醫(yī)藥企業(yè)薪酬體系研究與案例分享

醫(yī)藥企業(yè)薪酬體系研究與案例分享醫(yī)藥企業(yè)薪酬體系研究與案例分享醫(yī)藥行業(yè)是一個充分競爭的行業(yè)，薪酬體系直接影響到企業(yè)的人力資源效能，進而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)每年需要進行內(nèi)外部的薪酬調(diào)查，對薪酬體系進行診斷、調(diào)整，使之適應企業(yè)的發(fā)展。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)與國計民生和國家安全密切相關，被稱為“永遠的朝陽產(chǎn)業(yè)”。目前，隨著中國人口老齡化發(fā)展和醫(yī)藥研發(fā)水平的提高，中國醫(yī)藥市場規(guī)模在逐步擴大，行業(yè)有巨大的發(fā)展?jié)摿?。但是，醫(yī)藥行業(yè)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，迎來了并購潮、洗牌潮、創(chuàng)新潮和變革潮四大發(fā)展趨勢。醫(yī)藥行業(yè)過去進入門檻低、行業(yè)集中度低、重銷售輕研發(fā)的行業(yè)特點在新的發(fā)展趨勢下必將得到改變。醫(yī)藥行業(yè)的上游行業(yè)主要為原材料的生產(chǎn)和加工，有化學原料藥、動植物原料藥及醫(yī)用包裝材料等。中游行業(yè)主要為醫(yī)藥產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)，有中成藥、生物藥、化學藥、中藥、醫(yī)療器械等。下游行業(yè)主要為醫(yī)藥的流通和應用，包含醫(yī)藥流通企業(yè)、醫(yī)院等醫(yī)療機構(gòu)以及零售藥店。從產(chǎn)業(yè)鏈看，醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)業(yè)業(yè)務類型分為研發(fā)、生產(chǎn)、流通和應用4大模塊，人員類型包括研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量管理、職能管理等類型。其中，研發(fā)人員是醫(yī)藥企業(yè)的核心人員。醫(yī)藥研發(fā)人才的培養(yǎng)周期非常漫長，我國醫(yī)藥研發(fā)人才的存量緊缺，增量不足，高級研發(fā)人才、核心研發(fā)人才更是一將難求。未來藥企對研發(fā)人才、特別是對核心研發(fā)人才的搶奪將進入白熱化階段，醫(yī)藥研發(fā)人才的薪酬也必將水漲船高。營銷和質(zhì)量管理人才在市場也相對稀缺，是醫(yī)藥企業(yè)需要重點保留和激勵的對象。薪酬體系設計中，需要重點激勵這三類人才。薪酬體系的設計一般遵循“3P+M"（Position、Performance、Person、Market）原則，即為崗位付薪、為業(yè)績付薪、為能力付薪和按市場規(guī)律付薪。一般包括薪酬結(jié)構(gòu)方式、薪酬等級、薪酬水平與結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成、薪酬套改、薪酬調(diào)整等步驟和內(nèi)容。01薪酬結(jié)構(gòu)方式醫(yī)藥企業(yè)常見的薪酬結(jié)構(gòu)方式有一崗一薪制、一崗多薪制、薪點工資、寬帶薪酬。一崗一薪制方式中，一個崗位對應一個薪酬額，沒有根據(jù)員工的能力進行調(diào)整的空間，不夠靈活，是一種比較傳統(tǒng)的方式，現(xiàn)在很少采用一崗多薪制方式中，一個崗位對應多個薪酬額，薪酬額之間差距較小，各崗位之間的薪酬范圍互不重疊。一崗多薪制的方式較一崗一薪制更加靈活，給予了員工一定的漲薪空間，但是各個崗位之間薪酬不重疊，員工薪酬調(diào)整空間較小，適用于強調(diào)崗位等級差異的企業(yè)。薪點工資不直接確定員工的薪酬額，而是確定薪點數(shù)，薪點數(shù)和薪點值的乘積決定薪酬額。薪點工資制優(yōu)點是可以根據(jù)當年的薪酬總額情況，通過調(diào)整薪點值來靈活調(diào)整員工的工資，但是，由于工資具有剛性，薪點值的調(diào)整一般也只能在一個比較小的范圍內(nèi)波動。另外，薪點制工資計算過程稍復雜。目前，仍有一些醫(yī)藥公司采用這種方法。寬帶薪酬方式中，一個薪酬等級對應多個薪酬額，同時不同的薪酬等級之間有重疊的，減少了工作之間的等級差別，重視員工技能的增長，適合組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展趨勢。目前，寬帶薪酬是一種普遍的薪酬結(jié)構(gòu)設計方式，醫(yī)藥行業(yè)是一個充分競爭的行業(yè)，市場化程度比較高，采用寬帶薪酬比較合適。02薪酬等級醫(yī)藥企業(yè)由于人員類型較多，在薪酬體系設計中崗位等級的劃分很重要。崗位等級劃分的前提是公司崗位設置合理、編制基本適當。在崗位等級劃分前，先劃分崗位序列。一般可以將醫(yī)藥企業(yè)的崗位劃分為研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、管理、職能等序列，當公司的規(guī)模較大、人員種類較多的時候，可以將崗位序列劃分得更細。崗位序列劃分的目的是方便在績效考核、薪酬、員工職業(yè)發(fā)展等方面采取差異化管理，因此在劃分崗位序列時需要同時考慮在績效、薪酬、員工職業(yè)發(fā)展中的應用。在崗位序列劃分完后，進行崗位等級的劃分。一般情況下，整個公司的崗位可以全部一起劃分崗位等級，當公司的規(guī)模較大，崗位類別較多時，也可以將整個公司的崗位進行分類，分別劃分崗位等級。醫(yī)藥企業(yè)中，由于生產(chǎn)崗位與其他崗位性質(zhì)差異較大，通常將生產(chǎn)崗位和其他崗位分別劃分崗位等級。由于銷售序列的薪酬與其他序列差異較大，也可以將銷售序列單獨劃分崗位等級。崗位等級的劃分一般通過崗位價值評估來完成。崗位價值評估是使用統(tǒng)一的、合理的、事先確定的規(guī)則和標準，對崗位的工作特性、業(yè)績影響、任職條件等特性進行評價，使崗位之間有對比的基礎，以確定崗位相對價值的過程。崗位價值評估的方法包括分析法和非分析法。非分析法包括排序法和分類法。這兩種方法操作起來比較簡單，但是不夠客觀、準確，適用于小企業(yè)、或者政府部門、服務行業(yè)。分析法包括因素比較法和因素計分法。因素計分法是提取崗位價值的構(gòu)成因素，對各個因素予以量化打分，確定每個崗位在每一因素項上的得分，把各因素的各項得分匯總，得出每個崗位的總分，按照一定的歸級標準得出每一崗位的具體等級的方法，優(yōu)點是比其他三種方法更嚴格、更精確，缺點是操作較復雜，適用于大中型企業(yè)。如果公司有比較合理的崗位序列和職級劃分，各序列內(nèi)的崗位價值差異不明顯，同時，公司的企業(yè)文化比較注重公平，可以將崗位等級劃分進行簡化。按照排序法，比較不同序列之間的崗位價值差異，劃分序列間的崗位等級，序列內(nèi)不劃分崗位等級。這種方法比較適用醫(yī)藥行業(yè)中的部分國企和業(yè)務單一的企業(yè)。大部分的醫(yī)藥企業(yè)在劃分崗位等級時，需要采用因素計分法進行崗位價值評估。目前，常用的崗位價值評估工具有美世的IPE、咨詢的APE、海氏三要素評估法、翰威特崗位因素分析法等。崗位價值評估的工具不同，評估中使用的要素會有一些區(qū)別，一般會包括影響、溝通、知識等評估要素。針對生產(chǎn)崗位的崗位價值評估工具有日內(nèi)瓦范本崗位價值評估法、咨詢生產(chǎn)操作崗位價值評估法等崗位價值評估工具。選擇了合適的崗位價值評估工具后，就可以實施崗位價值評估。當公司崗位數(shù)量較少時，可以對所有崗位進行評估，如果崗位數(shù)量較多，可以選擇具有代表性的基準崗位進行評估。崗位價值評估組成員一般由公司中高層組成。在評估前，評估組成員需要熟悉各個崗位的職責，評估打分時，須客觀公正，對崗不對人。對崗位價值評估分數(shù)進行處理后，將各崗位得分按照從高到低的順序進行排列，按照分數(shù)分布的規(guī)律，劃分崗位等級。一般來說，企業(yè)的規(guī)模越大，管理層級越多，崗位工作性質(zhì)差異越大，工資差異越大，崗位等級就越多。崗位等級與薪酬等級一一對應，結(jié)合企業(yè)實際情況，薪酬等級也可以與崗位等級略有差異。下表1為為某制藥公司劃分的薪酬等級簡表：備注：生產(chǎn)崗位另行制定薪酬等級表不在此表中體現(xiàn)03薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平設計需要同時考慮市場薪酬水平和企業(yè)的現(xiàn)狀。薪酬水平策略包括領先型、跟隨型、滯后型和混合型。醫(yī)藥企業(yè)一般采用混合型薪酬策略，中高層管理人員、研發(fā)人員的薪酬水平高于行業(yè)平均水平，其他人員采用行業(yè)平均薪酬。薪酬策略的選擇還與企業(yè)所處的發(fā)展階段有關，初創(chuàng)型公司和快速發(fā)展的公司為了吸引人才，薪酬水平應該高于行業(yè)平均水平，可采用領先型薪酬策略；處于穩(wěn)定發(fā)展階段的公司可采用跟隨型薪酬策略；當企業(yè)處于衰退階段，資金不充足，人員冗余時，可采用滯后型薪酬策略。從細分行業(yè)看，不同的行業(yè)盈利能力不同，薪酬水平也不同。下表2為A股上市醫(yī)藥企業(yè)各細分行業(yè)2017、2018年人均年薪酬。數(shù)據(jù)來源：長江證券，咨詢整理從表2可以看出，生物制品行業(yè)的人均薪酬最高，而化學制劑行業(yè)人均薪酬最低。薪酬水平一般指的是年度薪酬，包括崗位工資等固定部分和績效工資、年終獎等浮動部分。如果企業(yè)薪酬中浮動部分變動較大，在設計薪酬水平時也可以只考慮固定部分。薪酬策略確定后，參照市場薪酬水平，考慮企業(yè)當先薪酬水平，確定最高薪級和最低薪級的中位值，設計其他薪級的薪酬中位值，計算各個薪級的極差。一般來說，薪酬等級越高，級差越大。級差設計在考慮企業(yè)實際情況的同時盡量保持一定的規(guī)律。各薪級中位值確定后，確定薪檔數(shù)和檔差，設計薪級薪檔表。確定薪檔數(shù)量可以參考以下原則進行：薪檔數(shù)量一般設計為奇數(shù)；考慮企業(yè)的實際情況，提倡高目標高激勵的企業(yè)薪檔數(shù)越多，提倡穩(wěn)定薪酬穩(wěn)定激勵的企業(yè)薪檔數(shù)較少；薪級越多，薪檔數(shù)越少，薪級越少，薪檔越多。檔差的設計主要考慮以下情況：薪檔調(diào)整周期和行業(yè)薪酬每年的漲幅，如果每年調(diào)整一檔，檔差一般可以設計為略低于行業(yè)薪酬每年的漲幅，如果是幾年才會調(diào)整一檔，檔差可以設計為高于行業(yè)薪酬每年的漲幅。檔差和檔數(shù)確定后，就可以設計出薪級薪檔表。下表3為咨詢?yōu)槟翅t(yī)藥制造企業(yè)設計的薪級薪檔表。備注：為對客戶薪酬進行保密，數(shù)據(jù)已經(jīng)過處理，上表為示意。04薪酬套改薪級新檔表設計完成后，需要將員工的薪酬按照一定的規(guī)則套入薪級薪檔表，測算員工在新的薪酬體系中的具體薪酬。首先按照員工的崗位等級套入對應的薪級，然后套入對應薪檔。公司有整體的漲薪目標或者降薪目標時，可先將員工現(xiàn)有薪酬按照一定比例進行普調(diào)后，再套入。當公司現(xiàn)有薪酬比較合理時，可以直接按照就近就高的規(guī)則將員工現(xiàn)有薪酬套入對應薪檔，然后針對一些薪酬需要提高或者降低的人員進行個別調(diào)整。當公司現(xiàn)有薪酬不盡合理時，需要設計一定的規(guī)則將員工薪酬套入薪檔。將員工的工齡、司齡、學歷、能力等任職資格賦予一定的分值，計算員工任職資格得分。將任職資格得分劃分不同的分數(shù)段，對應不同的薪檔。按任職資格套入對應薪檔后，可以再對個別員工的薪檔進行調(diào)整。如果套入薪級薪檔表后，有較高比例的員工薪酬漲幅或者降幅過多，可以通過增加薪檔數(shù)、調(diào)整檔差、調(diào)整極差、調(diào)整薪酬中位值等方法對薪級薪檔表進行調(diào)整，再重新測算。05薪酬構(gòu)成設計不同的崗位序列、崗位層級，薪酬的構(gòu)成有所不同。醫(yī)藥企業(yè)中，薪酬一般由崗位工資、績效工資、年終獎等部分構(gòu)成。一般來說，崗位層級越高，個人的工作成效對公司的業(yè)績影響越大，浮動部分比例越高。崗位工資為固定部分，依據(jù)考勤發(fā)放；績效工資、年終獎為浮動部分，績效工資依據(jù)員工、團隊的績效發(fā)放，年終獎依據(jù)員工的績效、公司的效益情況發(fā)放。醫(yī)藥企業(yè)銷售崗位的薪酬一般由崗位工資加銷售提成構(gòu)成。銷售提成的設計方式有多種，企業(yè)采用比較多的有以下四種。方法一：提成比例為固定值，提成二任務完成額又提成比例方法二：基本任務目標內(nèi)不提成，提成二（任務完成額-基本任務目標）義提成比例方法三：提成比例為可變項，超額累進或超額遞減，提成二w（任務完成額又提成比例）方法四：上封頂，下保底，提成二W（任務完成額又提成比例）對于不同的產(chǎn)品可以設置不同的提成比例。提成比例的設置需要考慮公司銷售目標分解、產(chǎn)品區(qū)域市場環(huán)境、往年的記錄、員工的接受度等。研發(fā)崗位可以設計研發(fā)獎金。研發(fā)獎金可以分成兩部分，一部分在產(chǎn)品研發(fā)過程中和成功后予以發(fā)放，另一部分在產(chǎn)品投放市場取得收入后的幾年內(nèi)按照轉(zhuǎn)產(chǎn)收入的一定比例提取。06薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整包括總體調(diào)整和制度性調(diào)整。公司每年可根據(jù)工資總額情況、企業(yè)效益情況、市場薪酬水平等，對公司整體薪酬進行調(diào)整。這種情況下，可以采用調(diào)整薪級薪檔表、員工薪檔或者薪酬發(fā)放比例等方式進行。制度性調(diào)整包括以下情況：崗位調(diào)整，薪酬調(diào)整到新崗位對應薪酬；績效調(diào)薪，根據(jù)員工績效考核結(jié)果，薪檔上調(diào)或者下降；能力調(diào)薪，當員工的