戰(zhàn)略性人力資源管理模式及戰(zhàn)略性人力資源管理模式概述

.【人力資源戰(zhàn)略】分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理模式：構(gòu)建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是建設(shè)公司科學(xué)的經(jīng)營管理體制的核心和基礎(chǔ)。重構(gòu)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行分層分類的管理，并以此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系……（P2）大象與螞蟻各盡所能：大部分的人都會(huì)有部分長處部分短處，好像大象食量以斗計(jì)，螞蟻一小勺便足夠，各盡所能、各得所需；又像一部機(jī)器，假如主要的機(jī)件需要用五百匹馬力去發(fā)動(dòng)，雖然半匹馬力與五百匹相比是小得多，但也能發(fā)揮其一部分作用……（P7）【實(shí)務(wù)操作】如何進(jìn)行員工的新舊更替：公司需要全組織性的人才培育計(jì)劃，可以稱為接班人計(jì)劃或傳承管理。由組織本身選出候選人加以培養(yǎng)，可以激勵(lì)組織士氣，孕育正向的企業(yè)文化，促使員工主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、迎接挑戰(zhàn)、重視成果，才能在成就累積中成長……（P8）輪崗：讓安分的員工也有不安分的心：通過對公司離職員工的訪談，我們總結(jié)出當(dāng)員工認(rèn)為自己在企業(yè)中的個(gè)人發(fā)展“停頓”的時(shí)候更不容易被激勵(lì)，而更傾向于選擇跳槽。而從另一方面來看，如果企業(yè)中很多職位處于與某某人密不可分的關(guān)系，那企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也就已經(jīng)暗藏其中了。怎樣讓員工在企業(yè)內(nèi)部就能有效流動(dòng)起來，形成“活水”呢？崗位輪換是其中的方法之一……（P9）【案例解析】長虹唯才是舉：眾所周知，打造世界級企業(yè)，需要國際化的人才。近來，在打造世界級企業(yè)的征程上，長虹在人才戰(zhàn)略上采取了不少的行動(dòng)。我們走近幾位出色的外聘員工，通過尋訪這些發(fā)光的金子，來探索長虹在打造世界級企業(yè)形勢下的人力資源管理與開發(fā)……（P10）從“奴隸”到“將軍”：成功和有效的員工培訓(xùn)和培養(yǎng)計(jì)劃，不僅提高了企業(yè)員工素質(zhì)，而且滿足了員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，從而增加了企業(yè)凝聚力。不論是多么優(yōu)秀的員工，企業(yè)都負(fù)有進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)的任務(wù)。培訓(xùn)和培養(yǎng)不僅僅局限在新員工的崗前培訓(xùn)，主要的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是企業(yè)員工的崗位再培訓(xùn)……（P11）【管理寓言】螞蟻過火：通過簡單、明了的寓言故事，讓管理者理解重要的管理思想。同時(shí)，可以通過向員工講述寓言故事，改變員工的工作態(tài)度，調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工在輕松活潑的氣氛中接受教育，達(dá)到事半功倍的效果……（P14）【人力資源戰(zhàn)略】分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理模式現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的源泉在于核心人力資源。在未來市場競爭的較量中，企業(yè)如何將企業(yè)現(xiàn)有人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉并予以開發(fā)？關(guān)鍵需要解決兩個(gè)層面的問題：一是企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)并被員工認(rèn)可；二是人才的合理使用并被“激活”。對此，構(gòu)建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是建設(shè)公司科學(xué)的經(jīng)營管理體制的核心和基礎(chǔ)。重構(gòu)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行分層分類的管理，并以此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系。能力要求與人才激勵(lì)核心層人力資源能力要求與人才激勵(lì)核心層人力資源分析核心機(jī)能發(fā)育與強(qiáng)化強(qiáng)化組織分析戰(zhàn)略規(guī)劃與資源配置機(jī)會(huì)戰(zhàn)略分析中堅(jiān)層縮減威脅中堅(jiān)層縮減威脅骨干層核心優(yōu)勢骨干層核心優(yōu)勢替代層外化劣勢替代層外化劣勢圖一：戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)在邏輯戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿都在于打造企業(yè)未來的核心競爭力，核心在于如何從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊(duì)伍。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理解決方案的基礎(chǔ)在于要對企業(yè)的人力資源進(jìn)行分層分類的管理，核心是價(jià)值鏈管理，成敗在于激勵(lì)機(jī)制和溝通機(jī)制。如圖所示：價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造溝通機(jī)制員顧激勵(lì)機(jī)制工目標(biāo)客滿忠意戰(zhàn)略工具誠資源配置效率價(jià)值分配價(jià)值評價(jià)分層分類的人力資源圖二：戰(zhàn)略性人力資源價(jià)值鏈模型從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度看，人力資源價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以說，激勵(lì)的依據(jù)是價(jià)值評價(jià)，激勵(lì)的手段是價(jià)值分配，而激勵(lì)的目的在于使企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。另一方面，價(jià)值評價(jià)和分配本身就是溝通機(jī)制的具體化形式。因此，只有在企業(yè)人力資源分層分類的基礎(chǔ)上，建立起科學(xué)的價(jià)值評估體系和價(jià)值分配體系，才能形成有效的激勵(lì)機(jī)制和溝通機(jī)制，從而推動(dòng)企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。如何對企業(yè)人力資源進(jìn)行分層分類我們可以看到，一個(gè)企業(yè)核心能力就突出的表現(xiàn)為企業(yè)所具有核心的人力資源。核心人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，并已取代資金、技術(shù)、資本而成為商業(yè)企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，是構(gòu)成公司核心競爭力的基本要素。作為知識和技能“承載者”的核心人力資源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)占性的異質(zhì)知識和壟斷技術(shù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)。針對這一特殊的戰(zhàn)略性資源必須進(jìn)行分層分類的科學(xué)管理，以人為本，注重人和事的相互適應(yīng)，注重對員工的培訓(xùn)和潛能的開發(fā)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，才能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性，從而謀求企業(yè)與員工個(gè)人的共同發(fā)展。與企業(yè)核心競爭力的衡量標(biāo)準(zhǔn)類似，我們可以用“價(jià)值性”和“唯一性”這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來對人力資源分層分類，并以此界定企業(yè)的核心人力資源。首先有必要對我們所依據(jù)的這兩個(gè)維度進(jìn)行分析，然后利用“分層分類矩陣模型”將人力資源劃分為四個(gè)象限加以界定。參見下圖表表一：人力資源分層分類的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)釋義分析緯度人力資源的“價(jià)值性”人力資源的“唯一性”具體內(nèi)涵推動(dòng)變革反映消費(fèi)者需求提供出色的客戶服務(wù)達(dá)成最優(yōu)質(zhì)量有助于流程完善發(fā)展新的商業(yè)機(jī)會(huì)直接影響效率和生產(chǎn)率最小化產(chǎn)品成本、服務(wù)成本在市場上沒有得到廣泛的應(yīng)用不能被購買或采購難以模仿和復(fù)制特別的KSA難以替代在公司定做通過有經(jīng)驗(yàn)的人開發(fā)差異性唯一性獨(dú)特性核心人力資源人力資源輔助性義務(wù)性人力資源人力資源普通性價(jià)值性圖三、戰(zhàn)略性人力資源分層分類管理矩陣因此，我們可以把企業(yè)中的各類人員依據(jù)這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)劃分入這四個(gè)象限，形成人力資源分類圖。在企業(yè)的具體操作中，對兩個(gè)維度的界定還需要進(jìn)一步深入考慮：1、衡量現(xiàn)階段人力資源的價(jià)值，還是衡量遠(yuǎn)期的人力資源價(jià)值，或者采用貼現(xiàn)的方式將兩者結(jié)合起來。2、企業(yè)的各個(gè)部門對企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)我們?nèi)绾魏饬?，我們知道每個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)特性，因此在價(jià)值衡量上也各不相同，尤其是對于管理部門很難科學(xué)界定其價(jià)值。3、部門內(nèi)也將職務(wù)進(jìn)行分類，加以評價(jià)，確定其性質(zhì)，這一點(diǎn)可以采用職位評價(jià)的方式進(jìn)行。4、為了確定人力資源的唯一性，我們要進(jìn)行勞動(dòng)力市場供求調(diào)查，可以確定現(xiàn)有人才的唯一性，這很容易操作。但針對于潛在人才的唯一性我們要建立一套系統(tǒng)的評估方法。5、四種人力資源并不是一呈不變的，他們之間的聯(lián)系和相互轉(zhuǎn)換需要建立一套評估的方法。表二：分層分類人力資源管理模式詳解職能體系核心人力資源義務(wù)性人力資源輔助性人力資源獨(dú)特性人力資源雇用模式知識工作傳統(tǒng)工作合同工伙伴雇傭關(guān)系組織為核心工作為核心交易合作工作設(shè)計(jì)授權(quán)用戶導(dǎo)向清晰定義適度授權(quán)準(zhǔn)確定義范圍有限團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)自主員工配置才能、學(xué)習(xí)能力提升外部招募短期目標(biāo)外部資源特定的招聘能夠合作成就培訓(xùn)開發(fā)現(xiàn)場培訓(xùn)公司特色限于具體情況關(guān)注短期局限于規(guī)章、流程持續(xù)性培訓(xùn)公司具體情況績效評價(jià)關(guān)注戰(zhàn)略貢獻(xiàn)培訓(xùn)培訓(xùn)關(guān)注短期績效行政管理團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向完成目標(biāo)報(bào)酬激勵(lì)外部公平（高工資或持股）為知識、經(jīng)驗(yàn)、資歷付薪外部公平（市場比率）為績效付薪按小時(shí)或臨時(shí)工作付薪團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)合同、薪酬、為知識付薪如何構(gòu)建分層分類的人力資源管理體系組織是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體，構(gòu)建分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先要求在公司戰(zhàn)略層面上調(diào)整組織定位與結(jié)構(gòu)。其基本目標(biāo)是在重新梳理公司目前的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)與部門內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新確定部門職能定位、內(nèi)部結(jié)構(gòu)，對于在管理職能上有交叉或內(nèi)部管理職能失衡的部門要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，同時(shí)考慮強(qiáng)化如戰(zhàn)略研究、市場開拓、人力資源管理等方面的功能或部門。但前期調(diào)整盡可能以梳理為主，待公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，再進(jìn)行全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。1、戰(zhàn)略性人力資源管理的組織基礎(chǔ)——對企業(yè)縱向與橫向權(quán)責(zé)體系的理順公司建立創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制的前提是對企業(yè)中不同層級人員職能的重新定位和再認(rèn)識。從垂直分層上看：應(yīng)考慮“戰(zhàn)略層—管理層—操作層”的分工；從橫向分類看：應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)流程和工作職責(zé)的明晰化。領(lǐng)導(dǎo)層分層核心業(yè)務(wù)類員工輔助支持類員工分類圖四：價(jià)值創(chuàng)造主體的分層分類模型2、戰(zhàn)略性人力資源管理的定位——對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃它要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的“人事”定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰(zhàn)略意義的管理職能。以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價(jià)值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對人力資源進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。公司的價(jià)值創(chuàng)造主體，是公司的領(lǐng)導(dǎo)層和核心業(yè)務(wù)類員工。價(jià)值創(chuàng)造主體的獲取和業(yè)務(wù)能力提升，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)預(yù)先準(zhǔn)備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應(yīng)的人事政策的過程。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財(cái)政預(yù)算的有機(jī)組成部分，因?yàn)閷θ肆Y源的投入和預(yù)測。3、戰(zhàn)略性人力資源管理的價(jià)值評價(jià)體系——以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的分層分類的目標(biāo)管理建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理走向客觀和理性的突破口，也是進(jìn)行薪酬分配，調(diào)動(dòng)員工積極性的重要內(nèi)容。分層分類的績效評價(jià)系統(tǒng)是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導(dǎo)的角度，配合各部門重新調(diào)整與定位，設(shè)計(jì)公司的KPI體系，對各個(gè)部門進(jìn)行分層分類管理。從收入增長（利潤、規(guī)模）、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長性（增長率、目標(biāo)達(dá)成率）、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨等）、資產(chǎn)收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營單位的組織建設(shè)、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設(shè)計(jì)可量化指標(biāo)?？傮w思路為配合KPI目標(biāo)管理的“分層分類”的考核體系：表三：以KPI為核心的分層分類考核體系層級考核辦法整體性考核思路高層管理人員采用平衡計(jì)分卡的方法綜合考核KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)管理中層管理人員采用360度考評辦法進(jìn)行考核一般員工采用工作成績評價(jià)、能力評價(jià)以及工作態(tài)度評價(jià)相結(jié)合的方式進(jìn)行考核4、戰(zhàn)略性人力資源管理的價(jià)值分配體系——以崗位工資為基礎(chǔ)的薪酬管理有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵(lì)高素質(zhì)人才的必要條件。戰(zhàn)略性人力資源管理中的“價(jià)值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)分層分類的原則，其薪酬管理模式所遵循的基本思路：（1）必須貫穿“企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)——人力資源目標(biāo)和戰(zhàn)略——薪酬目標(biāo)和戰(zhàn)略”這條主線，強(qiáng)調(diào)提升企業(yè)競爭力。即要站在企業(yè)戰(zhàn)略、組織和整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的高度來思考薪酬制度建立的目標(biāo)、戰(zhàn)略和基準(zhǔn)，明確“要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要什么樣的人力資源（關(guān)鍵成功要素分析）,希望核心人才產(chǎn)生何種行為（關(guān)鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過什么來手段來吸引和保留、激勵(lì)這部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么樣的作用”。（2）必須圍繞“價(jià)值創(chuàng)造——價(jià)值要素的分析——價(jià)值要素評價(jià)——價(jià)值分配”這一價(jià)值鏈條，即要明確是誰創(chuàng)造了公司的價(jià)值，哪些要素參與了價(jià)值的創(chuàng)造，如何來評價(jià)不同要素和不同的人在價(jià)值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)，誰是價(jià)值創(chuàng)造的主體，從而確定價(jià)值分配制度應(yīng)該向誰傾斜。價(jià)值鏈的引導(dǎo)過程中組織對員工的期望，即對員工行為的“要約”非常重要，應(yīng)該通過合理的薪酬結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)。表四：以崗位工資為基礎(chǔ)的分層分類薪酬體系層級薪酬體系整體性薪酬思路高層管理人員采用年薪制和股票期權(quán)以崗位工資為基礎(chǔ)中層管理人員崗位工資+績效工資+獎(jiǎng)金分紅一般員工部門職能以崗位分析和制為評價(jià)為基礎(chǔ)，以崗位工資為主，績效工資為輔。業(yè)務(wù)部門以任職資格和職位評價(jià)為基礎(chǔ)，以績效工資為主，以崗位工資為輔。5、戰(zhàn)略性人力資源管理的培訓(xùn)開發(fā)體系——以在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀，要比投資物質(zhì)資本更注重投資人力資本。構(gòu)筑企業(yè)人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，確立教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略性地位，建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，將教育培訓(xùn)制度化，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，提高綜合素質(zhì)。加強(qiáng)中高級管理人員的培養(yǎng)，努力造就一批既精通市場運(yùn)作規(guī)則，又能準(zhǔn)確把握國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展趨勢，具有國際化水準(zhǔn)的專業(yè)管理人才隊(duì)伍。同時(shí)，配合公司從業(yè)資格認(rèn)證制度的推行,通過分期輪訓(xùn)、網(wǎng)上教育和參加社會(huì)培訓(xùn)等多種渠道，開展大規(guī)模的員工培訓(xùn)活動(dòng)，逐步建設(shè)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。表五：以在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)的分層分類培訓(xùn)開發(fā)體系層級學(xué)習(xí)體系整體性培訓(xùn)思路高層管理人員EMBA、MBA在職培訓(xùn)在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)中層管理人員MBA在職培訓(xùn)、學(xué)歷教育一般員工崗前培訓(xùn)（入職培訓(xùn)）、在崗培訓(xùn)（在職培訓(xùn)）、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、社會(huì)繼續(xù)教育、學(xué)歷教育等6、戰(zhàn)略性人力資源管理的配置異動(dòng)體系——以競聘上崗為基礎(chǔ)的用工管理戰(zhàn)略性人力資源管理要求企業(yè)打破人才流動(dòng)中的體制障礙，保證人才市場主體充分到位。因此，在企業(yè)人力資源配置上，必須在嚴(yán)格的成本約束的條件下，將那些勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力低于社會(huì)平均邊際生產(chǎn)力的員工即無效的勞動(dòng)力置換出來，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力(員工)與其它生產(chǎn)要素的有機(jī)結(jié)合。能崗匹配原理是競聘上崗的理論基礎(chǔ)，干部任期制是競聘上崗的制度基礎(chǔ)。公司按照公平、公正、公開、競爭、擇優(yōu)的選人用人標(biāo)準(zhǔn)，合理配置人員，建立能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制。通過競聘上崗的戰(zhàn)略性人力資源配置模式，正是基于追求人才合理的開發(fā)，人才合理的配置，人才的最佳使用為目的，通過公開競聘的方式，搭建一個(gè)公平競爭、雙向選擇、人盡其能的人力資源配置的平臺，更好地滿足業(yè)務(wù)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整對人力資源的需求，從符合任職條件的人群中挑出最適合、最匹配的人，使職得其才，才得起用，能崗匹配，效益最佳。同時(shí)這又是極大地鼓舞斗志，廣開才路的好方法。表六：以競聘上崗為基礎(chǔ)的分層分類用工管理層級競聘體系整體性配置思路高層管理人員通過董事會(huì)考察任免以競聘上崗為基礎(chǔ)中層管理人員干部任期制+能崗匹配制的競聘上崗一般員工根據(jù)崗位要求和任職條件，雙向選擇，競聘上崗總之，公司能否在日趨激烈的國際國內(nèi)競爭中爭得一席之地，很大程度上取決于我們能否快速構(gòu)筑人力資源競爭力，并構(gòu)建一套適應(yīng)現(xiàn)代公司經(jīng)營管理需要的戰(zhàn)略性人力資源管理新體制。返回大象與螞蟻各盡所能李嘉誠是香港商界呼風(fēng)喚雨的富豪。出身寒門的李嘉誠通過半個(gè)世紀(jì)不懈的努力和奮斗，從一個(gè)普通人成為商界名人并取得了令人矚目的成就，其中固然有他的勤奮和聰明，但每當(dāng)提起他的成功之時(shí)，李嘉誠卻坦然告知，良好的處世哲學(xué)和用人之道是今日成功的前提。白手起家的李嘉誠，在其長江實(shí)業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，敏銳地意識到，企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展在不同的階段需要有不同的管理和專業(yè)人才，而他當(dāng)時(shí)的企業(yè)所面臨的“人才困境”較為嚴(yán)重。李嘉誠克服重重阻力，勸退了一批創(chuàng)業(yè)之初幫助他一起打江山的忠心苦干的“難兄難弟”，果斷起用了一批年輕有為的專業(yè)人員，為集團(tuán)的發(fā)展注入了新鮮血液。與此同時(shí)，他制訂了若干用人措施；諸如：開辦夜校培訓(xùn)在職工人、選送有培養(yǎng)前途的年輕人出國深造。而他自己，也專門請了家庭教師傳授知識，并自學(xué)英語。在李嘉誠新組建的高層領(lǐng)導(dǎo)班子里，既有具杰出金融頭腦和非凡分析本領(lǐng)的財(cái)務(wù)專家，也有經(jīng)營房地產(chǎn)的“老手”，既有生氣勃勃、年輕有為的港人，也有作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)善于謀斷的洋人。可以這么說，李嘉誠今日能取得如此巨大的成就，他的集團(tuán)能成為縱橫東西的跨國集團(tuán)，是和他回避了東方式家族化管理模式，大膽起用洋人分不開的。他起用的那些洋專家，在集團(tuán)內(nèi)部管理上把西方先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)帶入長江集團(tuán)，使之在經(jīng)濟(jì)的、科學(xué)的、高效益的條件下運(yùn)作，而在外，尤其是在西方，這些洋人不但是李嘉誠接洽收購的先鋒，而且是他集團(tuán)進(jìn)軍西方市場的向?qū)А＞谟萌酥赖睦罴握\深知，不僅要在企業(yè)發(fā)展的不同階段大膽起用不同才能的人，而且要在企業(yè)發(fā)展的同一階段注重發(fā)揮人才特長，恰當(dāng)、合理運(yùn)用不同才能的人，因此，他的“智囊團(tuán)”里既有朝氣蓬勃、精明強(qiáng)干的年輕人，又有一批老謀深算的“客卿”。香港商界盛傳李嘉誠左右手與“客卿”并重，其中最令人注目的是精明過人，集律師與會(huì)計(jì)師于一身的李業(yè)廣和叱咤股壇的杜輝廉，后者為李嘉誠在股票發(fā)行、二級市場上的收購立下了汗馬功勞，特別是在1987年香港股災(zāi)之前，為李嘉誠的集團(tuán)成功集資100億港元。在總結(jié)用人心得時(shí)，李嘉誠曾形象地說：“大部分的人都會(huì)有部分長處部分短處，好像大象食量以斗計(jì)，螞蟻一小勺便足夠。各盡所能、各得所需，以量材而用為原則；又像一部機(jī)器，假如主要的機(jī)件需要用五百匹馬力去發(fā)動(dòng)，雖然半匹馬力與五百匹相比是小得多，但也能發(fā)揮其一部分作用?！崩罴握\這一番話極為透徹地點(diǎn)出了用人之道的關(guān)鍵所在。返回【實(shí)務(wù)操作】如何進(jìn)行員工的新舊更替應(yīng)當(dāng)明確的是：人力資源部門應(yīng)當(dāng)先就員工的工作態(tài)度進(jìn)行分析，再針對不適者制定淘汰計(jì)劃和接班人計(jì)劃。如果資深員工或中層主管的行為未構(gòu)成解聘的條件，即使他在工作態(tài)度上比較固執(zhí)，也需要從另外的角度來評估其工作績效。1、人力資源部人員應(yīng)先確定比較客觀的態(tài)度。就過去一些實(shí)際工作結(jié)果以第三者的立場對其行為及態(tài)度進(jìn)行客觀分析，甚至設(shè)法找出此類人員的優(yōu)點(diǎn)及才能，盡量營造適才所用、發(fā)揮所長的環(huán)境，而不能為了迎合上級的指令，便一味的排斥老員工。2、避免對相關(guān)人員產(chǎn)生影響。企業(yè)進(jìn)行人員更新，將年資高而生產(chǎn)力低的人員淘汰，同時(shí)通過人才招聘讓組織注入一股活血，進(jìn)而提高，使公司體質(zhì)改善更具戰(zhàn)斗力，這只是一種理想的狀態(tài)。在內(nèi)外部競爭環(huán)境的壓力下，近來有不少公司采取縮減規(guī)模、精簡人事、資遣員工、裁員瘦身等人事策略，雖然在一定程度上達(dá)到了降低薪資成本的目標(biāo)，但是往往也給留下的員工被恐嚇的感覺，可能抑制員工創(chuàng)意能力和向心能力的產(chǎn)生。3、重視中層主管的作用。有些公司裁員的主要目標(biāo)是中層主管，希望把組織的中間部分切除，使組織扁平化，增加各階層主管的管理幅度。事實(shí)上中層主管的存在有其獨(dú)特作用：可填補(bǔ)企業(yè)高層和基礎(chǔ)之間的空位、為了達(dá)到工作成效和組織成長的目標(biāo)起到潤滑劑的作用等。高明的公司善于運(yùn)用中層主管作為組織再造的推動(dòng)者，不高明的公司則一心一意想將其除掉。4、注重人才的培養(yǎng)和引進(jìn)。企業(yè)經(jīng)營所需要最重要資源是人才，未來高層主管的特性為熟諳科技、具備世界觀、具備敏銳觀察力、行事成熟穩(wěn)重的商業(yè)人才。就現(xiàn)況來看優(yōu)秀人才的需求高漲，而人力市場的供應(yīng)下降，終將形成企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)。企業(yè)要贏得此役，必須能在人員雇用及晉升上注重技巧，更重要的是要能留住人才。就長期人才規(guī)劃而言，公司有必要在組織內(nèi)部培訓(xùn)領(lǐng)袖人才，才不會(huì)發(fā)生持續(xù)性的人才短缺現(xiàn)象。公司需要全組織性的人才培育計(jì)劃，可以稱為接班人計(jì)劃或傳承管理。由組織本身選出候選人加以培養(yǎng)，可以激勵(lì)組織士氣，孕育正向的企業(yè)文化，促使員工主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、迎接挑戰(zhàn)、重視成果，才能在成就累積中成長。然而選錯(cuò)人員出任主管，有時(shí)會(huì)對組織造成致命的傷害。因此經(jīng)營者在挑選內(nèi)部中層主管或由外部聘請經(jīng)理人才都需要經(jīng)過審慎的思考與評估程序。返回輪崗：讓安分的員工也有不安分的心通過對公司離職員工的訪談，我們總結(jié)出當(dāng)員工認(rèn)為自己在企業(yè)中的個(gè)人發(fā)展“停頓”的時(shí)候更不容易被激勵(lì)，而更傾向于選擇跳槽。而從另一方面來看，如果企業(yè)中很多職位處于與某某人密不可分的關(guān)系，那企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也就已經(jīng)暗藏其中了。怎樣讓員工在企業(yè)內(nèi)部就能有效流動(dòng)起來，形成“活水”呢？崗位輪換是其中的方法之一。員工輪崗也是知識分享的過程如今，很多成功的大公司如摩托羅拉、西門子、愛立信、柯達(dá)、海爾等都已經(jīng)建立了在公司內(nèi)部或跨國分公司之間的崗位輪換制度，還有許多公司把它作為員工發(fā)展戰(zhàn)略的一部分去實(shí)施。研究發(fā)現(xiàn)，崗位輪換制度在日本的企業(yè)比較普遍，也比較成功。如愛普生進(jìn)入中國初期，就將人才的本地化列為了公司發(fā)展的首要任務(wù)，并采取了“輪崗制”等獨(dú)具特色的管理方法實(shí)現(xiàn)人才的本地化。愛普生的崗位輪換制一般是兩年左右輪換一次，這樣長期堅(jiān)持下來，公司的員工從不同的角度加強(qiáng)了對公司業(yè)務(wù)和企業(yè)文化的理解，提高了整個(gè)公司的效率并形成了非常強(qiáng)的凝聚力。日本馬自達(dá)公司也是一個(gè)很好的案例，馬自達(dá)公司曾經(jīng)把下崗的汽車設(shè)計(jì)人員輪換到直銷崗位，推銷自己企業(yè)的汽車。后來統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)那些銷售量最大的人員，前十名居然原來都是搞設(shè)計(jì)的。因?yàn)檫@些人對技術(shù)有深入的了解，面對顧客解釋得更清楚，使客戶更相信。這些人后來在公司狀況好轉(zhuǎn)以后又回到設(shè)計(jì)崗位，他們在推銷時(shí)獲取的市場信息對他們的設(shè)計(jì)非常有幫助。還有就是在不同地域內(nèi)進(jìn)行崗位輪換，以增強(qiáng)員工對不同文化和公司戰(zhàn)略的理解。還有，對于要招收大學(xué)畢業(yè)生的企業(yè)，在實(shí)習(xí)期間(或之后)安排崗位輪換可以幫助企業(yè)更好地根據(jù)學(xué)生的專長找到其在公司中的位置。興奮劑的副作用崗位輪換可能產(chǎn)生很多問題。首先表現(xiàn)在成本上，成本直接決定于被輪換者在新崗位上的學(xué)習(xí)曲線，其中還包括時(shí)間、培訓(xùn)成本以及被輪換者在新崗位上產(chǎn)生錯(cuò)誤所帶來的成本。其他可能產(chǎn)生的成本有用于激勵(lì)和平衡其他未被輪換員工所產(chǎn)生的成本，另外還可能增加各部門的運(yùn)營成本及人員的管理成本，以及被輪換的員工由于未被晉升或加薪而離職造成的損失等等。其次，在過程控制上，企業(yè)由于缺乏有效控制手段會(huì)出現(xiàn)短期甚至較長一段時(shí)期的混亂局面。具體表現(xiàn)為缺乏評估或評估不力，員工的崗位輪換太勤／慢，如果崗位輪換沒有正確運(yùn)用，在激勵(lì)員工方面會(huì)適得其反。崗位輪換可能會(huì)加重工作負(fù)擔(dān)，從而降低工作效率。而且，被輪換的員工可能不愿意被安置在和他(她)風(fēng)格不同的部門。被崗位輪換的員工通常不會(huì)在新崗位中被委以重任，因?yàn)槿藗儠?huì)有一種“他(她)反正在這里呆不長”的思想。再者，由于崗位輪換機(jī)制沒有與公司的總體人力資源管理機(jī)制結(jié)合起來，使得它缺乏獎(jiǎng)勵(lì)力度。具體表現(xiàn)在崗位輪換后，缺乏相應(yīng)的晉升／加薪制度，對于努力發(fā)展和培養(yǎng)員工的管理人員沒有獎(jiǎng)勵(lì)制度。最后，它在實(shí)際操作中還表現(xiàn)出其他難以操作的特性，如企業(yè)缺乏正確的員工選拔標(biāo)準(zhǔn)，對于要輪換的崗位缺乏正確的評價(jià)，管理人員有時(shí)會(huì)根據(jù)自己的喜好選拔員工等。量身定做配套執(zhí)行很多崗位輪換失敗的原因是因?yàn)闆]有一個(gè)詳盡的計(jì)劃作指導(dǎo)，或在整個(gè)崗位輪換的計(jì)劃中忽略了員工的發(fā)展。如果企業(yè)人力資源部門可以建立一套有競爭意識的崗位輪換制度(把崗位輪換作為激勵(lì)和晉升的一種手段)，要求所有希望進(jìn)行崗位輪換的員工必須提交正式申請，會(huì)有助于員工更好地變現(xiàn)自己。我們認(rèn)為崗位輪換的成功需要具備以下因素：它有具體的、可量化的標(biāo)準(zhǔn)和考評系統(tǒng)；它要同其他人力政策共用發(fā)揮作用；它要根據(jù)公司自身的要求和業(yè)務(wù)的需求來“量身定做”；它更關(guān)注員工的核心競爭力；管理人員和考評人員經(jīng)過認(rèn)真的培訓(xùn)；指定明確的目標(biāo)和發(fā)展方向；它和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制掛鉤；避免在公司薄弱的部門間進(jìn)行崗位輪換等。對正在或?qū)⒁M(jìn)行崗位輪換制度的企業(yè)，我們應(yīng)該提示的是，企業(yè)要把崗位輪換作為公司培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要組成部分來執(zhí)行，并要清楚地認(rèn)識到在崗位輪換需要發(fā)展和培養(yǎng)員工何種技能。崗位輪換制度不僅可以用于專業(yè)和管理崗位，還可以用于其他多種工作崗位；不僅僅適用于老員工，還適用于新員工。返回【案例解析】長虹唯才是舉眾所周知，打造世界級企業(yè)，需要國際化的人才。近來，在打造世界級企業(yè)的征程上，長虹在人才戰(zhàn)略上采取了不少的行動(dòng)。我們走近幾位出色的外聘員工，通過尋訪這些發(fā)光的金子，來探索長虹在打造世界級企業(yè)形勢下的人力資源管理與開發(fā)。積極探索引進(jìn)外腦有一名普通的長虹員工，叫喬納森，來自美國，法學(xué)碩士?！耙?yàn)殚L虹正在成長為全球性的跨國公司，她是全球最大的消費(fèi)類電子產(chǎn)品生產(chǎn)商之一，對我而言，長虹提供了在多種法律領(lǐng)域工作的機(jī)會(huì)?！眴碳{森道出了他來長虹的原因。當(dāng)前，隨著我國迅速地融入到世界的經(jīng)濟(jì)圈，近幾年，公司里的洋同事、飛機(jī)上的洋空姐已經(jīng)不是什么新鮮事了。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在華就業(yè)的外國人已超過6萬。洋打工搶灘中國勞動(dòng)力市場正成為一種潮流，國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)一步參與全球競爭的過程中，有所選擇的引入外腦同樣是一個(gè)必然趨勢。據(jù)有關(guān)人員介紹，近兩年長虹在海外出現(xiàn)了相應(yīng)的法律支持跟不上市場拓展的矛盾，而國內(nèi)又缺乏真正掌握世貿(mào)法規(guī)的人才，公司引入外籍專業(yè)人員正好彌補(bǔ)了這方面的不足。據(jù)了解，作為普通的長虹員工，目前在公司的除了喬納森外，還有高橋三郎等其他兩名日本專家。雖然來公司的時(shí)間都不是很長，但是這幾位洋同事對自己的工作感到很滿意?！拔业耐陆o了我很多幫助，我們合作很愉快，今后我們一起努力，將長虹發(fā)展成更好的公司?！眴碳{森的說法真誠而自信。不拘一格唯才是舉作為一個(gè)有四十多年歷史的國有企業(yè)，長虹努力打造世界級企業(yè)并主動(dòng)引進(jìn)外腦，客觀講，這種膽識與胸襟并不是所有國企都能夠做到的。事實(shí)上，從89年長虹率先實(shí)行招聘制開始，公司就在不停地完善著市場競爭規(guī)則下的用人機(jī)制。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)初步轉(zhuǎn)軌的90年代初，長虹在川內(nèi)率先引進(jìn)社會(huì)勞動(dòng)力，與勞動(dòng)者簽定用工合約，一步步探索和完善了自己獨(dú)特的符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的用工制度。到目前，在公司工作的勞務(wù)合同制員工達(dá)到了員工總數(shù)的70%以上。事實(shí)也證明：這支勞務(wù)合同制員工隊(duì)伍在公司近十年特別是目前的規(guī)模化生產(chǎn)過程中起到了舉足輕重的作用。公司用人制度的改革一年深過一年，當(dāng)初只能在生產(chǎn)線上看到的勞務(wù)合同制員工，如今在不同層面的管理崗位上也隨處可見，從一線做到中層管理干部的，李軍就是其中之一。李軍是剛實(shí)行招聘制的第一年進(jìn)入公司的，在生產(chǎn)一線一干就是13年。他回顧從操作工人走到噴涂廠副廠長這段路時(shí)告訴記者，自己與人最大的區(qū)別就在于，能突破傳統(tǒng)思想的束縛，真正視廠如家，邊工作邊學(xué)習(xí)，利用平時(shí)積累的大量的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，大膽創(chuàng)新。木器加工廠的副廠長蔣毅與李軍不同的是來自同行企業(yè)，去年招聘進(jìn)入公司。他說，在公司感受最深的是長虹沒有當(dāng)自己是外人，就憑這一點(diǎn)，自己或許就應(yīng)該干得更努力。成立不久的木器加工廠，從事著背投彩電這一公司拳頭產(chǎn)品的木制底座生產(chǎn)，技術(shù)新、問題多、任務(wù)重，但蔣毅積極努力，與大家通力合作，將自己多年積累下來的豐富的寶貴經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到工作之中，使木器廠很快走上了正軌。人才選拔公平競爭要從一名普通工人做到中層管理干部，關(guān)鍵需要有一個(gè)公平競爭的環(huán)境。常言道：是金子都會(huì)發(fā)光，但金子永遠(yuǎn)也不會(huì)自己從地里跳出來，總要讓人們?nèi)グl(fā)現(xiàn)。國有企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)、從國內(nèi)發(fā)展到全球經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，離不開人才觀念的轉(zhuǎn)變。同中國電信目前大刀闊斧的用人體制改革一樣，長虹正在一步步打破員工的身份界限。倪潤峰曾多次提出：在公司工作的都是長虹的員工！近幾年，在這個(gè)公平競爭的舞臺上，每年都有一大批一線員工通過培訓(xùn)充實(shí)到工藝和管理隊(duì)伍中，并成為長虹打造世界級彩電大王過程中提升產(chǎn)品做工的生力軍。前不久，國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員陳淮在談到國有企業(yè)的國際競爭力時(shí)，認(rèn)為崗位競爭的國際化是我國未來五到十年突出的就業(yè)特征。但他同時(shí)也指出，現(xiàn)有的企業(yè)員工面臨更多的不是壓力，而是機(jī)遇。不論是洋打工還是土打工，在長虹都可以公平競爭，有真才實(shí)學(xué)的員工很容易找到自己的用武之地，同時(shí)也能更大范圍地學(xué)習(xí)提高。返回從“奴隸”到“將軍”成功和有效的員工培訓(xùn)和培養(yǎng)計(jì)劃，不僅提高了企業(yè)員工素質(zhì)，而且滿足了員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，從而增加了企業(yè)凝聚力。不論是多么優(yōu)秀的員工，企業(yè)都負(fù)有進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)的任務(wù)。培訓(xùn)和培養(yǎng)不僅僅局限在新員工的崗前培訓(xùn)，主要的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是企業(yè)員工的崗位再培訓(xùn)。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識，通過對員工其他技能的培訓(xùn)，是對員工潛能的進(jìn)一步開拓。麥當(dāng)勞公司在法國的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒?，它們不僅僅為麥當(dāng)勞公司帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，甚至是從一個(gè)普通的畢業(yè)生到獨(dú)當(dāng)一方的經(jīng)理，從這個(gè)層面上來看，他們的確為全社會(huì)培養(yǎng)了一批批真正的管理者，就商場如戰(zhàn)場而言，他們?yōu)樯虘?zhàn)培養(yǎng)了一批批“將軍”。麥當(dāng)勞公司較好地完成了這一點(diǎn)，從而取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，這無疑值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。涉及30多個(gè)城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個(gè)相當(dāng)成熟的中級管理階層。在麥當(dāng)勞，這個(gè)階層主要是由年輕人組成的。下面就是麥當(dāng)勞如何把一個(gè)普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的過程。麥當(dāng)勞的“預(yù)備役部隊(duì)”人才的多樣化是麥當(dāng)勞普通員工的一大特點(diǎn)，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指導(dǎo)思想之一。正因?yàn)榇?，麥?dāng)勞不同于其他公司。真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的30％，而40％的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了2～5年的人組成。同時(shí)，麥當(dāng)勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍。由3500名大學(xué)生組成，他們在校上課的同時(shí)定期利用部分時(shí)間到餐館打工。這些后備人才將有50％的機(jī)會(huì)成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據(jù)麥當(dāng)勞公司安排的培訓(xùn)計(jì)劃擔(dān)任各種職務(wù)，并有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔(dān)任餐館經(jīng)理。多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當(dāng)勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。從“立正、稍息”開始在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：即從零開始，腳踏實(shí)地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。當(dāng)然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。但是，他們必須懂得，腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。如果你沒有經(jīng)歷過各個(gè)階段的嘗試，沒有在各個(gè)工作崗位上親自實(shí)踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)呢？在這里，從收款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個(gè)崗位上都會(huì)造就出未來的餐館經(jīng)理。艾蒂安·雷蒙強(qiáng)調(diào)：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司干了６個(gè)月以上的人后來都成了麥當(dāng)勞公司的忠誠雇員?！弊钇D難的時(shí)期是初入公司時(shí)期。飲食業(yè)是艱苦的，在最初的６個(gè)月中，人員流動(dòng)率最高，離去的人中，有80％的人根本不了解這一行業(yè)。應(yīng)該知道：要聽從吩咐，不要計(jì)較工作時(shí)間。成為中小型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能堅(jiān)持下來的關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)好家庭生活與餐館工作的時(shí)間。那些更善于分配和利用時(shí)間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。而且，他們的犧牲是有價(jià)值的，他們中那些有責(zé)任感的、有文憑的、獨(dú)立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到在許多企業(yè)不可能得到的好機(jī)會(huì)：真正成為一個(gè)中小型企業(yè)的管理者。“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”。同樣的，艾蒂安·雷蒙以這樣的一種態(tài)度對待公開應(yīng)聘的每個(gè)人，他說：“法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子等著人們?nèi)幦　?。?shí)際上，公司高級管理職務(wù)還都由在法國的美國人擔(dān)任，不過，在他們的背后，一些法國人已嶄露頭角。麥當(dāng)勞公司力求向每位合伙者反復(fù)灌輸?shù)幕炯寄苁菍Σ宛^的管理。艾蒂安·雷蒙說：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，管理100來人。我們在教會(huì)他們當(dāng)老板……”這在中國來說簡直是天方夜談，他們又是如何做到的呢？從實(shí)習(xí)助理到一級助理原來，法國麥當(dāng)勞公司實(shí)行一種快速晉升的制度：一個(gè)剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，可以在24個(gè)月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。而且，晉升對每個(gè)人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。每個(gè)人主宰自己的命運(yùn)，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個(gè)階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。這個(gè)制度可以避免有人濫竽充數(shù)。每個(gè)級別的經(jīng)常性培訓(xùn)，只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機(jī)會(huì)吸引著大量有文憑的年輕人到此，實(shí)現(xiàn)自己的理想。首先，一個(gè)有文憑的年輕人要當(dāng)4～6個(gè)月的實(shí)習(xí)助理。在此期間，他們以一個(gè)普通班組成員的身份投入到公司各個(gè)基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實(shí)習(xí)助理應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)保持清潔和最佳服務(wù)的方法。并依靠他們最直接的實(shí)踐來積累實(shí)現(xiàn)良好管理的經(jīng)驗(yàn)，為日后的管理實(shí)踐作準(zhǔn)備。第二個(gè)工作崗位則更帶有實(shí)際負(fù)責(zé)的性質(zhì)：二級助理。這時(shí)，他們在每天規(guī)定的一段時(shí)間內(nèi)負(fù)責(zé)餐館工作，與實(shí)習(xí)助理不同的是，他們要承擔(dān)一部分管理工作，如訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)……他們要在一個(gè)小范圍內(nèi)展示他們的管理才能，并在日常實(shí)踐中摸索經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)好他們的小天地。在進(jìn)入麥當(dāng)勞8～14個(gè)月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理的左膀右臂。與此同時(shí)，他們肩負(fù)了更多更重的責(zé)任，每個(gè)人都要在餐館中獨(dú)當(dāng)一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想——晉升為經(jīng)理，已經(jīng)不遠(yuǎn)了。有些人在首次炸土豆條之后不到18個(gè)月就將達(dá)到最后階段。成為“麥當(dāng)勞外交官”但是，在達(dá)到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個(gè)為期15天的小階段。與前面各階段不同的是，這個(gè)階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。應(yīng)該承認(rèn)的是，這個(gè)制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當(dāng)勞集團(tuán)在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。當(dāng)然，一個(gè)有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過一段時(shí)間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負(fù)責(zé)三四家餐館的工作。3年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。屆時(shí)，他將成為總公司派駐其下屬的代表，用艾蒂安·雷蒙的話說，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。作為“麥當(dāng)勞公司的外交官”，他的主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。同時(shí)，地區(qū)顧問還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。當(dāng)然，成績優(yōu)異的地區(qū)顧問依然會(huì)得到晉升，終有一天會(huì)實(shí)現(xiàn)艾蒂安·雷蒙所說的——法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子上坐著的是一個(gè)法國的年輕人。4個(gè)月后提高工資“君子愛財(cái)，取之有道”。法國麥當(dāng)勞公司雇員的取財(cái)之道是別具特色的。他們的個(gè)人收入水平變動(dòng)頻繁，正如他們實(shí)行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調(diào)整必然導(dǎo)致工資收入的變化。準(zhǔn)確估計(jì)一個(gè)雇員的年薪是很困難的，因?yàn)橐幻蛦T的工資級別只在幾個(gè)月內(nèi)是有效的，以后將會(huì)很快提高。一個(gè)剛?cè)〉梦膽{的年輕人，在選擇工作時(shí)往往將不同企業(yè)的招聘工資加以比較，而麥當(dāng)勞公司的工資調(diào)整制度則有著令人怦然心動(dòng)的魅力，因?yàn)樵趨⒓庸ぷ鲀H僅4個(gè)月之后，他們的工資就會(huì)提高。工資收入變動(dòng)的程序是這樣的：人們一進(jìn)入法國麥當(dāng)勞公司就開始每年領(lǐng)取11萬至13萬法郎的工資，根據(jù)每個(gè)人的文憑不同略有差別（這就是根據(jù)頭4個(gè)月的工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的數(shù)額）。爾后，人們從第5個(gè)月開始就每年領(lǐng)取13萬至15萬法郎的工資（仍根據(jù)原有的文憑不同而定）。兩年后，要是一名麥當(dāng)勞公司的工作人員順利地當(dāng)上了經(jīng)理，那么每年就可以掙到18萬法郎。如果后來他又順利地升任監(jiān)督管理員，那么他的年薪將達(dá)到25萬法郎。當(dāng)然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實(shí)物好處。比如，根據(jù)職務(wù)不同提供的專用車。而且，對于麥當(dāng)勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費(fèi)就餐。培養(yǎng)接班人最后，麥當(dāng)勞公司與眾不同的重要特點(diǎn)是，如果人們沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者。那么他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當(dāng)勞公司的一項(xiàng)重要規(guī)則強(qiáng)調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動(dòng)，每個(gè)人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力，因?yàn)檫@關(guān)系到他的聲譽(yù)和前途。這是一項(xiàng)真正實(shí)用的原則，可以想象，麥當(dāng)勞公司因此而成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會(huì)是人才。返回【管理寓言】螞蟻過火“螞蟻過火”,是個(gè)真實(shí)而感人的故事：一位老農(nóng)上山開荒,砍倒茂密的雜草和荊棘?？车揭粎睬G棘時(shí),發(fā)現(xiàn)荊條上有一個(gè)籮筐大的螞蟻窩。荊條倒,蟻窩破,無數(shù)螞蟻蜂擁竄出。老農(nóng)立刻將砍下的雜草和荊棘圍成一圈,點(diǎn)燃了火。風(fēng)吹火旺,螞蟻四散逃命,但無論逃到哪方,都被火墻擋住。螞蟻占據(jù)的空間在火焰的吞噬下越縮越小,滅頂之災(zāi)即將到來?？墒?奇跡發(fā)生了?；饓χ型蝗幻俺鲆粋€(gè)黑球,先是拳頭大,不斷有螞蟻粘上去,漸漸地變得籃球般大,地上的螞蟻已全部抱成一團(tuán),向烈火滾去。外層的螞蟻被燒得噼里啪啦,燒焦燒爆,但縮小后的蟻球畢竟越過火墻滾下山去。躲過了全體灰飛煙滅的災(zāi)難。老農(nóng)捧起螞蟻焦黑的尸體,久久不愿放下,他被深深地感動(dòng)了。啟示：小小昆蟲，為著整體的生存,竟有那么視死如歸、勇于犧牲的英雄氣概，竟有那么強(qiáng)烈堅(jiān)定的團(tuán)隊(duì)精神，能不令人動(dòng)容么?自然界的發(fā)展規(guī)律是物競天擇，強(qiáng)者生存。作為弱小的螞蟻，靠著牢不可破的“團(tuán)隊(duì)精神”不也生存下來了嗎?人也該具有團(tuán)隊(duì)精神，人人都該有團(tuán)隊(duì)精神。一心只為自己而缺少團(tuán)隊(duì)精神的人應(yīng)該為螞蟻的英勇行為感到汗顏!人類當(dāng)然具有團(tuán)隊(duì)精神，但不是人人都具有這種精神。團(tuán)隊(duì)精神要求它的每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，緊密地團(tuán)結(jié)在團(tuán)隊(duì)的旗幟下，為著團(tuán)隊(duì)的生存、發(fā)展和榮譽(yù),奮力拼搏，以至不惜犧牲自己寶貴的生命?！皥F(tuán)結(jié)就是力量”這首激動(dòng)人心的歌唱了幾十年，就是喚起人們的團(tuán)隊(duì)精神，戰(zhàn)勝了一個(gè)個(gè)艱難險(xiǎn)阻，奪取了中國革命的勝利，建設(shè)繁榮昌盛的新中國。面臨新世紀(jì)、新時(shí)期、新挑戰(zhàn)、新任務(wù),我們?nèi)皂毎l(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，共同奮斗,才能戰(zhàn)勝困難。螞蟻的團(tuán)隊(duì)精神也許是天生的本能，但人的團(tuán)隊(duì)精神卻是可以培養(yǎng)的。讓人人都有團(tuán)隊(duì)意識，人人都全身心地維護(hù)團(tuán)隊(duì)。返回分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理模式現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的源泉在于核心人力資源。在未來市場競爭的較量中，企業(yè)如何將企業(yè)現(xiàn)有人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉并予以開發(fā)？筆者認(rèn)為，關(guān)鍵需要解決兩個(gè)層面的問題：一是企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)并被員工認(rèn)可；二是人才的合理使用并被“激活”。對此，構(gòu)建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是建設(shè)公司科學(xué)的經(jīng)營管理體制的核心和基礎(chǔ)。重構(gòu)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行分層分類的管理，并以此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系。

戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿都在于打造企業(yè)未來的核心競爭力，核心在于如何從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊(duì)伍。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理解決方案的基礎(chǔ)在于要對企業(yè)的人力資源進(jìn)行分層分類的管理，核心是價(jià)值鏈管理，成敗在于激勵(lì)機(jī)制和溝通機(jī)制。如圖所示：

從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度看，人力資源價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以說，激勵(lì)的依據(jù)是價(jià)值評價(jià)，激勵(lì)的手段是價(jià)值分配，而激勵(lì)的目的在于使企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。另一方面，價(jià)值評價(jià)和分配本身就是溝通機(jī)制的具體化形式。因此，只有在企業(yè)人力資源分層分類的基礎(chǔ)上，建立起科學(xué)的價(jià)值評估體系和價(jià)值分配體系，才能形成有效的激勵(lì)機(jī)制和溝通機(jī)制，從而推動(dòng)企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。如何對企業(yè)人力資源進(jìn)行分層分類

我們可以看到，一個(gè)企業(yè)核心能力就突出的表現(xiàn)為企業(yè)所具有核心的人力資源。核心人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，并已取代資金、技術(shù)、資本而成為商業(yè)企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，是構(gòu)成公司核心競爭力的基本要素。作為知識和技能“承載者”的核心人力資源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)占性的異質(zhì)知識和壟斷技術(shù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)。針對這一特殊的戰(zhàn)略性資源必須進(jìn)行分層分類的科學(xué)管理，以人為本，注重人和事的相互適應(yīng)，注重對員工的培訓(xùn)和潛能的開發(fā)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，才能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性，從而謀求企業(yè)與員工個(gè)人的共同發(fā)展。

與企業(yè)核心競爭力的衡量標(biāo)準(zhǔn)類似，我們可以用“價(jià)值性”和“唯一性”這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來對人力資源分層分類，并以此界定企業(yè)的核心人力資源。首先有必要對我們所依據(jù)的這兩個(gè)維度進(jìn)行分析，然后利用“分層分類矩陣模型”將人力資源劃分為四個(gè)象限加以界定。參見下圖表

因此，我們可以把企業(yè)中的各類人員依據(jù)這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)劃分入這四個(gè)象限，形成人力資源分類圖。在企業(yè)的具體操作中，對兩個(gè)維度的界定還需要進(jìn)一步深入考慮：

1、衡量現(xiàn)階段人力資源的價(jià)值，還是衡量遠(yuǎn)期的人力資源價(jià)值，或者采用貼現(xiàn)的方式將兩者結(jié)合起來。

2、企業(yè)的各個(gè)部門對企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)我們?nèi)绾魏饬?，我們知道每個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)特性，因此在價(jià)值衡量上也各不相同，尤其是對于管理部門很難科學(xué)界定其價(jià)值。3、部門內(nèi)也將職務(wù)進(jìn)行分類，加以評價(jià)，確定其性質(zhì)，這一點(diǎn)可以采用職位評價(jià)的方式進(jìn)行。4、為了確定人力資源的唯一性，我們要進(jìn)行勞動(dòng)力市場供求調(diào)查，可以確定現(xiàn)有人才的唯一性，這很容易操作。但針對于潛在人才的唯一性我們要建立一套系統(tǒng)的評估方法。5、四種人力資源并不是一呈不變的，他們之間的聯(lián)系和相互轉(zhuǎn)換需要建立一套評估的方法。表二：分層分類人力資源管理模式詳解如何構(gòu)建分層分類的人力資源管理體系

組織是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體，構(gòu)建分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先要求在公司戰(zhàn)略層面上調(diào)整組織定位與結(jié)構(gòu)。其基本目標(biāo)是在重新梳理公司目前的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)與部門內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新確定部門職能定位、內(nèi)部結(jié)構(gòu)，對于在管理職能上有交叉或內(nèi)部管理職能失衡的部門要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，同時(shí)考慮強(qiáng)化如戰(zhàn)略研究、市場開拓、人力資源管理等方面的功能或部門。但前期調(diào)整盡可能以梳理為主，待公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，再進(jìn)行全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

1、戰(zhàn)略性人力資源管理的組織基礎(chǔ)——對企業(yè)縱向與橫向權(quán)責(zé)體系的理順

公司建立創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制的前提是對企業(yè)中不同層級人員職能的重新定位和再認(rèn)識。從垂直分層上看：應(yīng)考慮“戰(zhàn)略層—管理層—操作層”的分工；從橫向分類看：應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)流程和工作職責(zé)的明晰化。

2、戰(zhàn)略性人力資源管理的定位——對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃

它要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的“人事”定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰(zhàn)略意義的管理職能。以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價(jià)值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對人力資源進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。

公司的價(jià)值創(chuàng)造主體，是公司的領(lǐng)導(dǎo)層和核心業(yè)務(wù)類員工。價(jià)值創(chuàng)造主體的獲取和業(yè)務(wù)能力提升，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)預(yù)先準(zhǔn)備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應(yīng)的人事政策的過程。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財(cái)政預(yù)算的有機(jī)組成部分，因?yàn)閷θ肆Y源的投入和預(yù)測。

3、戰(zhàn)略性人力資源管理的價(jià)值評價(jià)體系——以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的分層分類的目標(biāo)管理

建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理走向客觀和理性的突破口，也是進(jìn)行薪酬分配，調(diào)動(dòng)員工積極性的重要內(nèi)容。分層分類的績效評價(jià)系統(tǒng)是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導(dǎo)的角度，配合各部門重新調(diào)整與定位，設(shè)計(jì)公司的KPI體系，對各個(gè)部門進(jìn)行分層分類管理。從收入增長（利潤、規(guī)模）、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長性（增長率、目標(biāo)達(dá)成率）、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨等）、資產(chǎn)收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營單位的組織建設(shè)、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設(shè)計(jì)可量化指標(biāo)?？傮w思路為配合KPI目標(biāo)管理的“分層分類”的考核體系：

4、戰(zhàn)略性人力資源管理的價(jià)值分配體系——以崗位工資為基礎(chǔ)的薪酬管理

有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵(lì)高素質(zhì)人才的必要條件。戰(zhàn)略性人力資源管理中的“價(jià)值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)分層分類的原則，其薪酬管理模式所遵循的基本思路：

1、必須貫穿“企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)——人力資源目標(biāo)和戰(zhàn)略——薪酬目標(biāo)和戰(zhàn)略”這條主線，強(qiáng)調(diào)提升企業(yè)競爭力。即要站在企業(yè)戰(zhàn)略、組織和整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的高度來思考薪酬制度建立的目標(biāo)、戰(zhàn)略和基準(zhǔn)，明確“要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要什么樣的人力資源（關(guān)鍵成功要素分析）,希望核心人才產(chǎn)生何種行為（關(guān)鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過什么來手段來吸引和保留、激勵(lì)這部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么樣的作用”。

2、必須圍繞“價(jià)值創(chuàng)造——價(jià)值要素的分析——價(jià)值要素評價(jià)——價(jià)值分配”這一價(jià)值鏈條，即要明確是誰創(chuàng)造了公司的價(jià)值，哪些要素參與了價(jià)值的創(chuàng)造，如何來評價(jià)不同要素和不同的人在價(jià)值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)，誰是價(jià)值創(chuàng)造的主體，從而確定價(jià)值分配制度應(yīng)該向誰傾斜。價(jià)值鏈的引導(dǎo)過程中組織對員工的期望，即對員工行為的“要約”非常重要，應(yīng)該通過合理的薪酬結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)。

5、戰(zhàn)略性人力資源管理的培訓(xùn)開發(fā)體系——以在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀，要比投資物質(zhì)資本更注重投資人力資本。構(gòu)筑企業(yè)人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，確立教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略性地位，建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，將教育培訓(xùn)制度化，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，提高綜合素質(zhì)。加強(qiáng)中高級管理人員的培養(yǎng)，努力造就一批既精通市場運(yùn)作規(guī)則，又能準(zhǔn)確把握國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展趨勢，具有國際化水準(zhǔn)的專業(yè)管理人才隊(duì)伍。同時(shí)，配合公司從業(yè)資格認(rèn)證制度的推行,通過分期輪訓(xùn)、網(wǎng)上教育和參加社會(huì)培訓(xùn)等多種渠道，開展大規(guī)模的員工培訓(xùn)活動(dòng)，逐步建設(shè)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。

5、戰(zhàn)略性人力資源管理的配置異動(dòng)體系——以競聘上崗為基礎(chǔ)的用工管理

戰(zhàn)略性人力資源管理要求企業(yè)打破人才流動(dòng)中的體制障礙，保證人才市場主體充分到位。因此，在企業(yè)人力資源配置上，必須在嚴(yán)格的成本約束的條件下，將那些勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力低于社會(huì)平均邊際生產(chǎn)力的員工即無效的勞動(dòng)力置換出來，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力(員工)與其它生產(chǎn)要素的有機(jī)結(jié)合。能崗匹配原理是競聘上崗的理論基礎(chǔ)，干部任期制是競聘上崗的制度基礎(chǔ)。公司按照公平、公正、公開、競爭、擇優(yōu)的選人用人標(biāo)準(zhǔn)，合理配置人員，建立能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制。通過競聘上崗的戰(zhàn)略性人力資源配置模式，正是基于追求人才合理的開發(fā)，人才合理的配置，人才的最佳使用為目的，通過公開競聘的方式，搭建一個(gè)公平競爭、雙向選擇、人盡其能的人力資源配置的平臺，更好地滿足業(yè)務(wù)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整對人力資源的需求，從符合任職條件的人群中挑出最適合、最匹配的人，使職得其才，才得起用，能崗匹配，效益最佳。同時(shí)這又是極大地鼓舞斗志，廣開才路的好方法。

總之，公司能否在日趨激烈的國際國內(nèi)競爭中爭得一席之地，很大程度上取決于我們能否快速構(gòu)筑人力資源競爭力，并構(gòu)建一套適應(yīng)現(xiàn)代公司經(jīng)營管理需要的戰(zhàn)略性人力資源管理新體制。戰(zhàn)略性業(yè)績管理：集團(tuán)公司建立控制體系的有效手段對企業(yè)集團(tuán)來說，努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的重要基礎(chǔ)。但是，從實(shí)際情況看，集團(tuán)公司整體價(jià)值不但沒有提升，反而有所破壞。其中一個(gè)重要原因是集團(tuán)公司對下屬業(yè)務(wù)單位的監(jiān)控體系和集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)。如何建立有效的監(jiān)控體系，貫徹集團(tuán)公司戰(zhàn)略意圖，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，是值得關(guān)注的重點(diǎn)。縱向不一致是集團(tuán)控制體系中的常見問題集團(tuán)總部是整個(gè)集團(tuán)的投資、融資、決策中心，主要行使戰(zhàn)略管理、資源配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源和資本運(yùn)營職能，不直接插手業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品經(jīng)營活動(dòng)。集團(tuán)公司下屬業(yè)務(wù)單位要明確在集團(tuán)規(guī)定的戰(zhàn)略范疇內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營。一般來說，集團(tuán)公司對下屬業(yè)務(wù)單位的控制是從考核、權(quán)限、人事、信息四個(gè)方面進(jìn)行。業(yè)績考核控制是最重要的控制手段，以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來。權(quán)限控制規(guī)定業(yè)務(wù)單位享有何種權(quán)限，主要是針對業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動(dòng)中的重大決策行為進(jìn)行控制。人事控制是指對下屬業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵崗位人員的管理。信息控制保證業(yè)務(wù)單位的運(yùn)營信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞，集團(tuán)總部能掌握運(yùn)行的實(shí)際情況，及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風(fēng)險(xiǎn)。上述四種控制手段之間互為補(bǔ)充，共同構(gòu)筑了集團(tuán)公司基本的控制體系。其中，業(yè)績考核控制是最終目標(biāo)，權(quán)限控制是法律保障，人事控制是人力制度的保證，信息控制是實(shí)現(xiàn)其它控制的前提和基礎(chǔ)。只有集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單位心往一處想，整個(gè)組織才能勁往一處使，但是組織特有的層級結(jié)構(gòu)加大了做到縱向一致的難度。在爭取資源方面，業(yè)務(wù)單位更多地考慮自身利益，把自己作為集團(tuán)的一個(gè)部分。在增強(qiáng)集團(tuán)的整體實(shí)力方面，由于所處層次的局限性，業(yè)務(wù)單位難以從集團(tuán)角度考慮自身的發(fā)展。因此從集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，把業(yè)務(wù)單位納入集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也就是使業(yè)務(wù)單位和集團(tuán)保持一致，才能帶來集團(tuán)的利益最大化。但是，由于大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動(dòng)，因而無法直接感受到市場競爭的巨大壓力。如一些集團(tuán)總部對下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績考核往往注重年度投資回報(bào)和利潤實(shí)現(xiàn)等近期功利性指標(biāo)，而對市場份額、新產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)水平等企業(yè)賴以生存的長期指標(biāo)視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場中的競爭力，損害企業(yè)的長期價(jià)值，偏離集團(tuán)戰(zhàn)略方向。業(yè)績管理是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段集團(tuán)公司要解決的核心問題是如何使集團(tuán)公司的戰(zhàn)略滲透或落實(shí)到各業(yè)務(wù)單位當(dāng)前的各項(xiàng)工作中去。業(yè)績管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程的管理，包括四個(gè)組成部分（或步驟）：1．企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析；2．戰(zhàn)略的制定；3．戰(zhàn)略的實(shí)施；4．測評與監(jiān)控。業(yè)績管理即是戰(zhàn)略管理第四個(gè)部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。它特別強(qiáng)調(diào)對行動(dòng)過程及所產(chǎn)生的效果的管理。實(shí)踐證明，平衡計(jì)分卡（BalanceScorecard,BSC）是一種能夠把業(yè)績管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的有力工具。它提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，包括四部分（或稱為四個(gè)指標(biāo)類別）：1．學(xué)習(xí)與發(fā)展，2．內(nèi)部管理，3．客戶，4．財(cái)務(wù)。平衡記分卡表明了企業(yè)需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)（學(xué)習(xí)和發(fā)展角度），才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部管理角度），使公司能夠把特定的價(jià)值帶給市場（客戶角度），從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值（財(cái)務(wù)角度）。同時(shí)，BSC明確地提出，業(yè)績管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動(dòng)都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。建立集團(tuán)公司戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系我們結(jié)合咨詢案例，說明集團(tuán)公司如何通過戰(zhàn)略性業(yè)績管理建立控制體系。某集團(tuán)公司主營業(yè)務(wù)為機(jī)械及電子類產(chǎn)品，其下屬的兩個(gè)業(yè)務(wù)單位：A為支柱業(yè)務(wù)，目前集團(tuán)主要利潤來源于A，市場占有率居國內(nèi)首位，但優(yōu)勢不明顯；B雖起步較晚，但市場潛力大，公司將加大投入力度，培育B業(yè)務(wù)成為未來的支柱業(yè)務(wù)。年初，集團(tuán)為加快A業(yè)務(wù)和B業(yè)務(wù)的發(fā)展，加大了激勵(lì)力度，大幅度提高了銷售額與業(yè)務(wù)單位經(jīng)營者的薪酬掛鉤比例。運(yùn)行一年后，集團(tuán)的銷售收入確實(shí)有一定的增長，但是各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展出現(xiàn)了問題，A業(yè)務(wù)的產(chǎn)品成本相對于競爭對手偏高，經(jīng)調(diào)查是庫存過高。庫存過高不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護(hù)等方面的多項(xiàng)費(fèi)用。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高庫存的主要原因是銷售預(yù)測遠(yuǎn)高于銷售實(shí)際數(shù)量，因?yàn)閾?dān)心低庫存可能導(dǎo)致不能及時(shí)交貨并損害客戶關(guān)系，最終影響銷售額。B業(yè)務(wù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，80%以上的訂單來自低檔產(chǎn)品，原因是公司產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，具有較強(qiáng)的競爭能力，但是低檔產(chǎn)品的利潤空間有限。同時(shí)還發(fā)現(xiàn)，研發(fā)人員流失嚴(yán)重，原因是對高檔產(chǎn)品市場開發(fā)不夠，不重視新產(chǎn)品研發(fā)，長期必定削弱競爭優(yōu)勢。上述問題的關(guān)鍵是業(yè)績管理體系和集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)。一味追求銷售額，損害了長期利益和競爭優(yōu)勢。解決辦法是明晰戰(zhàn)略，分解目標(biāo)，建立戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系。首先確定集團(tuán)對業(yè)務(wù)單位業(yè)績管理重點(diǎn)。A、B業(yè)務(wù)在集團(tuán)的戰(zhàn)略地位、管理重點(diǎn)的差別如下表所示。A業(yè)務(wù)處于成熟期，關(guān)注重點(diǎn)是行業(yè)地位、利潤率的提升；B業(yè)務(wù)處于成長期，市場開拓力度、競爭優(yōu)勢是目前的重點(diǎn)。將上述業(yè)績指標(biāo)從上至下層層分解，結(jié)合跨部門流程，制定各崗位業(yè)績指標(biāo)，將業(yè)績責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。至此，由集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)績指標(biāo)體系建立完成。該體系的特點(diǎn)一是戰(zhàn)略導(dǎo)向，二是崗位間的指標(biāo)彼此聯(lián)系，三是責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。僅建立戰(zhàn)略性業(yè)績指標(biāo)體系，還不能保證體系的有效運(yùn)行。我們擬定了詳細(xì)的業(yè)績管理流程，明確了指標(biāo)制定方法、信息收集方法、指標(biāo)考核方法、考核結(jié)果反饋方式和運(yùn)用等，明確了相關(guān)部門和崗位在流程中的責(zé)任，制定了具體的應(yīng)用指導(dǎo)、表格等。在完成上述步驟之后，該集團(tuán)公司建立了清晰的戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系。配合其他控制手段，集團(tuán)公司將對下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)控，達(dá)到集團(tuán)的戰(zhàn)略目的。人力資源戰(zhàn)略的影響因素企業(yè)外部環(huán)境本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢勞動(dòng)力市場的發(fā)育愉況國家勞動(dòng)人事法律規(guī)章工會(huì)組織健全完善程度企業(yè)內(nèi)在條件企業(yè)競爭策略的定位企業(yè)文化建設(shè)的愉況生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備企業(yè)資本與財(cái)務(wù)實(shí)力人力資源戰(zhàn)略操作注意問題1、

要從企業(yè)文化的核心內(nèi)容中提煉出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的管理理念。其一要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造平等、自由、競爭的工作環(huán)境；其二要樹立起“客戶至上、質(zhì)量第一”的信念；其三要樹立起創(chuàng)新就是最大效益的思想，在績效考核工作中，應(yīng)當(dāng)把創(chuàng)新作為最重要的標(biāo)準(zhǔn)；其四要樹立起“以人為本”的理念，在績效與分配面前人人平等。2、

要以企業(yè)文化為指導(dǎo)，招募認(rèn)同本企業(yè)文化的人才，不要招募敵視本企業(yè)文化的人才。3、

在人力資源管理政策實(shí)施中培育企業(yè)文化，約束有悖本企業(yè)文化的行為，建立起企業(yè)文化的控制體系，維護(hù)其正確的發(fā)展方向。4、

要把薪酬政策與企業(yè)文化結(jié)合起來，做到相同的績效，相同的回報(bào)。要細(xì)分企業(yè)文化中的價(jià)值觀、信念和習(xí)慣等方面的內(nèi)容對企業(yè)績效的影響，從對工作績效評價(jià)出發(fā)，尋找影響工作績效的企業(yè)文化方面的因素，以績效考核和工資報(bào)酬分配促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展，以企業(yè)文化的發(fā)展促進(jìn)入力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實(shí)施。5、

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要適應(yīng)企業(yè)文化的變比，并能及時(shí)做出調(diào)整。波特的企業(yè)戰(zhàn)略及其相應(yīng)的人力資源策略企業(yè)戰(zhàn)略一般組織特征人力資源戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資嚴(yán)密監(jiān)督員工經(jīng)常、詳細(xì)的成本控制低成本的配置系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任方便制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì)有效率的生產(chǎn)明確的工作說明書詳盡的工作規(guī)則強(qiáng)調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪資用績效評估作為控制機(jī)制差異化戰(zhàn)略營銷能力強(qiáng)重視產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計(jì)基本研究能力強(qiáng)公司以品質(zhì)或科技的領(lǐng)導(dǎo)著稱公司的環(huán)境可吸引高科技的員工、科學(xué)家或具有創(chuàng)造力的人強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和彈性工作類別廣松散的工作規(guī)劃外部招聘團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的訓(xùn)練強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪資用績效評估作為員工發(fā)展的工具專一化戰(zhàn)略結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略、具有一特定的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合了上述兩種人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的具體工作人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是進(jìn)行企業(yè)人力資源的供需預(yù)測，并使員工供給和需求達(dá)到平衡的過程。一項(xiàng)有效的人力資源規(guī)劃既能為企業(yè)發(fā)展提供充足的員工，同時(shí)又能防止冗員的產(chǎn)生。這是企業(yè)經(jīng)營順利進(jìn)行的前提．也是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基本保證。工作分析。通過搜集工作崗位的相關(guān)信息，明確界定每個(gè)崗位的責(zé)任、任務(wù)或活動(dòng)。一份精確的工作說明書可以規(guī)范員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。有利于最大地發(fā)揮每個(gè)崗位的功效，提高企業(yè)產(chǎn)出，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。招聘。人是競爭的源泉，優(yōu)秀的員工能提高生產(chǎn)效率，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，降低生產(chǎn)成本。增加企業(yè)價(jià)值。因此，挑選和錄用合格乃至優(yōu)秀的員工是企業(yè)占據(jù)競爭主動(dòng)地位的重要環(huán)節(jié)。許多企業(yè)都十分注重員工的招聘方式，以求最快最省地找到最合適的員工。比如，有的企業(yè)采用本企業(yè)員工舉薦的方式招聘新員工，既能節(jié)省費(fèi)用，又能快速地找到企業(yè)所需勞動(dòng)者。培訓(xùn)。培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)是對新員工進(jìn)行職業(yè)教育，使其具有基本的職業(yè)素質(zhì)；在崗培訓(xùn)是結(jié)合員工工作中的表現(xiàn)，進(jìn)一步開發(fā)和提高其工作能力。良好的培訓(xùn)能提高員工生產(chǎn)效率。培養(yǎng)稀缺性人力資源，當(dāng)企業(yè)員工的技巧、知識和技能與競爭對手截然不同時(shí)，就是一種有競爭優(yōu)勢的資源。比如美國摩托羅拉公司為了獲得高于競爭者的優(yōu)勢。不惜以巨大的投資來培訓(xùn)最優(yōu)秀的員工，被稱為公司培訓(xùn)的“金本位”?？冃Э荚u?？冃Э荚u能識別員工們由于缺乏能力而導(dǎo)致的任何績效不足．從而對癥下藥，制定績效改進(jìn)方案．提高員工工作技能。此外，對于在考評中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，企業(yè)給予晉升、加薪等多種方式的獎(jiǎng)勵(lì)，使員工產(chǎn)生滿足感和成就感，進(jìn)而進(jìn)發(fā)出更大的工作熱情。這一切都能帶來員工工作績效的增長，提升企業(yè)在市場競爭中的實(shí)力。激勵(lì)。激勵(lì)的過程，實(shí)際上就是人的需要的滿足過程，員工的表現(xiàn)受感情、情緒與態(tài)度的影響很大，他們在工作中產(chǎn)生的滿足感會(huì)直接影響工作績效。由于人的需要是多層次、多類別的，企業(yè)中的員工不僅受物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)，而且也受各種不同的社會(huì)和精神因家的激勵(lì)。因此．應(yīng)根據(jù)不同員工的不同情況，采取不同的激勵(lì)方式，使合理的需求都能得到相應(yīng)的滿足，以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高企業(yè)業(yè)績。員工的內(nèi)部管理，員工內(nèi)部管理過程是一個(gè)企業(yè)人力資源的精心組織過程．當(dāng)員工的才能在工作中被恰當(dāng)?shù)亟M合和運(yùn)用．用其所長避其所短時(shí)，員工的潛能得到了充分發(fā)揮，人力資源也就具有了競爭優(yōu)勢。比如．日本豐田公司采用工作輪換的方式來訓(xùn)練員工．通過讓員工輪換擔(dān)任若干種不同工作的作法，考察員工的適應(yīng)性，將其安排到最能發(fā)揮能力的崗位上。薪酬和福利。薪酬和福利對競爭優(yōu)勢的影響表現(xiàn)為兩方面。一方面．當(dāng)勞動(dòng)成本過高時(shí)，適當(dāng)削減薪酬和福利可以降低成本．在競爭中取得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢；另一方面，要想在日益激烈的市場競爭中占有一席之地，必須擁有優(yōu)秀的人力資源．合理的報(bào)酬和福利正是吸引和留住員工的重要手段。人力資源保護(hù)。人力資源保護(hù)通過各種法律措施、經(jīng)濟(jì)措施、行政組織措施以及技術(shù)措施等，對人力資源在生產(chǎn)和開發(fā)、配置和使用等方面提供保護(hù)。人力資源保護(hù)能增強(qiáng)員工對預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)的心理保障意識相安全感，使員工全身心地投入工作，為企業(yè)利益付出額外的努力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理診斷。人力資源管理診斷通過對人力資源戰(zhàn)略實(shí)踐活動(dòng)及其效果的評估，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，糾正錯(cuò)誤，使人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢服務(wù)。企業(yè)文化自從威廉·大內(nèi)1981年出版《Z理論》以來，企業(yè)文化的研究掀起高潮。Schcin認(rèn)為企業(yè)文化應(yīng)是：特定群體所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)和發(fā)展的，用于學(xué)習(xí)和應(yīng)付外部環(huán)境及內(nèi)部整合問題的基本假設(shè)形式，并成為教育員工用以認(rèn)知、思考和感受組織問題的實(shí)際方式。Schein把企業(yè)文化劃分為表面層、應(yīng)然層和突然層三個(gè)水平。他認(rèn)為企業(yè)文化主要有兩個(gè)功能：外部適應(yīng)和內(nèi)部整合、外部適應(yīng)是指處理組織外的各種問題，努力達(dá)到組織目標(biāo)的過程；內(nèi)部整合關(guān)心集體的創(chuàng)造性以及促使組織成員初諧地一起工作和生活的方法。此前，Cotgrove從傳統(tǒng)的社會(huì)學(xué)角度，把文化看成“一個(gè)讓會(huì)系統(tǒng)中成員共同分享的規(guī)則和價(jià)值觀”。在企業(yè)文化的研究方法上，triandis超出文化的五準(zhǔn)度模型，Triaodi朔集體主義一個(gè)人主義模型。Quinn等R喉出企業(yè)文化可以從兩個(gè)維度(即靈活度和重，Ct點(diǎn))和四個(gè)因素即支持方向、革新方向、規(guī)則導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向進(jìn)行研究。由于企業(yè)文化具有多層次的特質(zhì)，因而改善企業(yè)文化是組織發(fā)展的重要措施。企業(yè)文化是組織創(chuàng)新的重要組成部分，與組織戰(zhàn)略性變革密切相關(guān)。企業(yè)文化是管理者影響和指導(dǎo)組織運(yùn)營的杠桿。企業(yè)文化對組織、部門和個(gè)體形成壓力，進(jìn)而作出行為模式的選擇。人力資源戰(zhàn)略研究從人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容和人力資源戰(zhàn)略管理過程著手。人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容研究一般從人員選拔與配備