例及答案【情境】AVE公司成立于1992年3月，總部位于北京，其業(yè)務(wù)主要是向用戶提供企業(yè)級(jí)的數(shù)據(jù)庫(kù)管理產(chǎn)品，用戶大都為需要頻繁大量處理數(shù)據(jù)的金融、電信企業(yè)或提供公共服務(wù)的大型企業(yè)。為了方便管理．公司將全國(guó)市場(chǎng)劃分為8個(gè)管理區(qū)域。并分別在上海、廣州等一線城市以分公司的形式設(shè)立了區(qū)域管理中心。當(dāng)前公司擁有員工約900人，其中近500人是技術(shù)人員。AVE公司在國(guó)內(nèi)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是PKD公司，兩家公司共占有國(guó)內(nèi)90%以上的市場(chǎng)份額。在過去，兩家公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力比較接近，占有的市場(chǎng)份額也相對(duì)穩(wěn)定，差距不大。但是在最近5年，PKD公司加快了產(chǎn)品研發(fā)速度，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上更加注重不同行業(yè)的用戶差異和用戶體驗(yàn)，兩家公司逐漸拉開了差距，當(dāng)前PKD公司占有了國(guó)內(nèi)60％左右的市場(chǎng)，而AVE公司的客戶大量流失，只占有30％左右的市場(chǎng)．利潤(rùn)也大幅下滑。隨著公司業(yè)績(jī)的不斷下滑，AVE公司的高層逐漸意識(shí)到，創(chuàng)新能力不足是公司競(jìng)爭(zhēng)能力下降的主要原因，組織變革勢(shì)在必行。半年前．為了改變公司的現(xiàn)狀，董事會(huì)特地聘請(qǐng)了一位新的總經(jīng)理欒義亭，他在本行業(yè)有著豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，將作為公司戰(zhàn)略變革的主要推行者。公司的幾位創(chuàng)業(yè)者(同時(shí)也是公司的股東、董事會(huì)成員)目前均不在公司擔(dān)任具體的管理職位，幾位副總經(jīng)理分別分管技術(shù)與生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)和行政，均是公司元老級(jí)的管理人員。董事會(huì)對(duì)新來的總經(jīng)理的工作非常支持，多次要求公司的各級(jí)管理者盡可能配合欒總的工作。您(魏少杰)是該公司的人力資源總監(jiān)，直接主管是公司總經(jīng)理欒義亭，您在公司總部有5位直接下屬，分別是勞動(dòng)關(guān)系經(jīng)理、招聘經(jīng)理、績(jī)效經(jīng)理、薪酬經(jīng)理和培訓(xùn)經(jīng)理，另外在8家分公司分別設(shè)有人力資源經(jīng)理和助理各一名。現(xiàn)在是2011年11月20日下午14：00，您剛剛參加完3天的封閉會(huì)議歸來，到辦公室處理累積下來的電子郵件和電話留言等信息文件，17：00還有一個(gè)重要的會(huì)議需要您主持，因此您必須在3個(gè)小時(shí)內(nèi)處理好這些文件。在這3個(gè)小時(shí)里．沒有任何人來打擾您。好，現(xiàn)在可以開始工作了，祝您一切順利!【任務(wù)】請(qǐng)您查閱文件筐中的各種文件，并用如下文件處理列表作為樣例，給出您對(duì)每個(gè)公文的處理思路，并做出書面表述。具體答題要求是：l、請(qǐng)您給出處理問題的思路，并準(zhǔn)確、詳細(xì)地寫出您將要采取的措施及意圖。2、在處理文件的過程中，請(qǐng)認(rèn)真閱讀情境和十個(gè)文件的內(nèi)容，注意文件之間的相互聯(lián)系。3、在處理每個(gè)具體文件時(shí)，請(qǐng)重點(diǎn)考慮以下內(nèi)容：(1)需要收集哪些資料；(2)需要和哪些部門或人員進(jìn)行溝通；(3)需要您的下屬做哪些工作；(4)應(yīng)采取何種具體處理辦法；(5)您在處理這些問題時(shí)的權(quán)限和責(zé)任。4、問題處理可能出現(xiàn)不同的結(jié)果，這種情況下要針對(duì)各種情況給出相應(yīng)的處理辦法。【處理列表示例】文件的處理列表1、許諾對(duì)方三日內(nèi)給出答復(fù)。2、聯(lián)系相關(guān)部門進(jìn)行磋商，制定應(yīng)對(duì)方案。3、將討論的方案上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)，等待上級(jí)批示?！疚募弧款悇e：電子郵件來件人：柯麗琴招聘經(jīng)理收件人：魏少杰人力資源部總監(jiān)日期：11月17日魏總：我最近統(tǒng)計(jì)了截至今年10月份的員工離職情況．雖然還沒到年底總結(jié)匯報(bào)的時(shí)間．但我覺得情況比較嚴(yán)重，所以提前跟您匯報(bào)一下。公司近年來業(yè)務(wù)下滑，發(fā)展趨勢(shì)不容樂觀。員工的離職率．尤其是技術(shù)人員的離職率逐年增加，今年的情況格外嚴(yán)重，和去年同期相比，公司的總體離職率由4％增至8％，技術(shù)人員的離職率由6％增至12％，而高級(jí)技術(shù)人員的離職率更是達(dá)到了歷史的最高點(diǎn)，約為15％左右．此外，公司工作5年以上的銷售人員的離職率也明顯上升。在離職訪談中，大部分離職人員都稱是由于身體或家庭等方面的原因離職，但我覺得離職訪談的結(jié)果并不能代表真實(shí)情況。我們公司的技術(shù)專業(yè)性比較強(qiáng)，如果技術(shù)人員離職再就業(yè)，很有可能就去了PKD，我私下了解到的情況也確實(shí)如此，這對(duì)公司而言是雙重打擊。由于降低離職率涉及的因素很多，目前的情況也比較緊急，希望您盡快安排時(shí)間與我討論此事。處理回復(fù)：【招聘-流失率問題占60%，即招聘6分，其他分析因素，創(chuàng)新與組織變革占40%，即培訓(xùn)和規(guī)劃各2分】[文件一的處理列表]（請(qǐng)做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）1、授權(quán)下屬進(jìn)行離職直接性原因調(diào)查。（1）針對(duì)已經(jīng)離職員工的調(diào)查；（2）針對(duì)現(xiàn)有員工對(duì)于已經(jīng)離職員工的調(diào)查；（3）針對(duì)離職員工上司對(duì)于已經(jīng)離職員工的調(diào)查；2、對(duì)于流失率進(jìn)行細(xì)分性調(diào)查。3、授權(quán)下屬對(duì)有離職意向員工進(jìn)行調(diào)查。4、授權(quán)下屬進(jìn)行對(duì)于離職的間接性原因調(diào)查。（1）企業(yè)文化環(huán)境的調(diào)查；（2）員工績(jī)效考核方面的調(diào)查；（3）員工薪酬福利方面的調(diào)查；（4）員工晉升方面的調(diào)查；（5）員工工作環(huán)境方面的調(diào)查。5、授權(quán)下屬進(jìn)行對(duì)于離職的競(jìng)爭(zhēng)性原因調(diào)查。（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各類調(diào)查；（2）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等調(diào)查；（3）競(jìng)爭(zhēng)中人才市場(chǎng)的調(diào)查。6、進(jìn)行試驗(yàn)性分析（1）對(duì)于流失人員做工作評(píng)價(jià)，以分析其工作的負(fù)荷、履職情況等；（2）對(duì)于流失人員工作完成程度的分析，以辨別屬于完成工作程度方面的類別人員；（3）對(duì)于流失人員人文環(huán)境分析以檢驗(yàn)這些人員的外部原因；（4）對(duì)于流失人員做職業(yè)生涯規(guī)劃方面的調(diào)研，看他們是否有自己的職業(yè)規(guī)劃并看其與單位的鏈接程度，而分析與本單位聯(lián)系。7、重新審查和修改公司戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的銜接關(guān)系及其程度；8、重新審查公司和修改人力資源體系和體制的完善程度；9、制定本公司配合整體經(jīng)營(yíng)的人力資源管理方面的符合企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的人力資源方案；10、制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源的具體策略和方式方法重視人才儲(chǔ)備、與員工建立長(zhǎng)期合作的工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。11、做出防止企業(yè)人員流失過多的預(yù)案；12、建立員工流動(dòng)的預(yù)警機(jī)制?！疚募款悇e：電子郵件來件人：唐林培訓(xùn)經(jīng)理收件人：魏少杰人力資源部總監(jiān)日期：11月18日魏思前段時(shí)間我按您的指示組織了一次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大家普遍認(rèn)為導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)下滑的主要原因是在技術(shù)研發(fā)上，我們的技術(shù)實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比已經(jīng)有了明顯的差距，這幾年我們?cè)谛庐a(chǎn)品開發(fā)商基本是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手牽著走，大都是在模仿，沒有自己的特點(diǎn)。我覺得技術(shù)部門管理人員的管理方式保守是阻礙創(chuàng)新的一個(gè)重要因素，如果這些中層管理者在創(chuàng)新上都躡手躡腳，整個(gè)部門自然出不了什么成果。我覺得首先應(yīng)該從培訓(xùn)上改變中層管理者的管理意識(shí)與管理模式，進(jìn)而在績(jī)效考核上增加創(chuàng)新和鼓勵(lì)創(chuàng)新的考核指標(biāo)。以上是我一些初步的想法，想聽聽您的意見，看是否有必要將這個(gè)想法方案化，如果您有時(shí)間，請(qǐng)隨時(shí)與我聯(lián)系。處理回復(fù)：【培訓(xùn)-創(chuàng)新占60%，即培訓(xùn)6分，其他分析因素，績(jī)效占40%，即績(jī)效4分】[文件二的處理列表]處理步驟列表：（請(qǐng)做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）1、大眾的調(diào)查，不能夠作為唯一的渠道及其最終的結(jié)論，應(yīng)該進(jìn)一步廣泛地調(diào)查，以保證調(diào)查的完整性和真實(shí)性；（1）增加行業(yè)調(diào)查；（2）增加專家調(diào)查；（3）增加競(jìng)爭(zhēng)者調(diào)查；（4）增加消費(fèi)者調(diào)查；（5）績(jī)效管理及指標(biāo)體系方面的與此類關(guān)聯(lián)的調(diào)查。2、具體從產(chǎn)生創(chuàng)新狀況弱勢(shì)的原因類別分析，特別是各類人員在其中的原因；（1）技術(shù)人員本身的原因；（2）管理人員在這類事情方面的原因；（3）同行業(yè)、同類型企業(yè)和產(chǎn)品的情況；（4）從制度和體制方面的原因分析；3、再具體從公司整體和部門的企業(yè)文化的角度深入分析；4、再具體從公司整體的戰(zhàn)略問題，特別是依據(jù)企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略，制定人力資源方面的投資策略；5、從人力資源開發(fā)型的角度審視技術(shù)創(chuàng)新及技術(shù)人才的根本性問題；6、建立創(chuàng)新及新產(chǎn)品設(shè)計(jì)等的總體部署，并分解到各個(gè)部門；7、重新編制工作分析體系，包括職責(zé)和勝任調(diào)查；8、先從績(jī)效管理方面確立人力資源在創(chuàng)新及新產(chǎn)品設(shè)計(jì)方向和方面的支持力量；9、進(jìn)一步制定和修訂新的培訓(xùn)計(jì)劃；10、對(duì)于各級(jí)管理層還是要加大管理方面，特別是與技術(shù)方面協(xié)調(diào)的機(jī)制?！疚募款悇e：電子郵件來件人：張凌技術(shù)研發(fā)一部經(jīng)理收件人：魏少杰人力資源部總監(jiān)日期：11月18日魏總，您好!有件事我要代表我們部門通過人力資源部向公司的管理層申訴。今年3月，我們部門和公司簽訂了DGVC新產(chǎn)品的研發(fā)合同，在合同中規(guī)定，如果我們部門能在今年12月份前完成，公司會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)我們50萬元的研發(fā)獎(jiǎng)金。對(duì)這個(gè)項(xiàng)目，我們部門可以說是全力投入，這幾年我們?cè)诩夹g(shù)研發(fā)上一直落后于PKD，大家都憋著一口氣，希望通過這個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)成功打個(gè)翻身仗。員工們幾乎是天天加班加點(diǎn)進(jìn)行研發(fā)和調(diào)試。就在我們即將提前完成項(xiàng)目時(shí)，公司突然叫停了這個(gè)項(xiàng)目，原因是PKD公司已于今年9月份完成了類似產(chǎn)品的研發(fā)，并在l0月份成功推出了新產(chǎn)品。因此公司認(rèn)為沒有必要繼續(xù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投入，同時(shí)也取消了對(duì)我們的獎(jiǎng)勵(lì)。此事對(duì)我們員工的打擊很大，并不完全是獎(jiǎng)金的問題，關(guān)鍵是影響了我們對(duì)公司的信任。我們覺得公司應(yīng)當(dāng)在大方向上給我們明確的指示．對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況也應(yīng)該了解得更加透徹，不能讓我們部門來承擔(dān)這些后果，使我們員工大半年的辛苦付之東流。同時(shí)公司也不能單方面停止合同，對(duì)員工要做到蓄而有信。具體的情況希望能和您面談，希望您盡快安排時(shí)間。謝謝!處理回復(fù)：【績(jī)效占40%，戰(zhàn)略規(guī)劃占20%，信息溝通占10%，薪酬的獎(jiǎng)金占10%】[文件三的處理列表]處理步驟列表：（請(qǐng)做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）1、重新審查原來的合同，重點(diǎn)了解原來擬定時(shí)中斷理由及其處置方法；2、調(diào)查企業(yè)文化中同理心的程度及其對(duì)于本企業(yè)的聯(lián)系；3、根據(jù)此事，開展必要的輔導(dǎo)和解釋；4、增強(qiáng)員工對(duì)于變化的適應(yīng)能力；5、贊揚(yáng)員工們上進(jìn)、“報(bào)復(fù)”的心理；6、認(rèn)真研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)際情況及其威脅；7、制定處理申訴的辦法；8、應(yīng)該追溯與外界關(guān)于合約的關(guān)系及其處理；9、全面梳理企業(yè)重大問題報(bào)告制度；10、注意在今后，注重合同中的違約責(zé)任關(guān)系?！疚募摹款悇e：電子郵件來件人：崔攀嶺薪酬經(jīng)理收件人：魏少杰人力資源總監(jiān)日期：11月19日魏總：最近我們進(jìn)行了薪酬市場(chǎng)調(diào)查．有一個(gè)情況要向您匯報(bào)一下。從市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果來看，我們公司的一些崗位，如行政、銷售等崗位的薪酬水平均處于市場(chǎng)的中、高位，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但公司的技術(shù)和研發(fā)崗位．雖然從數(shù)據(jù)上看薪酬水平較高，但與我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手PKD公司相比差距越來越大．一般技術(shù)人員的薪酬，PKD要比我們高30％左右，高級(jí)技術(shù)人員的差距更大，另外PKD于今年在公司內(nèi)部推行了技術(shù)人員持股計(jì)劃，這對(duì)他們的技術(shù)人員的激勵(lì)作用很大，甚至我們的一些技術(shù)人員也被吸引過去。從前年開始，我們一直向公司高層反映技術(shù)人員的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力下降的問題，但公司由于財(cái)務(wù)成本等方面的原因，一直沒有什么回饋。如果這種差距繼續(xù)擴(kuò)大，我們技術(shù)人員隊(duì)伍的穩(wěn)定性會(huì)受到很大的威脅。上周公司的管理干部會(huì)議上，欒總也特別提出要重視公司的人力資本投入，為公司的技術(shù)人才提供有吸引力的激勵(lì)方案。我想正好可以通過這次的數(shù)據(jù)調(diào)查結(jié)果來引起高層的重視。希望您有空時(shí)我們?cè)敿?xì)討論一下。處理回復(fù)：【薪酬占70%，人力資本（規(guī)劃）占20%，績(jī)效占10%】[文件四的處理列表]處理步驟列表：（請(qǐng)做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）1、人力資源管理與人力資本管理同等重視，特別是人力資本方面應(yīng)該引起足夠的重視；2、不僅要從行業(yè)和類別的比較來分析薪酬，還要從企業(yè)的效益與工資之間的關(guān)系來分析；3、還要從本企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)方面來分析和衡量；4、要從員工的能力與要求之間來分析和衡量；5、要從員工的貢獻(xiàn)與成績(jī)之間來分析和衡量；6、開展工作價(jià)值評(píng)價(jià)，準(zhǔn)確掌握各類別的實(shí)際價(jià)值，便于繼續(xù)分析和決策；7、有效合理地認(rèn)識(shí)本企業(yè)可能的支付能力；8、編制切實(shí)可行的薪酬體系；9、注意非貨幣性的薪酬內(nèi)容及其作用；10、建立薪酬管理中競(jìng)爭(zhēng)預(yù)案的機(jī)制?！疚募濉款悇e：電子郵件來件人：隋文濤技術(shù)研發(fā)二部經(jīng)理收件人：魏少杰人力資源部總監(jiān)日期：11月19日魏總：昨天公司召開了年度技術(shù)發(fā)展研討會(huì)，公司領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)成員都參加了，我在會(huì)議上提出了一些想法，這些想法得到了董事會(huì)的認(rèn)同，跟您匯報(bào)一下。這些年來，我們的產(chǎn)品研發(fā)一直被PKD牽著走．公司一直采取被動(dòng)的跟隨策略，人家做什么．我們也做什么。雖然在保持市場(chǎng)份額上是比較穩(wěn)妥的做法．但對(duì)公司的利潤(rùn)和未來的發(fā)展限制很大。而公司出于成本考慮，也不敢貿(mào)然在產(chǎn)品創(chuàng)新上進(jìn)行大投入。但是如果不做技術(shù)的領(lǐng)先者，我們的發(fā)展空間會(huì)越來越小，從這些年公司的業(yè)務(wù)發(fā)展情況來看也確實(shí)如此。開始可以不必有大動(dòng)作，先嘗試在部分產(chǎn)品上進(jìn)行重點(diǎn)的技術(shù)創(chuàng)新的投入，實(shí)現(xiàn)一定的突破，我建議先從我們和PKD差距不大的數(shù)據(jù)挖掘產(chǎn)品入手，該團(tuán)隊(duì)研發(fā)的產(chǎn)品占公司銷售額的15％左右，技術(shù)人員的整體水平不錯(cuò)，但欠缺技術(shù)上的領(lǐng)軍人物，我希望能高薪引進(jìn)行業(yè)的頂尖人才，同時(shí)考慮期權(quán)的方案，對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制也有別于其他部門，把創(chuàng)新作為考核和激勵(lì)的重點(diǎn)。會(huì)后欒總希望我和人力資源部共同制定這個(gè)方案，希望人力資源部在招聘、績(jī)效考核以及薪酬設(shè)計(jì)等方面給予指導(dǎo)，請(qǐng)您方便時(shí)安排時(shí)間和我詳細(xì)討論一下。處理回復(fù)：【招聘占20%，績(jī)效占30%，薪酬占50%】[文件五的處理列表]處理步驟列表：（請(qǐng)做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）1、應(yīng)該達(dá)成共識(shí)，以企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略，制定以投資策略為主的人力資源策略；2、應(yīng)該詳細(xì)調(diào)查與分析我們與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在招聘、績(jī)效考核以及薪酬設(shè)計(jì)等方面的具體差異；3、應(yīng)該詳細(xì)調(diào)查與分析我們與世界先進(jìn)水平的要求在招聘、績(jī)效考核以及薪酬設(shè)計(jì)等方面的具體差異；4、應(yīng)該在核算的基礎(chǔ)上分析我們創(chuàng)新的突破口；5、應(yīng)該做好創(chuàng)新過程中的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案；6、在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，細(xì)化此類產(chǎn)品在人力資源方面的細(xì)分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策、特別是創(chuàng)新與激勵(lì)方面；7、在招聘與配置方面，注意吸引人才的優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)立（1）良好的組織形象和企業(yè)文化(2)增強(qiáng)員工工作崗位的成就感(3)賦予更多、更大的責(zé)任和權(quán)限(4)提高崗位的穩(wěn)定性和安全感(5)保持工作、學(xué)習(xí)與生活的平衡8、在招聘與配置方面，注意吸引人才的途徑與方法除了利用各種正式的招聘方法之外，還應(yīng)該善于利用其他方法，樹立企業(yè)自身形象，提高企業(yè)的影響力，并獲取各類人才的相關(guān)信息。(1)向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實(shí)信息(2)利用廉價(jià)的“廣告”機(jī)會(huì)(3)與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系P136(4)建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)(5)營(yíng)造尊重人才的氛圍(6)巧妙獲取候選人信息9、在人員素質(zhì)方面，注意：從技術(shù)角度：(1)通常是高學(xué)歷，并且是經(jīng)驗(yàn)豐富的人才。(2)重視工作成就和工作內(nèi)容(志趣相符)。(3)自我期望較高，對(duì)工作環(huán)境要求也高。從管理角度：(1)通常是較資深且多專長(zhǎng)的人員。(2)較多的是重視“名”甚于“利”。(3)擅長(zhǎng)溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃。10、在績(jī)效考核方面，注意針對(duì)技術(shù)人員的特點(diǎn)進(jìn)行（1）基礎(chǔ)研究人員注重基礎(chǔ)工作規(guī)范和職業(yè)素質(zhì)品質(zhì)考核，（2）應(yīng)用研究人員注重專利研發(fā)成果考核（3）基礎(chǔ)應(yīng)用人員注重將前兩者的結(jié)合。11、注意在薪酬管理方面采取領(lǐng)先策略的重點(diǎn)優(yōu)勢(shì)【領(lǐng)先型薪酬策略強(qiáng)調(diào)高薪用人，突出高回報(bào)，以高于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平增強(qiáng)企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。領(lǐng)先型薪酬策略能最大限度地發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力，同時(shí)，把員工對(duì)薪酬的不滿意度減低到最低水平。而且它能彌補(bǔ)崗位工作存在著的一些困難和不足，如工作條件惡劣、內(nèi)容單調(diào)乏味、勞動(dòng)強(qiáng)度大、缺乏安全保障、經(jīng)常出差等。同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)看到領(lǐng)先型薪酬策略的推行，可能會(huì)給企業(yè)帶來以下一些問題：如人工成本的加大，不但產(chǎn)生財(cái)務(wù)方面的壓力，還會(huì)影響到產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力；由于一些企業(yè)的薪酬在總成本中比例并不高，因此導(dǎo)致一些企業(yè)，即便是管理比較規(guī)范的企業(yè)，也可能將高薪轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上；企業(yè)單憑領(lǐng)先型策略不一定能挑選到最優(yōu)秀的員工，即便是招收到了高素質(zhì)員工，也不一定能給企業(yè)帶來較高的生產(chǎn)率，或提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少單位成本。國(guó)外的一些專家通過研究證明，企業(yè)采取領(lǐng)先策略之后，求職者的質(zhì)量有所提高，數(shù)量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低。但薪酬水平對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)回報(bào)率幾乎沒有什么影響，而采用不同的薪酬形式，如獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期激勵(lì)工資等能卻提高資產(chǎn)回報(bào)率。在薪酬管理的實(shí)際活動(dòng)中，越來越多的管理人員相信：不規(guī)定基本工資而采用多種薪酬形式，這將更有效地引導(dǎo)員工的行為。對(duì)于工資低的員工來說，增加激勵(lì)工資和福利待遇比提高基本工資更實(shí)惠?；竟べY僅僅是員工薪酬中的一部分，強(qiáng)調(diào)基本工資，忽視獎(jiǎng)金、激勵(lì)工資、股票、工作安全、福利或其他薪酬形式，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性?！?1、在具體的薪酬策略方面有：(1)研發(fā)人員的薪酬著眼于對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬取決于市場(chǎng)的供需情況。(2)市場(chǎng)供應(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高。(3)特別在激勵(lì)措施上，對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)成功時(shí)，可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)金，或者根據(jù)貢獻(xiàn)的效率增幅給予一定的利潤(rùn)分享，以期鼓勵(lì)其自身價(jià)值的體現(xiàn)，又能影響這部分人的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)的饋贈(zèng)，激發(fā)其潛能智慧在企業(yè)中的充分發(fā)揮。12、把握好專業(yè)技術(shù)人員的薪酬設(shè)計(jì)的原則（1）人力資本投資補(bǔ)償與回報(bào)原則（2）高產(chǎn)出高報(bào)酬的原則（3）反映科技人才稀缺性的原則（4）競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)先的原則（5）尊重知識(shí)、尊重人才的原則13、設(shè)計(jì)好專業(yè)技術(shù)人員的薪酬模式設(shè)計(jì)專業(yè)技術(shù)人員工資收入的出發(fā)點(diǎn)：一是收入水平要高；二是重在激勵(lì)，鼓勵(lì)科技創(chuàng)新；三是激勵(lì)方式結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，形式靈活，重在講實(shí)效。概括起來，專業(yè)技術(shù)人員主要的薪酬模式有以下幾種：（1）單一的高工資模式單一的高工資模式，就是一般不給予獎(jiǎng)金，而是給予高工資。特別適用于從事基礎(chǔ)性研究，即在短期內(nèi)無法確定準(zhǔn)確的工作目標(biāo)，進(jìn)而無法把工作成果作為工資決定基礎(chǔ)的專業(yè)技術(shù)研發(fā)工作。（2）較高的工資加獎(jiǎng)金這種模式以科研職位等級(jí)和能力資格為基礎(chǔ)。首先要確定較高水平的工資，然后仍以較高的職位等級(jí)為基礎(chǔ)，按照企業(yè)獎(jiǎng)金占工資的一般比例水平確定獎(jiǎng)金水平。此種模式一般與專業(yè)技術(shù)人員的具體業(yè)績(jī)聯(lián)系不大，收入也較為穩(wěn)定，基本保證了專業(yè)技術(shù)人員在員工收入排序中的地位，但激勵(lì)作用一般。（3）較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制這種模式多適用于擔(dān)負(fù)新產(chǎn)品開發(fā)的專業(yè)技術(shù)人員。為了鼓勵(lì)專業(yè)技術(shù)人員瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，多出成果、快出成果，采取了產(chǎn)品銷售收入提成、銷售凈收入提成或利潤(rùn)提成的辦法。這種方式的激勵(lì)作用是顯而易見的。另外，注意科研項(xiàng)目工資制此種模式是指將專業(yè)技術(shù)人員的工資列入科研項(xiàng)目費(fèi)，往往按項(xiàng)目實(shí)行費(fèi)用包干制，它采取的是按任務(wù)定工資的辦法，其目的是鼓勵(lì)專業(yè)技術(shù)人員快出成果。采用這一模式，往往還有后續(xù)的其他激勵(lì)措施，如銷售提成獎(jiǎng)勵(lì)等。注意股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)有不同的形式：專業(yè)技術(shù)人員股份優(yōu)先購(gòu)買權(quán)，并鼓勵(lì)專業(yè)技術(shù)人員持有公司較多的股份；向?qū)I(yè)技術(shù)人員贈(zèng)送干股；科研成果折股；重在具有長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的股票期權(quán)；兼有激勵(lì)與約束機(jī)制的期股等。14、注意專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展管理；15、從人力資源管理內(nèi)外的整體上強(qiáng)化對(duì)于優(yōu)秀技術(shù)人才的管理體制?！疚募款悇e：電子郵件來件人：譚立飛采購(gòu)部經(jīng)理收件人：魏少杰人力資源部總監(jiān)日期：11月19日魏總：我是采購(gòu)部的譚立飛，想就采購(gòu)部的獎(jiǎng)勵(lì)體系與您商討一下。公司在采購(gòu)成本上一直控制的非常嚴(yán)格，最近幾年，外部的采購(gòu)價(jià)格一路上揚(yáng)，完成公司下達(dá)的指標(biāo)越來越困難，但我們部門一直在想盡辦法完成任務(wù)。采購(gòu)部的薪酬模式是高底薪、低提成，獎(jiǎng)金只占總體薪酬的20％，而且是和公司的總體業(yè)績(jī)掛鉤，員工之間沒有什么差別．而一旦完不成采購(gòu)指標(biāo)，獎(jiǎng)金部分全部扣除，只領(lǐng)取80％的基本工資。我們認(rèn)為這種獎(jiǎng)勵(lì)模式不太適應(yīng)我們的工作特點(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)和我們?yōu)楣竟?jié)約的成本掛鉤。另外，公司給我們的成本指標(biāo)不能一味考慮壓低采購(gòu)價(jià)格，還要考慮外部環(huán)境的變化。最后，薪酬還是要體現(xiàn)員工工作結(jié)果之間的差別。希望人力資源部能支持我們的想法，并希望魏總能盡早與我們商議此事。處理回復(fù)：【薪酬占60%，績(jī)效占40%】文件六的處理列表處理步驟列表：（請(qǐng)做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）1、應(yīng)該注意競(jìng)爭(zhēng)中采購(gòu)的外部環(huán)境，充分理解采購(gòu)工作的競(jìng)爭(zhēng)壓力和狀況，特別是從波特的五種競(jìng)爭(zhēng)理論角度；2、注意薪酬調(diào)查的全面性和競(jìng)爭(zhēng)力的角度：對(duì)外調(diào)查與競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)調(diào)查與競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)員工調(diào)查與競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)工作程序調(diào)查與競(jìng)爭(zhēng)力；3、注意對(duì)于工作價(jià)值的評(píng)價(jià)；4、充分考慮制定薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)：效率、公平、合法；5、充分考慮制定薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)容：內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)力、員工的貢獻(xiàn)率、薪酬體系管理；6、同時(shí)，在激勵(lì)方面，充分考慮內(nèi)部激勵(lì)：內(nèi)部激勵(lì)的三個(gè)特征為：1．人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，人的行為完全取決于自身，并沒有外界刺激迫使他采取行動(dòng)。2．內(nèi)部激勵(lì)是人為了自我實(shí)現(xiàn)而采取的行動(dòng)，無須外力驅(qū)使。3．內(nèi)部激勵(lì)使人在行動(dòng)中獲得愉悅和滿足。對(duì)企業(yè)人員產(chǎn)生內(nèi)部激勵(lì)作用的因素有：工作本身，如喜歡的工作、工作具有挑戰(zhàn)性、工作內(nèi)容豐富化、工作自主性、工作穩(wěn)定性、工作交流與反饋、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等；工作結(jié)果，如業(yè)務(wù)成就、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、參與等；個(gè)人因素，如個(gè)人目標(biāo)設(shè)定、個(gè)體發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)、幫助他人的欲望等；另外，閑暇時(shí)間、與上級(jí)的良好關(guān)系也能產(chǎn)生內(nèi)部激勵(lì)作用。7、同時(shí)，在激勵(lì)方面，充分考慮外部激勵(lì)：外部激勵(lì)的特征有：1．外部激勵(lì)是在外界的需求和外力作用下人的行為。2．需要外力驅(qū)使。3．外部激勵(lì)通過將行為結(jié)果和渴望的回報(bào)聯(lián)系起來達(dá)到刺激人采取行動(dòng)的目的。外部激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和社會(huì)感情激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)通常是指那些由工資、獎(jiǎng)金、其他各種福利待遇等物質(zhì)性的資源來滿足員工的需要。社會(huì)感情激勵(lì)通常要用友誼、溫暖、特殊的親密關(guān)系、信任、認(rèn)可、表揚(yáng)、尊重、榮譽(yù)等社會(huì)感情性的資源來滿足，與物質(zhì)需要相比，社會(huì)感情激勵(lì)是較高層次的。8、應(yīng)該考慮注意長(zhǎng)期激勵(lì)的一些方式的探索：長(zhǎng)期激勵(lì)工資，則把重點(diǎn)放在員工多年努力的成果上。高層管理人員或高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員經(jīng)常獲得股份或紅利，這樣，他們會(huì)把精力主要放在投資回報(bào)、市場(chǎng)占有率、資產(chǎn)凈收益等企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)上。推行經(jīng)營(yíng)者年薪制、股票期權(quán)、期股和員工持股計(jì)劃等長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬制度。9、注意企業(yè)文化在薪酬方面的作用10、把薪酬管理設(shè)計(jì)與人力資源管理的內(nèi)外整體的體制結(jié)合起來。【文件七】類別：電子郵件來件人：林清廷華東區(qū)人力資源經(jīng)理收件人：魏少杰人力資源部總監(jiān)日期：11月19日魏總：我們分區(qū)從去年起實(shí)施了新員工“銷售型工程師”的工作輪換計(jì)劃，這項(xiàng)計(jì)劃要求技術(shù)部門的新員工入職半年后，每3個(gè)月要到銷售部門工作半個(gè)月。這項(xiàng)計(jì)劃實(shí)施到現(xiàn)在，效果非常好?？偟膩碇v，該計(jì)劃既可以幫助新員工盡快熟悉公司的業(yè)務(wù)，同時(shí)也能從市場(chǎng)的角度來看待自己的技術(shù)工作，思路更加開闊，最近一些針對(duì)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品改進(jìn)小方案都是實(shí)施該計(jì)劃之后提出的。同時(shí)，這種計(jì)劃還可以開拓員工未來的職業(yè)生涯，有技術(shù)背景的銷售人員也更受客戶的認(rèn)同。昨天我和幾個(gè)技術(shù)經(jīng)理討論這個(gè)計(jì)劃的時(shí)候，他們建議，可以考慮將輪換人群擴(kuò)大化，技術(shù)部門的高級(jí)技術(shù)人員更需要開拓思路，從市場(chǎng)的角度來看技術(shù)，我個(gè)人也覺得這個(gè)建議不錯(cuò)，可以將輪換的人群擴(kuò)大到更高的職位級(jí)別。這只是個(gè)初步的想法，希望能與您能深入溝通。處理回復(fù)：【培訓(xùn)-職業(yè)生涯問題占80%，招聘--測(cè)評(píng)占10%，績(jī)效占10%】文件七的處理列表處理步驟列表：（請(qǐng)做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）1、新員工“銷售型工程師”的工作輪換計(jì)劃，符合工作輪換的要求，工作崗位輪換逐步成為企業(yè)員工內(nèi)部流動(dòng)的一種重要形式；2、新員工“銷售型工程師”的工作輪換計(jì)劃，符合職業(yè)生涯管理的要求.這種方式不但可以在一定程度上防止和克服由于工作單調(diào)和精神疲勞所產(chǎn)生的效率低下的問題，還可以有效地防止對(duì)企業(yè)有價(jià)值員工的流失。總之，工作崗位輪換是通過內(nèi)部員工的合理流動(dòng)來激勵(lì)其為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值的一種有效方法；3、具體實(shí)施新員工“銷售型工程師”的工作輪換計(jì)劃應(yīng)該考慮幾方面的問題：（1）單一的工作內(nèi)容天長(zhǎng)日久會(huì)令人厭倦，進(jìn)而導(dǎo)致士氣低落，效率下降，而崗位輪換制可以避免這一情況，新的工作或新的崗位往往能喚起員工P150的工作熱情。（2）崗位輪換是一個(gè)學(xué)習(xí)過程，它能使員工全面了解整個(gè)生產(chǎn)流程，增進(jìn)對(duì)其他崗位的了解，增強(qiáng)合作意識(shí)，這一點(diǎn)對(duì)企業(yè)管理人員來說尤其重要。崗位輪換可以使管理者被調(diào)換到不同的部門，這樣有利于他們了解整個(gè)管理、生產(chǎn)過程，從而在今后的管理工作中更好地與其他部門合作，他們會(huì)因?yàn)閸徫惠啌Q的經(jīng)歷而成長(zhǎng)為具有廣闊視野的管理者。（3）崗位輪換也可以增加員工就業(yè)的安全性。當(dāng)某一工序被去除后，原來在這個(gè)崗位上工作的員工也不會(huì)被解雇，因?yàn)閸徫惠啌Q已經(jīng)使他掌握了其他崗位的操作要領(lǐng)，因此可以被安排到其他崗位。（4）崗位輪換實(shí)際上可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個(gè)機(jī)會(huì)。崗位輪換是員工獲得評(píng)價(jià)自己資質(zhì)和偏好的良好機(jī)會(huì)。（5）崗位輪換可以改善團(tuán)隊(duì)小環(huán)境淘組織氛圍，舒緩因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系在員工之間所出現(xiàn)的不和諧、不團(tuán)結(jié)的現(xiàn)象。（6）在企業(yè)中，對(duì)有毒有害的工作崗位實(shí)行崗位輪換制度，可以有效地降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。然而，企業(yè)的這類做法并非是一種最佳選擇。實(shí)踐證明，采用工作崗位輪換的方式，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)更為有利。這種方式不但可以在一定程度上防止和克服由于工作單調(diào)和精神疲勞所產(chǎn)生的效率低下的問題，還可以有效地防止對(duì)企業(yè)有價(jià)值員工的流失。總之，工作崗位輪換是通過內(nèi)部員工的合理流動(dòng)來激勵(lì)其為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值的一種有效方法。4、注意工種之間的可輪換和不可輪換，職位高低的可輪換和不可輪換；5、注意從長(zhǎng)遠(yuǎn)職業(yè)發(fā)展的角度，考慮輪換后的發(fā)展效果；6、依據(jù)新崗位工作說明書和崗位勝任能力模型來判斷；7、對(duì)于新崗位的應(yīng)聘做必要的測(cè)評(píng)；8、做好各種輪換人員的績(jī)效考核；9、對(duì)于職業(yè)晉升體系及其計(jì)劃有一定的準(zhǔn)備；10、做出整體輪換計(jì)劃及風(fēng)險(xiǎn)防范?！疚募恕款悇e：電話留言來電人：肖玲堂勞動(dòng)關(guān)系主管接收人：魏少杰人力資源部總監(jiān)日期：11月20日魏總：上周我參加了市人力資源和社會(huì)保障局舉辦的勞動(dòng)關(guān)系研討會(huì)，在會(huì)上，我發(fā)現(xiàn)信息技術(shù)行業(yè)的很多公司都在與員工簽訂合同時(shí)加上了竟業(yè)限制條款。其實(shí)是否加入競(jìng)業(yè)限制條款，在公司內(nèi)部也曾經(jīng)討論過多次，但一直沒有獲得通過。鑒于目前公司離職率的不斷上升-我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)盡快將竟業(yè)限制條款加入到勞動(dòng)合同中去。但哪些人應(yīng)該加、怎么加還需要和您探討一下。處理回復(fù)：【招聘-流失率問題占30%，勞動(dòng)關(guān)系占70%，】[文件八的處理列表]處理步驟列表：（請(qǐng)做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）1、競(jìng)業(yè)限制條款應(yīng)該正常地加入；2、應(yīng)該深入調(diào)查離職率的不斷上升的原因；3、競(jìng)業(yè)限制人員限于高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員和其他負(fù)有保密義務(wù)的人員；4、應(yīng)該充分理解加入競(jìng)業(yè)限制條款必要性，關(guān)乎企業(yè)生存和競(jìng)爭(zhēng)力；5、競(jìng)業(yè)限制涉及商業(yè)秘密及知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保密事項(xiàng)；6、用人單位對(duì)于負(fù)有保密義務(wù)的人員在勞動(dòng)合同或保密協(xié)議中，企業(yè)與勞動(dòng)者約定競(jìng)業(yè)限制條款，并約定在解除或者終止勞動(dòng)合同后在競(jìng)業(yè)限制期內(nèi)按月給予勞動(dòng)者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償；7、勞動(dòng)者違反競(jìng)業(yè)限制約定，應(yīng)當(dāng)按照約定向用人單位支付違約金；8、競(jìng)業(yè)限制的范圍、地域、期限由用人單位與勞動(dòng)者約定，但不得違反法律法規(guī)；9、在解除或者終止勞動(dòng)合同后，負(fù)有保密義務(wù)的