第五章 組織與人事

第五章組織與人事1第五章組織與人事主要內容第一節(jié)組織的基本內容 第二節(jié)幾種常見的組織結構形式第三節(jié)組織結構設計第四節(jié)組織中的職權關系第五節(jié)組織中的人事配備21、掌握組織的概念，了解組織的作用；2、掌握組織結構的基本形式；3、掌握組織結構設計的原則與方法；4、了解組織中的職權關系；5、了解組織中人員配置的含義與原則；6、掌握組織中人員配置的內容和程序。教學目標3問題導引?什么是組織？?組織工作的內容有哪些？其重要性體現在哪些方面？?如何進行組織設計？?如何進行職權設計？?典型的組織結構有哪些？4一、組織的概念二、組織的作用第一節(jié)組織的基本內容5導入案例5-1

在自然科學領域，石墨與鉆石都是由碳原子構成的，構成要素一樣，但兩者的力量和價值簡直無法相提并論。鉆石為什么會比石墨堅硬？鉆石為什么比石墨值錢？造成它們之間差異的根本原因就是原子間晶體結構的差異：石墨的碳原子之間是“層狀結構”，而鉆石的碳原子之間是獨特的“金剛石結構”。在工程技術領域，性能同等優(yōu)良的機器零件，由于組裝的經驗和水平不同，裝出來的機器在性能上可能相差很大。在軍隊，一隊士兵，數量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會表現出質的差異。那么，在經濟組織里的情況怎樣？6一、組織的概念

（一）組織的一般含義組織是為了達到某些特定目標，在分工合作基礎上構成的人的集合。組織作為人的集合，它是人們?yōu)榱藢崿F一定目的，有意識的協(xié)同勞動而產生的群體。理解組織的含義，我們一定要抓住以下幾點：（1）組織是一個人為的系統(tǒng)（2）組織必須有特定目標（3）組織必須有分工與協(xié)作（4）組織必須要有不同層次的權利與責任制度7

（二）組織的管理學含義

在管理學中，組織的含義可以從靜態(tài)與動態(tài)兩個方面來理解。靜態(tài)方面，組織是指組織結構，即：反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。企業(yè)的組織結構是企業(yè)全體職工為實現企業(yè)目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織機構應與企業(yè)目標的變化以及企業(yè)資源的變化永遠保持動態(tài)適應。8二、組織的作用

（一）組織是幫助人類社會超越自身個體發(fā)展能力的重要支撐（二）組織職能的發(fā)揮是實現管理功能的重要保證（三）組織是連接領導與職工、內部與環(huán)境的橋梁9第二節(jié)幾種常見的組織結構形式一、直線制組織結構二、職能制組織結構三、直線職能制組織結構四、事業(yè)部制組織結構五、超事業(yè)部制組織結構六、矩陣制組織結構七、新型的組織結構10導入案例5-2

王先生作為一名有能力的工程師，開辦了一個擁有50多名員工的小型企業(yè)。作為老板的王先生幾乎處理他公司的所有業(yè)務，包括從企業(yè)經營決策、生產計劃、采購、銷售、人事到生產監(jiān)督的每一項工作。最近進行體檢時，他的醫(yī)生告戒他：“王先生，如果你再這樣消瘦下去，你的心臟病將可能很快發(fā)作?！爆F在，王先生要考慮他的健康問題了。假如你是王先生，你將如何使你的企業(yè)健康地運營。11所謂組織結構，就是表現組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式。企業(yè)組織結構形式，從傳統(tǒng)管理到現代管理，有多種模式。傳統(tǒng)的組織結構模式主要有直線制、職能制、直線職能制。現代組織結構模式主要有事業(yè)部制、矩陣制、多維立體制等。12一、直線制組織結構

直線制是組織發(fā)展初期的一種簡單的組織結構模式。

直線制組織結構形式的特點是：沒有管理職能部門，依照由上到下的權力劃分實施指揮。這種組織結構形式結構簡單，權責分明，指揮統(tǒng)一，工作效率高。但這種形式沒有專業(yè)管理分工，要求生產行政領導具有多方面的管理業(yè)務和技能，每日忙于日常業(yè)務無法集中精力研究重大戰(zhàn)略問題。因而，這種形式適用于技術較為簡單、業(yè)務單純，規(guī)模較小的組織。

13二、職能制組織結構

職能制是科學管理之父泰羅首先提出的

其特點是：按專業(yè)分工設置管理職能部門，各部門在其業(yè)務范圍內有權向下級發(fā)布命令，每一級組織（如車間主任）既服從上級的指揮，也聽從幾個職能部門的指揮。它能夠滿足現代組織技術比較復雜和管理分工較細的特點，通過發(fā)揮職能部門的專業(yè)管理作用，減輕主管人員的負擔。14三、直線職能制組織結構

直線職能制組織結構的特點是：領導集中，職責清楚，秩序井然，工作效率較高，既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又有利于專業(yè)化的管理，由于U型結構具有以上優(yōu)勢，到1917年時，U型結構在美國制造業(yè)占據統(tǒng)治地位，當時236家公司中有8O％以上采用了這種結構。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大這種結構也暴露了一些缺陷：如部門越來越多時，部門之間的協(xié)調就越來越困難，且各部門為了各自利益，也容易產生矛盾。15四、事業(yè)部制組織結構

事業(yè)部制的主要特點是：權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題。各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高了企業(yè)經營的適應能力。各事業(yè)部之間的競爭也有利于提高公司的整體效率。便于培訓管理人才。但這種結構也不是完美無缺的：由于總公司與事業(yè)部內部都要設置職能部門，容易造成機構重疊，管理人員增加，管理費用膨脹；而各事業(yè)部利益的獨立性，容易產生本位主義，忽視整體利益，影響部門之間的協(xié)調。16五、超事業(yè)部組織結構

超事業(yè)部制又稱為“部門執(zhí)行制”，當組織規(guī)模越來越超大型化，總公司會因過多的事業(yè)部而使管理幅度過大，影響管理效果。因此在事業(yè)部與總公司之間又增設了一級機構，相當于給事業(yè)部設立了“領導部門”，對業(yè)務關系比較密切的事業(yè)部進行統(tǒng)一的領導，共同做好產品開發(fā)，市場開拓，售后服務等工作，這種結構是在分權的基礎上適當地再集中。這不僅可以減輕高層管理人員的日常事務工作，而且還有利于協(xié)調各事業(yè)部的力量，減少資源的浪費，增強企業(yè)的靈活性和適應性。它比較適用于規(guī)模超大型化的組織。17六、矩陣制組織結構

矩陣制是在直線職能制結構的基礎上，加上一套為完成某項任務而暫時設立的橫向項目系統(tǒng)，是一種“臨時性”的機構，這一結構中的項目成員既受縱向職能部門的領導，又同時接受水平的項目機構的領導。它較適用于創(chuàng)新工作較多或經營環(huán)境復雜多變的組織。18七、新型的組織結構

（一）虛擬結構制（二）團隊結構制（三）無界限組織19第三節(jié)組織的結構設計一、組織結構設計的程序二、組織結構設計的原則三、部門劃分四、組織層次的劃分20導入案例5-3

美國前總統(tǒng)布什的助手，理查德·哈斯認為克林頓政府的組織方式存在不少缺陷。他認為，比爾·克林頓和他的內閣所選擇的組織結構便于得到一流的新主意，但卻浪費時間，消蝕士氣，會帶來惡果?？肆诸D政府是一個臨時委員會性的組織，它沒有正規(guī)、系統(tǒng)的建議體制，而是總統(tǒng)自己來分配任務并選擇何時聽取誰的意見，這是一種有機組織結構。哈斯指出，由總統(tǒng)的老朋友、顧問、寵信者組成的廚房內閣，形成了一個“政府內部小圈子”，它壓過了政府正式職位上的人?？肆诸D更聽這些人的話，而把政府的一些職位架空了。因為，克林頓和他的高級參謀既不信任也不尊重現存機構的人員，所以他們只依靠特別行動小組（由總統(tǒng)親信負責）來處理衛(wèi)生保健和福利改革等問題。哈斯認為，克林頓面臨的許多問題都源于這個組織結構。比如，對外政策就因為沒有明確的方向而相當不力；與國會的關系不佳原因就在于政府政策的反復無常。哈斯指出了臨時委員會的種種不足，你認為呢？21一、組織結構設計的程序結構設計是一個復雜的工作過程。結構設計一般有兩種情況：一是新組建的企業(yè)需要組織結構的設計，二是對原有企業(yè)結構進行調整和完善。雖然情況不同，設計內容各有偏重，但組織結構設計的基本程序是一致的。完整的組織結構設計程序，一般如下：

（1）確定組織結構設計的方針和原則（2）進行職能分析和設計（3）組織結構框架的設計，即設計各個管理層次、部門、崗位及其權責。22（4）設計聯系方式，即設計縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的信息交流、控制、協(xié)調方式和手段（5）設計管理規(guī)范，主要設計各項管理業(yè)務的工作程序、管理工作應達到的要求和管理方法、管理人員的規(guī)范等（6）人員配備和訓練，即為組織結構運行配備相應的管理人員和工作人員，訓練他們適應組織的運作方式，使他們了解組織內的管理制度或掌握所需技術等（7）設計各類運行制度，如部門和人員的激勵制度、考評制度和培訓制度等（8）反饋和修正23二、組織結構設計的原則1、目標任務原則2、有效管理幅度的原則3、統(tǒng)一指揮原則4、責權利相結合的原則5、專業(yè)分工協(xié)作原則6、集權與分權相結合的原則24三、部門的劃分1、按人數劃分2、按時間劃分3、按職能劃分4、按產品劃分5、按地區(qū)劃分

所謂部門，是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特殊的領域。劃分部門的目的，在于確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效地達到組織的目標。劃分部門的方法主要有以下幾種：25四、組織層次的劃分

組織結構設計的主要內容之一，就是劃分組織層次，解決組織縱向結構問題。管理層次是指一個組織設立的行政等級的數目。一個組織集中著眾多的員工，作為組織主管，不可能面對每一個員工直接進行指揮和管理，這就需要設置管理層次，逐級地進行指揮和管理。作為組織來說，必須首先確定各層級的管理幅度問題。經研究發(fā)現，高層管理人員的管理幅度通常是4人至8人，較低層次的管理人員其管理幅度則為8人至15人。一般而言，越是上層領導者，其管理幅度越小。管理幅度的確定原則是，一名管理人員能夠有效管轄下屬的人數是有限度的，確切的人數取決于組織內外一些基本因素的影響。26第四節(jié)組織中的職權關系一、職權的類型二、集權與侵權三、授權27導入案例5-4張先生是一家年生產額為1000萬元的服裝公司的總裁。這家公司是張先生經過五年努力，從一家個人經營的小服裝店發(fā)展而來的。盡管公司的規(guī)模發(fā)生了很大的變化，但張先生的管理方式卻沒有發(fā)生太大的變化。他是一個勤勞的人，整天埋頭于公司的日常事務中，堅持認為自己是最了解公司的人，自己有知識和技能制定有關公司利益的所有決策。他制定公司的所有計劃，組織各種活動，招募員工、指揮員工的活動，解決員工遇到的問題。他熟悉所有的員工，但總是不放心由員工去做一些重要的事情。當他外出進行采購或銷售時，公司就會停滯不前，員工們發(fā)現他們碰到非常重要的難題時，很難找到張先生，公司員工的士氣達到了最低點。隨著公司的成長，張先生已不能抽出更多的時間去制定新的策略來對付市場的變化，公司的問題越來越多，給張先生帶來了很大的壓力，公司的狀況也越來越壞，張先生正考慮是否賣掉公司，因為公司使他失去了健康和安寧。你如何評價張先生的處境？。28一、職權的類型1、直線職權2、參謀職權3、職能職權4、如何處理好三種職權的關系29二、集權與分權1、集權與分權的含義2、影響集權與分權的因素集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。影響集權與分權的因素主要有以下幾種：

1）決策的代價

2）政策的一致性

3）組織的規(guī)模

4）組織的成長方式

5）管理哲學

6）管理人員的數量及素質

7）控制技術與手段30三、授權1、授權的含義

所謂授權，是指上級把自己的職權（主要是指決策權）授給下屬，使下屬擁有相當的自主權和行動權。授權的含義包括三個方面：（1）委派任務。向被授權人交待任務。（2）委任權力。賦予被授權人完成任務所需要的權力。（3）明確責任。要求被授權人對上級委任的工作和任務負全部責任。責任不僅包括所要完成的任務指標，也包括向上級匯報任務的執(zhí)行情況和成果等。312、授權的原則

為了使授權取得良好的效果，需要靈活運用以下原則：（1）因事設人，視能授權。（2）明確責任。（3）不越級授權。（4）授權要適度。32第五節(jié)組織中的人事配備一、人員配備的含義與作用二、人員配備的原則三、人員配備的工作內容和程序四、企業(yè)人力資源的配備33導入案例5-5

20世紀40年卡迪拉克汽車分部負責人德雷斯塔特不顧高層的反對，承包負責制造一種新型、具有高準確度，而且是首次使用電子器材的投彈瞄準器。這種工作非得要技術高超的機械人員不可。當時，在底特律連一般工人都找不到，何況是技術純熟的技工。在底特律，唯一能充當勞工的，就是那些年老色衰的黑人妓女。德雷斯塔特一口氣雇用了2000個這樣的女人，讓每個人驚惶失措。這些妓女幾乎都目不識丁，沒有人看得懂那冗長的工作手冊。德雷斯塔特親自做了十幾個投彈瞄準器，并叫人用攝影機拍下制造過程。他用放映機分別播放每一個畫面，加上一連串的燈號指示：紅燈表示已經做完的部分，綠燈顯示即將進行的工作，而黃燈則告知這些女工，在做下一步之前該注意的事項（這就是今天很多生產線的標準程序）。不出幾個星期，這些沒有技術的文盲已經能交出令人滿意的成品，而且比以前的技工的生產量更為驚人。卡迪拉克的“紅燈區(qū)”因此“遠近馳名”，也惹來許多不堪入耳的閑言碎語。但是，德雷斯塔特很快地加以駁斥：“這些女人，是我的同事，也是與你共事的人。她們表現優(yōu)良而且尊重自己的工作。不管她們過去如何，現在有權和我們一樣獲得他人的敬重。”34一、人事配備的含義和作用人員配備是對組織中全體人員的配備，既包括主管人員的配備，也包括非主管人員的配備。二者所采用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。管理學中的人員配備，是指對主管人員進行恰當而有效地選拔、培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規(guī)定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。人員配備的作用主要表現在以下二方面：

1）人員配備是組織有效活動的保證

2）人員配備是組織發(fā)展的準備35二、人事配備的原則要根據組織結構所規(guī)定的職務的數量和要求，對所需人員進行恰當而有效配備，必須堅持以下幾個重要的人員配備原則。

1、因事擇人原則

2、因材起用原則

3、用人所長原則

4、動態(tài)平衡原則36三、人事配備的工作內容和程序

1、確定人員需要量

人員配備是在組織設計的基礎上進行的。人員需要量的確定主要以設計出的職務數量和類型方依據。職務類型指出了需要什么樣的人，職務數量則告訴我們每種類型的職務需要多少人。

2、選配人員

職務設計和分析指出了組織中需要具備哪些素質的人。為了保證擔任職務的人員具備職務要求的知識和技能，必須對組織內外的候選人進行篩選，做出最恰當的選擇。

3、制定和實施人員培訓計劃

人的發(fā)展是一個過程。組織成員在明天的工作中表現出的技術和能力需要在今天培訓，組織發(fā)展所需的干部要求現在就開始準備。37四、企業(yè)人力資源的配置

1、人力資源的配置人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內部。從目前的實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式：

1）人崗關系型

2）移動配置型

3）流動配置型38四、企業(yè)人力資源的配置

2、人力資源的步驟

1）人力資源規(guī)劃

2）職位空缺申請與審批

3）工作分析

4）人才測評

5）招聘與配置

6）動態(tài)優(yōu)化與配置39本章小結