激勵(lì)理論案例分析

有關(guān)鼓勵(lì)理論案例的分析匯報(bào)①②

1、案例簡(jiǎn)介

蔣云飛，是一位有著高學(xué)歷、各方面綜合素質(zhì)都比很好的營(yíng)銷(xiāo)人才。在一家企業(yè)的人才招聘活動(dòng)中，，通過(guò)層層篩選進(jìn)入了該企業(yè)行政管理層。通過(guò)了一段企業(yè)環(huán)境、工作條件等探索時(shí)間，形成了一定的工作能力。對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品以及該產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷(xiāo)售現(xiàn)實(shí)狀況了如指掌，同步對(duì)整個(gè)行業(yè)未來(lái)發(fā)展走向和預(yù)測(cè)也具有一定的認(rèn)識(shí)和判斷，但這種良好的職業(yè)素養(yǎng)和敏捷細(xì)致的能力潛質(zhì)并沒(méi)有在平常的工作中很好的發(fā)揮出來(lái)，在他所主持的工作也是只是為了應(yīng)付上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交給的任務(wù)，通過(guò)仔細(xì)的摸底和理解，才懂得當(dāng)時(shí)企業(yè)在招聘他進(jìn)來(lái)時(shí)，許下了諸多的承諾，但當(dāng)他本人通過(guò)一定努力完畢了企業(yè)交給他的硬性指標(biāo)之后，兌現(xiàn)承諾時(shí)由于企業(yè)當(dāng)時(shí)的能力條件和現(xiàn)實(shí)狀況主線(xiàn)無(wú)法完全做到，因此不是大打折扣就是延后拖著不辦，大大打擊了他個(gè)人的積極性。要不是由于還沒(méi)有找到更合適的單位的原因，恐怕他本人早已經(jīng)離開(kāi)了這家企業(yè)。

2、案例分析

2.1現(xiàn)象

該企業(yè)在員工與企業(yè)的關(guān)系上存在明顯的信用危機(jī)。首先對(duì)企業(yè)整體銷(xiāo)售管理體系中的有關(guān)崗位的職責(zé)、職能認(rèn)識(shí)不清，另首先對(duì)企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)型人才的需求分析不詳細(xì)

2.2問(wèn)題

在企業(yè)的人才招聘活動(dòng)中，有相稱(chēng)某些學(xué)歷較高、各方面綜合素質(zhì)都比很好的人才，通過(guò)層層篩選選好不輕易進(jìn)入了企業(yè)之后，卻沒(méi)有體現(xiàn)應(yīng)有的能力。對(duì)此企業(yè)深感，明明是通過(guò)千挑萬(wàn)選的優(yōu)秀人才，但為何卻沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有的作用為企業(yè)所有？其實(shí)問(wèn)題的主線(xiàn)是在于企業(yè)對(duì)人才的需求和原則確實(shí)定沒(méi)有一種統(tǒng)一、明確的概念。

2.3原因

在人才的招聘、錄取和使用上沒(méi)有與企業(yè)自身的發(fā)展和需求相掛接，就會(huì)直接導(dǎo)致了人才的使用不妥和揮霍。導(dǎo)致這些問(wèn)題的重要原因是：

1.對(duì)企業(yè)現(xiàn)階段營(yíng)銷(xiāo)人力資源的全面需求分析局限性

大多數(shù)企業(yè)都會(huì)犯這樣的低級(jí)錯(cuò)誤，招徠一批學(xué)歷高，經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，成果又沒(méi)有

對(duì)應(yīng)的崗位給他們發(fā)揮能力，最終消極怠工，企業(yè)和員工都不滿(mǎn)意。例如上例，產(chǎn)生該員工水平過(guò)高的后果：工作麻痹大意、高勞動(dòng)力成本——生產(chǎn)率下降；待遇低、沒(méi)有施展才能及成長(zhǎng)機(jī)會(huì)——滿(mǎn)意度下降。

2.對(duì)企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)型人才的需求分析不詳細(xì)

由于企業(yè)目前可提供的資源有限，人力資源管理尚未形成完整的系統(tǒng)化運(yùn)作模式，因而對(duì)管理經(jīng)營(yíng)型人才（尤其是營(yíng)銷(xiāo)人員）的需求分析，往往顯得籠統(tǒng)而不詳細(xì)，對(duì)人員的安排與調(diào)配重要由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的喜好與意愿而決定，缺乏科學(xué)性的指導(dǎo)與分析來(lái)作為根據(jù)。

①完稿日期12月12日

②本文由個(gè)人完畢，選用編寫(xiě)案例，并通過(guò)個(gè)人就有關(guān)資料的博采眾長(zhǎng)的基礎(chǔ)上撰寫(xiě)的案例分析匯報(bào)

2.4所用理論

雙原因理論(two-factortheory)[有時(shí)也稱(chēng)鼓勵(lì)—保健理論(motivation-hygienetheory)]由心理學(xué)家弗雷德里克•赫茨泊格提出。他相信，個(gè)人與其工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，而個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定著工作任務(wù)的成功與否。赫茨泊風(fēng)格查了這樣一種問(wèn)題：

“人們想從工作中得到什么”。他讓人們?cè)敿?xì)描述自己感到工作中尤其好和尤其差的情境，然后對(duì)調(diào)查成果進(jìn)行分類(lèi)歸檔，并制成圖。

根據(jù)赫茨泊格的觀點(diǎn)，導(dǎo)致工作滿(mǎn)意的原因與導(dǎo)致工作不滿(mǎn)意的原因是互相獨(dú)立的，并且截然不一樣。因此，管理者若努力在工作中消除不滿(mǎn)意原因，則只能給工作場(chǎng)所帶來(lái)和平，卻未必具有動(dòng)機(jī)作用。這些原因只能具有安撫員工，卻不能鼓勵(lì)他們。赫茨泊格把管理質(zhì)量、薪金水平、企業(yè)政策、工作環(huán)境、與他人的關(guān)系和工作穩(wěn)定性這些原因概括為保健原因(hygienefactiors)。當(dāng)這些原因充足時(shí)，員工便沒(méi)有了不滿(mǎn)意感，但也不會(huì)因此而感到滿(mǎn)意。赫茨泊格提出，要想鼓勵(lì)人們積極從事工作，必須重視與工作自身有關(guān)的原因或是可以直接帶來(lái)成果的原因，如晉升機(jī)會(huì)、個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、承認(rèn)、責(zé)任和成就。人們發(fā)現(xiàn)這些原因具有內(nèi)在獎(jiǎng)賞性。

3.啟示及提議

3.1啟示

企業(yè)家怎樣才能留住營(yíng)銷(xiāo)人才？

營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)的生命線(xiàn)，是企業(yè)永恒的主題，任何企業(yè)都離不開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)。營(yíng)銷(xiāo)員是產(chǎn)品和消費(fèi)者的橋梁，沒(méi)有一流的營(yíng)銷(xiāo)員就沒(méi)有一流的企業(yè)。因此，使得企業(yè)充足認(rèn)識(shí)到營(yíng)銷(xiāo)人員人才是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一種部分具有現(xiàn)實(shí)意義。

許多企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和構(gòu)造，存在崗位的職責(zé)、職能認(rèn)識(shí)不清，不僅導(dǎo)致了效率下降，還挫傷了營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性，致使人才外流危機(jī)，值得企業(yè)重視。

除了以利益驅(qū)動(dòng)作為調(diào)整杠桿外，實(shí)際上，在企業(yè)效益不好的時(shí)候，更應(yīng)當(dāng)建立和員工之間的信任感，對(duì)于員工的績(jī)效予以深入的認(rèn)同感。

多數(shù)以銷(xiāo)售為導(dǎo)向的企業(yè)，在人員鼓勵(lì)方面重要如下形式：制定銷(xiāo)售目的獎(jiǎng)勵(lì)制度、建立銷(xiāo)售業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金原則以及一系列的利益驅(qū)動(dòng)型的鼓勵(lì)政策。因此，這樣的鼓勵(lì)手段都顯得生硬有余、親情局限性。

實(shí)際上，大多數(shù)中小企業(yè)與營(yíng)銷(xiāo)人員之間在關(guān)系構(gòu)造的問(wèn)題上，也缺乏足夠的重視，尤其是對(duì)大多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)人員的生活、工作、住房及家眷等問(wèn)題上，更是關(guān)懷局限性，缺乏溝通。

假如企業(yè)可以與員工建立透明、公正、信任的從屬關(guān)系，包括兌目前引進(jìn)人才的過(guò)程中的承諾，科學(xué)地進(jìn)行績(jī)效考核，滿(mǎn)足人才在承認(rèn)感、尊重感、成就感等心理需要，這些權(quán)變的措施或許比每年多發(fā)幾千元獎(jiǎng)金更能得到營(yíng)銷(xiāo)人員的心。

營(yíng)銷(xiāo)人員難以真正融入企業(yè)的發(fā)展之中，對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀普遍缺乏認(rèn)同感，在“打工者”與“主人翁”之間搖擺不定。這些問(wèn)題是真正形成對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員管理的“鼓勵(lì)障礙”。

3.2提議

凡事都需要謀，用謀必求制勝，制勝必用奇招，奇招就是兵家突破常法，打破思維常規(guī)，以高度的理解力和洞察力，敏銳地從習(xí)慣思維中捕捉空白點(diǎn)，并逆著人們習(xí)慣的思維方向，從相反中求相成。

管理者應(yīng)當(dāng)突破老式模式意義上的經(jīng)營(yíng)利益（分紅，參股等）、物質(zhì)利益（節(jié)慶購(gòu)物券、差旅津貼等），盡量地應(yīng)用權(quán)變的組織行為學(xué)模式，設(shè)計(jì)具有鼓勵(lì)作用的工作，增長(zhǎng)一種使得員工對(duì)于自己在企業(yè)內(nèi)工作滿(mǎn)意度的途徑；適度授權(quán)，使得員工在受到管理者鼓勵(lì)參與工作決策過(guò)程當(dāng)中，深入感性化管理者與員工之間的上下等級(jí)鏈；協(xié)助員工平衡工作與生活的沖突，使得員工與企業(yè)有“風(fēng)雨同舟、甘苦與共”的感覺(jué)，深入激發(fā)其被企業(yè)的認(rèn)同感。硅谷高科技員工的鼓勵(lì)某些人認(rèn)為，經(jīng)典的加利福尼亞人與世界上別的地方的人有所不一樣。盡管這是人們的某種成見(jiàn)，不過(guò)至少有一部分加州人確實(shí)與眾不一樣。這部分人在硅谷工作，就職于那些推進(jìn)科技與信息發(fā)展前沿的高科技企業(yè)。

以他們當(dāng)中的一員凱西小姐為例，她經(jīng)典的一天是這樣度過(guò)的：白天工作12個(gè)小時(shí)后，晚上9點(diǎn)鍛煉身體，然后接著工作。這就是她一貫的作息安排，每周6天，并一直能堅(jiān)持好幾種月。凱西是娛樂(lè)產(chǎn)品部的項(xiàng)目經(jīng)理，主管電腦游戲光盤(pán)的制作。她一般每周工作一百個(gè)小時(shí)左右。和她在硅谷的那些同事們同樣，她并不需要遵守嚴(yán)格的時(shí)間規(guī)定，而只是在自己想工作的時(shí)候才工作，只不過(guò)她大多數(shù)時(shí)候都想工作而已。

什么可以鼓勵(lì)人們過(guò)這樣一種生活呢？在硅谷，諸多特殊的機(jī)會(huì)層出不窮，這就為某些人提供了強(qiáng)大的鼓勵(lì)機(jī)制。在這里，一種普遍的鼓勵(lì)原因是金錢(qián)。在今天，硅谷有1／3以上的高科技企業(yè)給員工以股權(quán)，而對(duì)非高科技企業(yè)，這一比例不到1112。因此，在這一行業(yè)中，短時(shí)間內(nèi)暴富是完全也許的。并且雖然有人賕不到錢(qián)，他能得到的基本賠償金也非常誘人。例如，硅谷的軟件、半導(dǎo)體工人每年平均可以得到7萬(wàn)美元的賠償金，而美國(guó)一般工人平均每年只能得到2.7萬(wàn)美元。

對(duì)于這個(gè)行業(yè)的人來(lái)說(shuō)，對(duì)所從事工作的熱愛(ài)是另一種重要的鼓勵(lì)原因。雖說(shuō)錢(qián)很重要，但諸多人承認(rèn)，假如只是為錢(qián)，他們是不會(huì)像目前這樣努力的。實(shí)際上，諸多人都認(rèn)為自己的工作可以與音樂(lè)家的工作相媲美，由于工作給了他們發(fā)自?xún)?nèi)心的快樂(lè)，工作自身就是最吸引他們的地方。

第三個(gè)鼓勵(lì)原因是，在硅谷的工作有很高的顯示度，輕易為人所承認(rèn)。相對(duì)于其他行業(yè)的人來(lái)說(shuō)，他們有更多的機(jī)會(huì)在顧客中聞名。例如說(shuō)，娛樂(lè)產(chǎn)品部發(fā)行了凱西監(jiān)制的游戲光盤(pán)。成千上萬(wàn)的顧客會(huì)來(lái)買(mǎi)種光盤(pán)，并在他們的電腦上使用。她的名字就會(huì)出目前制作人員的名單中，就像電影制片人的名字出目前影院中同樣。

來(lái)自同行的壓力和認(rèn)同也是非常重要的鼓勵(lì)原因。這個(gè)行業(yè)中的人工作時(shí)間都很長(zhǎng)，這也成了整個(gè)行業(yè)通行的一種“原則”。人們?nèi)ド习鄷r(shí)就懂得自己必然要工作很長(zhǎng)時(shí)間，這是既定的事實(shí)。他們這樣做是由于每個(gè)人都這樣，不這樣做的人就會(huì)遭到同行的譏諷。

最終一種鼓勵(lì)原因是這些工作所提供的自主性。實(shí)際上，目前流行的諸多管理方式，例如說(shuō)授權(quán)，就誕生于硅谷。諸如惠普和蘋(píng)果－類(lèi)的企業(yè)已經(jīng)擯棄了老式組織機(jī)構(gòu)中指令控制式的管理。企業(yè)從不對(duì)員工的工作時(shí)間安排、工作進(jìn)度以及服裝規(guī)范等方面加以規(guī)定。相反，員工可以來(lái)去自由，可以帶寵物上班，也可以在家工作。簡(jiǎn)而言之，他們可以自主選擇在何時(shí)、何地以及以什么方式開(kāi)展工作。對(duì)于今天的諸多員工來(lái)說(shuō)，這種彈性是非常有吸引力的。

問(wèn)題：

1．怎樣用馬斯洛的鼓勵(lì)理論來(lái)解釋硅谷員工的行為？

2．怎樣用赫茨伯格的雙原因理論對(duì)員工的行為加以解釋?zhuān)?/p>

3．對(duì)于成就、歸屬和權(quán)力的需要與否對(duì)這些員工有鼓勵(lì)作用？沃爾瑪在鼓勵(lì)員工方面碰到問(wèn)題世界上最大的零售商沃爾瑪企業(yè)，目前正面臨著怎樣鼓勵(lì)員工的問(wèn)題。數(shù)年來(lái)，這家企業(yè)都使用一種相對(duì)寬松和直接的方式來(lái)鼓勵(lì)員工，以保持他們的忠誠(chéng)度。企業(yè)重要是通過(guò)給員工股權(quán)來(lái)鼓勵(lì)他們，而員工的正常薪水并不高。為了闡明沃爾瑪企業(yè)歷史上股權(quán)鼓勵(lì)制度曾經(jīng)起過(guò)的作用，我們來(lái)舉個(gè)例子。例如，一名員工在1970年企業(yè)股票上市時(shí)，用1650美元買(mǎi)了100股，到1993年時(shí)，他擁有股票的價(jià)值就是350萬(wàn)美元。

20世紀(jì)70年代后期到80年代這段時(shí)間里，沃爾碼的股票每年都上漲不少。企業(yè)通過(guò)利潤(rùn)分享計(jì)劃建立了養(yǎng)老基金，基金中大部分的錢(qián)投資于購(gòu)置企業(yè)的股票。這樣，養(yǎng)老基金也會(huì)伴隨企業(yè)股票價(jià)格上漲而很大的鼓勵(lì)，對(duì)企業(yè)非常忠誠(chéng)。山姆·沃爾頓是企業(yè)的創(chuàng)立者，他本人也促使了這種忠誠(chéng)度和工作動(dòng)機(jī)的形成。他平易近人的處事方式和企業(yè)的良好運(yùn)作，使企業(yè)擁有了零售業(yè)界最忠誠(chéng)最積極獻(xiàn)身的員工。企業(yè)一直被員工和業(yè)界認(rèn)為具有非常優(yōu)越的工作環(huán)境。

然而到了90年代，狀況開(kāi)始發(fā)生變化。首先，雖然企業(yè)仍然利潤(rùn)相稱(chēng)高，但企業(yè)的發(fā)展減緩，收入和利潤(rùn)已經(jīng)沒(méi)有太大的增長(zhǎng)，從而導(dǎo)致了沃爾碼股票價(jià)格的下跌。1993年，企業(yè)股票每股的價(jià)格是30多美元，到1995年終，就只有20美元左右了。股票的下跌大大削減了養(yǎng)老基金和員工的個(gè)人股票價(jià)值。成果，企業(yè)長(zhǎng)期擁有的員工忠誠(chéng)度開(kāi)始下降，工作動(dòng)機(jī)開(kāi)始減弱。

1992年山姆·沃爾頓去世后來(lái)，企業(yè)文化也開(kāi)始發(fā)生某些微妙的變化，這使問(wèn)題愈加嚴(yán)重。企業(yè)新的管理層試圖保持原有的經(jīng)營(yíng)方式以及與員工之間的關(guān)系，但不少主管人員缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力，也不能堅(jiān)持山姆·沃爾頓過(guò)去倡導(dǎo)的與員工個(gè)人接觸的管理方式。此外，新來(lái)的員工當(dāng)然不也許有機(jī)會(huì)見(jiàn)到企業(yè)的創(chuàng)立者山姆·沃爾頓本人，因而也無(wú)法從老一輩企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)那里受到教育和感染。

除了忠誠(chéng)度和工作動(dòng)機(jī)方面的問(wèn)題以外，沃爾瑪還面臨因經(jīng)濟(jì)危機(jī)引起的其他問(wèn)題。例如說(shuō)，在防止工會(huì)組織不利于企業(yè)的集會(huì)方面，此前沃爾瑪做得很好。但目前由于對(duì)養(yǎng)老金和其他鼓勵(lì)越來(lái)越不滿(mǎn)，工會(huì)組織多種集會(huì)并獲得勝利的機(jī)會(huì)越來(lái)越多。自1991年至1993年，整個(gè)企業(yè)只出現(xiàn)過(guò)三次工人集會(huì)，而1994年一年就出現(xiàn)過(guò)四次。

等待著沃爾瑪?shù)膶⑹鞘裁茨?？每個(gè)人都在猜測(cè)。雖然沃爾瑪作為一種雇主的形象受到了負(fù)面的影響，但大多數(shù)專(zhuān)家從一種雇員的角度來(lái)看，仍然認(rèn)為它是該行業(yè)最佳的企業(yè)之一。并且，企業(yè)目前還是在獲利，管理層也堅(jiān)信股票價(jià)格會(huì)再次上升。因此，他們相信員工還是會(huì)對(duì)企業(yè)滿(mǎn)意的，也會(huì)為企業(yè)繼續(xù)做奉獻(xiàn)。但也有人認(rèn)為，出現(xiàn)的問(wèn)題對(duì)企業(yè)已經(jīng)導(dǎo)致?lián)p害，活爾瑪將不會(huì)再度擁有它曾代表過(guò)的優(yōu)越工作環(huán)境的形象。問(wèn)題：

1．用什么鼓勵(lì)理論能最恰當(dāng)?shù)亟忉屛譅柆敯l(fā)生的問(wèn)題？

2．假如在目前的困難狀況下，由你來(lái)管理沃爾瑪，你將怎樣來(lái)鼓勵(lì)員工？

3．對(duì)一種組織來(lái)說(shuō)，提供太多的獎(jiǎng)勵(lì)和正強(qiáng)化也許嗎？假如也許的話(huà)，它會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生什么樣的影響？第六章態(tài)度、價(jià)值觀與管理案例稱(chēng)王天下刊登于：-3-139:48:40案例2

青田乳膠制品廠

青田乳膠制品廠是明珠集團(tuán)企業(yè)下屬的34家企業(yè)之一，既有干部、職工363名，固定資產(chǎn)2200萬(wàn)元，共有6個(gè)車(chē)間，8個(gè)科室。該廠趁所在南方沿海都市，開(kāi)放早，有吸引力的優(yōu)勢(shì)，在80年代初，亟力網(wǎng)羅人才，吸取本省及散居外地而思?xì)w返鄉(xiāng)的技術(shù)人員，建起一支頗具實(shí)力的技術(shù)隊(duì)伍，既有工技人員，有正式職稱(chēng)者已達(dá)18人，其中高工4名。不過(guò)他們雖確有專(zhuān)長(zhǎng)，但與本廠業(yè)務(wù)領(lǐng)域并不一定十分對(duì)口，有的專(zhuān)長(zhǎng)是生膠汁處理，有的專(zhuān)業(yè)是新型橡膠開(kāi)發(fā)，有的只精通橡膠檢查，真正從事乳膠工藝的，僅有48歲的黃振聲高工。不過(guò)四位高工這種聲勢(shì)，總令人肅然起敬，并被集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)視為本系統(tǒng)王牌主力。為加強(qiáng)此廠領(lǐng)導(dǎo)，近來(lái)派企業(yè)年富力強(qiáng)的得力骨干陳偉華出任廠長(zhǎng)，并許諾將予以大力支持鼓勵(lì)放手大干。

此前，該廠已從香港進(jìn)口了兩條生產(chǎn)線(xiàn)，一條可產(chǎn)乳膠指套或氣球，另一條產(chǎn)鞋墊，但調(diào)整后總有些毛病，不夠理想，加之或因競(jìng)爭(zhēng)劇烈，或因需求季節(jié)性，或因信息欠靈，趕不上時(shí)尚，效益不高。陳廠長(zhǎng)上任，急欲打響頭一炮，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也期望他能找出一種需求潛力大、他人尚未太留心的產(chǎn)品，捷足先登，成為“搖錢(qián)樹(shù)”似的拳頭產(chǎn)品。通過(guò)調(diào)查，陳廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部植絨的乳膠手套在海外已成家庭必備品，需求極大，而國(guó)內(nèi)尚頗罕見(jiàn)，但估計(jì)必將普及，于是決定就以這種絨里手套為主攻對(duì)象。經(jīng)理解，英國(guó)一企業(yè)有它的專(zhuān)用生產(chǎn)線(xiàn)供應(yīng)，且號(hào)稱(chēng)“80年代世界前沿水平，全電腦控制”。陳廠長(zhǎng)請(qǐng)示企業(yè)，認(rèn)為兵貴神速，應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷。經(jīng)與該英商短期接觸，便于1987年11月，以120萬(wàn)美元的高價(jià)到達(dá)購(gòu)置協(xié)議。英方答應(yīng)盡快供貨，并派專(zhuān)家來(lái)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)安裝調(diào)試，保證設(shè)備到貨后四個(gè)月內(nèi)到達(dá)設(shè)計(jì)水平，投入生產(chǎn)。

不料簽約后，英方卻以種種借口，推遲交貨，并規(guī)定追加10萬(wàn)美元貸款，直到1990年10月才將全套生產(chǎn)線(xiàn)運(yùn)到，并派來(lái)兩名專(zhuān)家。陳廠長(zhǎng)精心挑先了配合英國(guó)專(zhuān)家工作的調(diào)試組，由高工黃振聲任組長(zhǎng)，他英語(yǔ)好，理論水平高。另選了設(shè)備工程師姜適為輔。姜工雖僅中專(zhuān)學(xué)歷，但肯鉆研，能實(shí)干，在河南某橡膠膠廠實(shí)踐中鍛煉過(guò)20余年，機(jī)電都精，只是外語(yǔ)不行。廠方當(dāng)年在把他全家從內(nèi)地調(diào)來(lái)時(shí)，頗費(fèi)功夫，又立即分派給三室一廳新居，他對(duì)廠領(lǐng)導(dǎo)十分感謝。陳廠長(zhǎng)又點(diǎn)了一位28歲的青年助工小郭參戰(zhàn)。他工作欠積極，但英語(yǔ)好。另一畢業(yè)很快的年僅23歲的小汪也來(lái)積極請(qǐng)戰(zhàn)，陳廠長(zhǎng)見(jiàn)他作風(fēng)踏實(shí)，英語(yǔ)還可以，便接受了他的祈求。調(diào)試組正式構(gòu)成。

然而調(diào)試工作一開(kāi)始便不順利，許多重要部件遠(yuǎn)低于設(shè)計(jì)性能，如烘干箱總不能穩(wěn)定到達(dá)工藝規(guī)定溫度，卷邊機(jī)合格率僅10%上下，洗模機(jī)干脆不能運(yùn)作，等等，不勝枚舉，缺陷部位多達(dá)17處。我方很快發(fā)現(xiàn)此臺(tái)設(shè)備竟是從設(shè)計(jì)圖紙轉(zhuǎn)為實(shí)物的首部機(jī)樣，設(shè)計(jì)意圖雖想多用尖端技術(shù)，但考慮欠周或失誤，到實(shí)踐中檢查，便破綻百出。兩專(zhuān)家使出渾身解數(shù)，也一愁莫展。眼看四個(gè)月限期將至，英方老板帶上另一專(zhuān)家親來(lái)支援。又經(jīng)月余努力，未見(jiàn)起色。英老板聲稱(chēng)不堪承擔(dān)，只有“臨時(shí)撤離”，否則便將破產(chǎn)云云。我方據(jù)協(xié)議力爭(zhēng)，英方提出再補(bǔ)交10萬(wàn)美元，然后“共同努力，以求完善?！蔽曳揭辉贀?jù)理交涉，英方死皮賴(lài)臉，攤手聳肩，強(qiáng)行撤離。

廠班子研究，決定依托本廠內(nèi)部技術(shù)力量，自力更生，組建攻關(guān)組。在征詢(xún)?cè){(diào)試組組長(zhǎng)黃工意見(jiàn)時(shí)，他表達(dá)自己搞太無(wú)把握，而這是英方無(wú)法推卸的責(zé)任。他祈求派他去英國(guó)打官司，保證勝訴。陳廠長(zhǎng)認(rèn)為：“我們不熟悉國(guó)際訴訟，法庭相見(jiàn)，并無(wú)把握，且費(fèi)用高昂，遲延時(shí)日，難以承受，而設(shè)備閑置，吃虧仍是我方，因此還是靠自己好。還是你來(lái)主持攻關(guān)組吧。”黃工卻以身體、精力不濟(jì)推辭?？墒墙しe極請(qǐng)戰(zhàn)，他說(shuō)：“跟‘鬼佬’們干了幾種月，已經(jīng)看出他們也只有那兩下子，還瞧不起我們，對(duì)我們的提議不屑一顧，自己倒撒一堆爛污溜了。我們就自己干！就不信不如他們。我敢立個(gè)軍令狀！”陳廠長(zhǎng)問(wèn)他要誰(shuí)配合伙伴，并說(shuō)黃工退縮了。姜工說(shuō)：“我就要小汪一種，他能吃苦，會(huì)鉆研，兩人心齊，又靈活。”陳廠長(zhǎng)點(diǎn)頭了。

持續(xù)一種半月，姜、汪二人每天三班不下崗，在機(jī)器邊鋪上席子，干累了一倒，餓了啃個(gè)面包，渴了喝口礦泉水。六周下來(lái)，居然進(jìn)展明顯，許多難點(diǎn)均有不少突破，總產(chǎn)品合格率提高到60%，雖然距能實(shí)現(xiàn)盈利運(yùn)行的80%成品率原則尚有點(diǎn)差距，總是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。

班子決定，給攻關(guān)組姜、汪兩人各發(fā)800元獎(jiǎng)金，其他組員各發(fā)500元，以資鼓勵(lì)。陳廠長(zhǎng)承認(rèn)這獎(jiǎng)金是顯得少了點(diǎn)，但再多發(fā)又怕他人不服氣。

果然，很快就聽(tīng)到許多怪話(huà)：“英國(guó)專(zhuān)家干得差不多了，他們?nèi)フ易?，有啥了不起，就發(fā)那么多錢(qián)？莫非我們沒(méi)干活！”“沒(méi)讓我去，要不比他倆會(huì)干得好！”“不是并沒(méi)有到達(dá)規(guī)定嗎？干啥還給獎(jiǎng)？”甚至企業(yè)也來(lái)電話(huà)打聽(tīng)，顯然有人上頭告了狀。

陳廠長(zhǎng)遇姜工和小汪，想安慰幾句。姜工先說(shuō)：“廠長(zhǎng)，聽(tīng)見(jiàn)了吧？我不是為幾種獎(jiǎng)金去干的，是不服那幾種‘鬼佬’，也不愿看見(jiàn)這樣貴的機(jī)器閑著?？筛鐑簜兛喔闪艘粓?chǎng)，還得受這樣多氣。不是不能再改善，可如今誰(shuí)還愿再干?！毙⊥魶](méi)多話(huà)，只說(shuō)了聲：“真沒(méi)意思，還不如調(diào)走好?！?/p>

思索題：

1、本案例波及到鼓勵(lì)中的哪些問(wèn)題？

2、假如你是陳廠長(zhǎng)，你會(huì)怎樣做？

【案例分析】

本案例重要波及到鼓勵(lì)理論當(dāng)中的公平理論。

首先讓我們來(lái)回憶一下公平理論的有關(guān)內(nèi)容：

公平理論最初是由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出來(lái)的。它是研究人的動(dòng)機(jī)和知覺(jué)關(guān)系的一種鼓勵(lì)理論。亞當(dāng)斯公平理論的基本內(nèi)容包括三個(gè)方面：

①公平是鼓勵(lì)的動(dòng)力。公平理論認(rèn)為，人能否受到鼓勵(lì)，不僅受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與他人所得與否公平而定。

這種理論的心理學(xué)根據(jù)，就是人的知覺(jué)對(duì)于人的動(dòng)機(jī)的影響關(guān)系很大。他們指出，一種人不僅關(guān)懷自己所得所失自身，并且還關(guān)懷與他人所得所失的關(guān)系。他們是以相對(duì)付出和相對(duì)酬勞全面衡量自己的得失。假如得失比例和他人相比大體相稱(chēng)時(shí)，就會(huì)心理安靜，認(rèn)為公平合理心情舒暢。比他人高則令其興奮，是最有效的鼓勵(lì)，但有時(shí)過(guò)高會(huì)帶來(lái)心虛，不安全感謝增。低于他人時(shí)產(chǎn)生不安全感，心理不安靜，甚至滿(mǎn)腹怨氣，工作不努力、消極怠工。因此分派合理性常是激發(fā)人在組織中工作動(dòng)機(jī)的原因和動(dòng)力。

②公平理論的模式（即方程式）:

Qp/Ip=Qo/Io

式中，Qp代表一種人對(duì)他所獲酬勞的感覺(jué)。Ip代表一種人對(duì)他所做投入的感覺(jué)。Qo代表這個(gè)人對(duì)某比較對(duì)象所獲酬勞的感覺(jué)。Io代表這個(gè)人對(duì)比較對(duì)象所做投入的感覺(jué)。

③不公平的心理行為。