阿米巴經(jīng)營：做好一個普通人并不簡單

阿米巴經(jīng)營：做好一個普通人并不簡單稻盛和夫在《活法》中舉例："生并成長在貧困之家的二宮尊德，雖然是一個毫無學(xué)識的農(nóng)民，可是他憑著手上一根鋤、一把鍬，每天天沒亮就出門下田工作，直到滿天星斗為止，就這樣年復(fù)一年日復(fù)一日老老實實干著農(nóng)活。這些努力讓他成就了一項了不起的事業(yè)，把原本荒蕪凋敝的農(nóng)村一點一點改造成豐饒的村落。如此輝煌的成績讓他獲得德川幕府拔擢入府，與眾諸侯平起平坐，盡管他不曾受過任何禮儀的訓(xùn)練，但當時表現(xiàn)出來的行為舉止猶如出身顯赫的貴族般，自然散發(fā)威嚴，神情更是泰然自若。'

也就是說，每天在田間地頭辛苦流汗，一心一意地耕耘荒地，在長期的堅持中，不知不覺達到了個人修煉的效果，使他的內(nèi)心更加篤定、人格變得厚重、靈魂得到提升。

作為一個普通人，一切都很平凡，也許生活還總是不如人意，總有重重的艱難，總要進行辛苦的勞作，看起來很單調(diào)很清貧很孤獨，但是，如果你不想活得很平庸，或者不那么庸俗的話，實際上是會成功的，但一定是很不容易的，也是不簡單的。

.-物業(yè)經(jīng)理人

《平凡的世界》里有一句話："他愿自己每天排在買飯的隊伍里，也能和別人一樣領(lǐng)一份乙菜，并且每頓飯能搭配一個白饃或者黃饃。這不僅是為了嘴饞，而是為了活得尊嚴。'一個好的普通人，是要有尊嚴地活著，這來自于他的內(nèi)心，而內(nèi)心的強大，來自于日積月累的修煉，工作和生活都是修煉。工作既創(chuàng)造價值，又鍛煉人格。做好一個普通人，也是要在普通的工作、生活和學(xué)習(xí)中認真地花費時間去努力，來陶冶人格、砥礪精神。

應(yīng)該感謝每一個工作崗位，是工作給我們提供了鍛煉和成長的平臺，是工作讓我們的價值觀更加清晰，讓我們有了認識力、觀察力、判斷力、分析力、推進力，使我們更加有信心地面對未來，如果我們不是一心撲在工作上，只是把工作作為一種謀生或者追求更好的物質(zhì)生活的手段，就不會有現(xiàn)在的思想和能力，所有的汗水和付出都是值得的。作為一個普通人，在普通的崗位上始終如一地做有價值的工作，就是一種成功。

真誠、認真地活著，把樸素、平凡的日子過好，時間久了，平凡的日子也將不平凡，平凡的人也能變成非凡的人。這樣做就意味著珍惜人生中的每一個今天，珍惜此時此刻的每一個瞬間。就象稻盛和夫說的"長遠看來誠懇地不吝惜善行的人不會永遠時運不濟，而懶惰、敷衍了事的人不可能榮華一世。'

篇2：長城物業(yè)的阿米巴經(jīng)營試驗

長城物業(yè)的阿米巴經(jīng)營試驗

在各地區(qū)物業(yè)運營成本尤其是人力資源成本快速上漲并成為長期趨勢時，物業(yè)企業(yè)的生存空間不斷被擠壓。面對著企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，物業(yè)企業(yè)們正主動或被動地進行著一系列調(diào)整。

似乎沒有人注意到，一家物業(yè)管理企業(yè)，正在進行一場前所未有的內(nèi)部變革，也是一場純粹的內(nèi)在變革，與行業(yè)大環(huán)境并無直接關(guān)系。早在今年3、4月份，公司通過調(diào)研并借鑒其它行業(yè)的連鎖商業(yè)組織管理模式，逐漸明晰了我們的前進方向，并開始籌劃對企業(yè)經(jīng)營理念和模式的改造，這就是公司正在實施的阿米巴計劃。其目標是推動組織結(jié)構(gòu)的柔性化和工作實現(xiàn)的彈性制，營造“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展”的管理處經(jīng)營環(huán)境，培育管理處經(jīng)理的經(jīng)營者意識，形成管理處全員參與經(jīng)營氛圍，減少各級管控成本，優(yōu)化物業(yè)服務(wù)流程，將管理處物業(yè)服務(wù)成本控制在合理的范圍內(nèi)。

作為首個進行稻盛和夫阿米巴經(jīng)營試驗的物業(yè)管理企業(yè)，長城物業(yè)的內(nèi)部變革之路并不輕松。

緣由

為了做好企業(yè)，長城物業(yè)一直在創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，并在企業(yè)管理上進行不斷調(diào)整。但是在企業(yè)經(jīng)營過程中，公司發(fā)現(xiàn)了一個問題：在企業(yè)規(guī)范化的同時，企業(yè)的效率并沒有得到明顯的改善，管理雖然規(guī)范了，但流程越來越復(fù)雜，人的積極性被壓抑了。

作為市場發(fā)展迅速的長城物業(yè)，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長，僵化呆板、充斥著諸多矛盾和紛爭的三級(集團、區(qū)域公司、管理處)科層式組織架構(gòu)也不斷龐大，造成管控成本快速上漲，管控效能日趨下降，業(yè)務(wù)規(guī)模反而顯現(xiàn)負面效應(yīng)。

這些年，長城物業(yè)沒有在業(yè)務(wù)規(guī)模快速發(fā)展的同時關(guān)注業(yè)務(wù)規(guī)模優(yōu)勢的構(gòu)建，以至于物業(yè)服務(wù)運營成本日趨顯現(xiàn)劣勢。公司正在采取的戰(zhàn)略性(陽光物管、社區(qū)商務(wù))舉措，還需要一定孵化時間才能見成效。因此，目前必須以系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)性的方法通過組織優(yōu)化和運營整合解決下一輪工資剛性增長問題，并因此贏得實現(xiàn)戰(zhàn)略性優(yōu)勢所需的時間。

一個企業(yè)的價值觀有多高，在未來的路上就能走多遠。但是企業(yè)文化、價值觀的推廣，跟企業(yè)的現(xiàn)實管理往往是兩張皮，說的東西不能被大家廣泛接受，或者說企業(yè)沒有找到一個良好的企業(yè)文化跟企業(yè)管理進行結(jié)合。

這些正是稻盛哲學(xué)解決的問題。稻盛哲學(xué)是稻盛和夫經(jīng)營之道的根本。稻盛和夫哲學(xué)認為，人生工作的結(jié)果=思維方式×熱情×能力。思維方式最重要，有正負之分，如果思維方式為負，即使能力和熱情再高，也只是導(dǎo)向一個更大的負值。而何為正確的思維方式?則用最為簡單基本的倫理、道德判斷即可，如積極向上、感恩、勤奮等。這和長城物業(yè)的價值觀不謀而合。但這些要求，只是個人做人的一些準則，但怎么運用到企業(yè)管理中，此前并不十分清晰。

變革

20**年4月份，公司中高層領(lǐng)導(dǎo)對麥當勞、7天等連鎖服務(wù)企業(yè)進行了調(diào)研和考察，并適時學(xué)習(xí)了《阿米巴經(jīng)營》和《從不競爭》兩本書籍，從中借鑒阿米巴經(jīng)營哲學(xué)和7天連鎖經(jīng)營“放羊”管理理念。

阿米巴經(jīng)營，是稻盛和夫在創(chuàng)建京瓷公司和KDDI這兩家世界500強公司的過程中，所獨創(chuàng)經(jīng)營方法?！鞍⒚装徒?jīng)營”簡而言之，就是把公司組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算加以運作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)全員參與型經(jīng)營。

“放羊”管理，即賦予管理處經(jīng)理更大的自主權(quán)。同時，借助IT系統(tǒng)的力量，使集團總部與管理處的管理趨于扁平化，盡量減少管理的層級，并且不斷削弱集團總部“硬性”管理的職能，轉(zhuǎn)化為支持的職能。

因為長城物業(yè)在一開始，不可能一下子就實現(xiàn)純粹的阿米巴經(jīng)營，以最終實現(xiàn)真正的阿米巴為目標，長城物業(yè)提出了“207團隊”。所謂“207團隊”，是每20個管理處劃分一個城市片區(qū)，在城市片區(qū)由集團物業(yè)運營中心派駐7人的工作團隊，負責(zé)管理處財務(wù)核算代理和運營監(jiān)控。

這種轉(zhuǎn)變對長城物業(yè)來說是一個根本性的變革。企業(yè)的管理模式，從以前集權(quán)式的自上而下的管理，變成了自下而上的模式。在每一個“207團隊”中，人人都是經(jīng)營者，不再像以往那樣上傳下達，集團管理層成為一個平臺，只提供支持和協(xié)調(diào)工作，變成了一個服務(wù)平臺。

例如，以項目的管理流程為例，一個管理處從前期介入開始到步入正常期時，都由物業(yè)運營中心負責(zé)管理，且按照市場化關(guān)系進行運作，上下游之間實行嚴格檢驗。以前，項目的承接由區(qū)域公司市場發(fā)展部負責(zé)測算和服務(wù)方案制定，管理處籌建及入伙時再由區(qū)域公司物業(yè)管理部負責(zé)相應(yīng)工作。由于雙方部門的關(guān)注點不同，容易導(dǎo)致項目測算指標與實際運作指標有出入。而現(xiàn)在則不同，物業(yè)運營中心下的前期運作部整體統(tǒng)籌這兩方面的工作，能夠有效避免上述問題的出現(xiàn)。

而作為“放羊式”管理的管理處，將實現(xiàn)獨立經(jīng)營，減少向上匯報的事項。管理處的關(guān)鍵績效將由經(jīng)營管理指標、顧客滿意指標、員工士氣指標、績效應(yīng)用否則指標等指標組成，而摒棄以往單一的財務(wù)經(jīng)營指標。這種方式既能提升管理處的經(jīng)營自主權(quán)，又能聚焦公司的整體戰(zhàn)略，至于管理處經(jīng)營“不走偏”。

通過上述種種方式，讓每位員工成為主角，積極參與，在業(yè)務(wù)快速擴大的過程中，總部可以一目了然地掌握所有部門的經(jīng)營情況，并且準確、迅速地做出經(jīng)營判斷。

前行

長城物業(yè)一直以來很注重企業(yè)的管理和規(guī)范，從公司的A版體系進化到B版，再到如今的C版管理體系，是最好的見證。與此同時，公司也請了不少國內(nèi)外著名咨詢公司來做咨詢，但是企業(yè)規(guī)范的同時，效率的改善，人的積極性的發(fā)揮，依然是其困惑所在。人被當做了簡單的生產(chǎn)要素，現(xiàn)在長城物業(yè)實行的阿米巴計劃，改變的是動力機制，由以前的關(guān)注工作，變成關(guān)注人。

長城物業(yè)的阿米巴計劃，現(xiàn)在只是開了個頭，前面還有更長的路要走。此舉對區(qū)域公司的沖擊較大，區(qū)域公司的管理層變成了一個服務(wù)平臺，必然會削弱其管理層的權(quán)力。

嚴格執(zhí)行阿米巴經(jīng)營并不是一件容易的事，純粹的阿米巴經(jīng)營，是為了培養(yǎng)經(jīng)營者，調(diào)動員工積極性，而現(xiàn)在長城物業(yè)還主要把數(shù)字化經(jīng)營放在第一位。另外，在結(jié)果的使用上，長城物業(yè)會將經(jīng)營成果與員工收入直接掛鉤，而純粹的阿米巴經(jīng)營是反對這一點的。在長城物業(yè)的試驗過程中還存在一些問題，但作為第一個“吃螃蟹的企業(yè)”，已經(jīng)在內(nèi)部達成了一致的意見，公司有信心實現(xiàn)其終極目標。

阿米巴經(jīng)營，作為一個方法是容易的，但是哲