西方企業(yè)內(nèi)部控制案例分析

西方企業(yè)內(nèi)部控制案例分析目錄26943第一節(jié)美國(guó)蘋(píng)果公司內(nèi)部控制案例分析 218500第二節(jié)美國(guó)通用電氣公司的內(nèi)部控制 1511955第三節(jié)美國(guó)沃爾瑪公司的內(nèi)部控制 2515669第四節(jié)日本三井物產(chǎn)綜合商社內(nèi)部控制案例分析 33

第一節(jié)美國(guó)蘋(píng)果公司內(nèi)部控制案例分析美國(guó)蘋(píng)果股份有限公司（AppleInc.，NASDAQ：AAPL，1980年上市，以下簡(jiǎn)稱蘋(píng)果公司）在“ThinkDifferent（不同凡想）”這一差異化戰(zhàn)略思想的指引下，成為高端品牌、封閉生態(tài)鏈、未來(lái)科技、完美設(shè)計(jì)和卓越品質(zhì)的代名詞。蘋(píng)果坐擁全球最具價(jià)值的品牌，成長(zhǎng)為全球市值最高的公司。以2012年8月22日的市值計(jì)，蘋(píng)果公司超過(guò)了微軟、戴爾、谷歌、惠普、臉譜等知名高科技公司的總和（如圖2-1所示）。圖2-1蘋(píng)果與知名高科技公司市值比較同時(shí)，還連續(xù)多年蟬聯(lián)美國(guó)《財(cái)富》雜志全球最受贊賞公司全明星榜冠軍（如表2-1所示）。表2-1美國(guó)《財(cái)富》雜志全球最受贊賞公司全明星榜截止到2011年底，蘋(píng)果公司連續(xù)29個(gè)季報(bào)的每股盈利水平有28次超過(guò)市場(chǎng)預(yù)期。這與蘋(píng)果產(chǎn)品創(chuàng)新和開(kāi)拓新興市場(chǎng)的周期相吻合，前者保證蘋(píng)果股價(jià)的平穩(wěn)上行，后者則提高蘋(píng)果的盈利能力。在蘋(píng)果公司創(chuàng)下無(wú)盡輝煌的同時(shí)，它也是世界上最重視內(nèi)部控制的公司之一，甚至將全面控制作為安身立命的生命線。以下用最流行的COSO（內(nèi)部控制的專門(mén)研究機(jī)構(gòu)）五要素框架（即控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督），對(duì)其商業(yè)成功進(jìn)行剖析。一、控制環(huán)境⒈控制優(yōu)先的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格作為一家非常有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司，蘋(píng)果公司素有“未來(lái)控”之名，其商業(yè)模式和戰(zhàn)略都是以5年或者10年為周期，以確保遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。蘋(píng)果公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是成為計(jì)算機(jī)行業(yè)的“索尼”（以質(zhì)量上乘和面向高端而著稱），并以“硬件+軟件+服務(wù)+內(nèi)容”構(gòu)建了一個(gè)既完善又獨(dú)立、封閉的產(chǎn)業(yè)鏈。蘋(píng)果公司極為重視研發(fā)和營(yíng)銷，以充分發(fā)揮微笑曲線（SmilingCurve）的作用（如圖2-2所示）。圖2-2微笑曲線的附加值差異眾所周知，人們對(duì)于某一種商品，一般能清晰記憶的品牌平均只有6個(gè)左右，市場(chǎng)的榮耀會(huì)集中在占據(jù)高山位置的第一品牌、第二品牌、第三品牌，尤其是第一品牌。蘋(píng)果公司不遺余力占據(jù)著品牌的制高點(diǎn)，并將細(xì)分進(jìn)行到底，不斷打出“再次改變（Change...Again）”的廣告語(yǔ)，引領(lǐng)更新的市場(chǎng)需求，成為市場(chǎng)理論中“高山戰(zhàn)略”的完美范例。高山戰(zhàn)略的分析模型，如圖2-3所示。圖2-3高山戰(zhàn)略的分析模型蘋(píng)果公司希望知道每一個(gè)財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)，通常要求供應(yīng)商列出每個(gè)零件的成本是多少，需要多少工人，以及他們工資的金額。能從和蘋(píng)果公司的生意中賺到錢(qián)的唯一方式，就是想出如何能讓生產(chǎn)更有效率，或者更省成本。例如：伴隨著蘋(píng)果公司愈加炫目的利潤(rùn)回報(bào)，承擔(dān)iPhone、iPad和Mac等產(chǎn)品組裝重任的富士康營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率卻在逐步下滑（2006年還有6%，2012年第一季度已跌破1%，每部iPhone拿到的利潤(rùn)回報(bào)不到1美元）。蘋(píng)果公司對(duì)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)介入很深，它重視第1層供應(yīng)商（最后的組裝）審計(jì)，也完全具備把控2、3層供應(yīng)商（零部件制造商）的能力。如果審計(jì)發(fā)現(xiàn)有違規(guī)行為，供應(yīng)商會(huì)被要求解決指定問(wèn)題并且變更管理制度，問(wèn)題整改的期限是90天。蘋(píng)果公司會(huì)和有整改意愿的供應(yīng)商攜手解決問(wèn)題，但如果供應(yīng)商沒(méi)有整改意愿，則會(huì)終止與其合作。一旦供應(yīng)商行為被認(rèn)定為“核心違反”（如未能提供安全的工作條件），就必須立即糾正，并設(shè)定一年的試用期，試用期后重新審核。⒉創(chuàng)新基因與保密文化蘋(píng)果公司具有傳統(tǒng)公司、IT公司、互聯(lián)網(wǎng)公司的三大基因，但最突出的還是其創(chuàng)新基因。特立獨(dú)行、執(zhí)著、富有生命活力、設(shè)計(jì)師優(yōu)先，共同構(gòu)成蘋(píng)果獨(dú)特的文化價(jià)值觀。設(shè)計(jì)出色的產(chǎn)品以改變世界，是蘋(píng)果公司特有的DNA，其“i”產(chǎn)品意味著internet（互聯(lián)網(wǎng)），intellectual（智能化），imaginative（創(chuàng)造性）。數(shù)字音樂(lè)播放器iPod（2001年）、智能手機(jī)iPhone（2007年）和觸摸屏平板電腦iPad（2010年）三駕馬車，先后改變了娛樂(lè)、移動(dòng)和閱讀等多個(gè)行業(yè)。其中，最偉大的產(chǎn)品莫過(guò)于iPhone，貢獻(xiàn)了53%的營(yíng)收和70%的利潤(rùn)。與創(chuàng)新基因緊密關(guān)聯(lián)的，是蘋(píng)果公司的保密文化。在蘋(píng)果公司，你可以看到許多監(jiān)視攝像頭。員工必須多次刷卡，通過(guò)多道安全門(mén)，最后輸入一串密碼才能進(jìn)入保密項(xiàng)目的工作區(qū)。新產(chǎn)品在進(jìn)行測(cè)試時(shí)，必須被黑斗篷蓋住。斗篷揭開(kāi)時(shí)，紅色警告燈會(huì)閃閃發(fā)亮，提醒在場(chǎng)人員倍加小心，以免泄密。在一件新產(chǎn)品推出之前，哪怕是蘋(píng)果公司的員工，大部分都不知道此件新產(chǎn)品的存在，即便直接參與新產(chǎn)品研發(fā)的員工所知道的產(chǎn)品代碼也都不一樣。特別是工業(yè)設(shè)計(jì)部門(mén)，被作為全公司重兵布防、嚴(yán)加戒備的地方，員工必須多次刷卡，通過(guò)多道安全門(mén)，最后輸入一串密碼才能進(jìn)入工作區(qū)。與供應(yīng)商簽署的合同，也都附有保密條款，保證不會(huì)泄露任何信息，包括合作關(guān)系。如違反保密條款，將遭到嚴(yán)厲的處罰。商業(yè)機(jī)密至上的企業(yè)文化，還影響著公司的對(duì)外事務(wù)。原則上，蘋(píng)果公司的雇員不允許同絕大多數(shù)外部組織（例如非政府組織）合作，其他技術(shù)公司則沒(méi)有采用這種做法。⒊A+級(jí)的人才觀念蘋(píng)果公司的工作環(huán)境既面向未來(lái)和技術(shù)精英，又井然有序、制度嚴(yán)明，員工的離職率非常低，他們每年都會(huì)有最新、最偉大的奇跡展現(xiàn)。這是蘋(píng)果公司文化和歷史的固有特性，也是其驚人成功故事的重要組成部分。蘋(píng)果公司將招聘視為最重要的工作，致力于招聘各個(gè)職位上最合適的人選（A+級(jí)的人才）。以蘋(píng)果公司的傳奇合伙創(chuàng)始人、頂級(jí)決策者史蒂夫-喬布斯（SteveJobs，以下簡(jiǎn)稱喬布斯）為例，他于1985年獲得了國(guó)家級(jí)技術(shù)勛章；1997年成為《時(shí)代周刊》的封面人物；同年被評(píng)為最成功的管理者；2007年，被《財(cái)富》雜志評(píng)為年度最偉大商人；2009年被財(cái)富雜志評(píng)選為十年美國(guó)最佳CEO，同年當(dāng)選時(shí)代周刊年度風(fēng)云人物。喬布斯指出，“如果你是二流人才，你就會(huì)雇用三流人才，因?yàn)槟悴幌Ｍ麄兛雌饋?lái)比你聰明；但如果你是一流人才，你就會(huì)雇用超一流人才，因?yàn)槟阆Ｍ玫阶罴训慕Y(jié)果?！倍嗳鐔滩妓顾?，“讓蘋(píng)果電腦成為偉大產(chǎn)品的原因之一是，制造該產(chǎn)品的人都是些音樂(lè)家、詩(shī)人、藝術(shù)家、動(dòng)物學(xué)家和歷史學(xué)家，他們碰巧又是這個(gè)世界上最好的電腦專家。”二、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估蘋(píng)果公司高度重視風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與預(yù)警，在科技行業(yè)被視為“煤礦里的金絲雀（示警者）”。蘋(píng)果公司前期的創(chuàng)新是純產(chǎn)品導(dǎo)向或者說(shuō)是純技術(shù)導(dǎo)向，忽略了消費(fèi)者在技術(shù)兼容、價(jià)格合理等方面的需求，結(jié)果一度跌入深谷；而當(dāng)它打破技術(shù)壁壘、降低售價(jià)、引導(dǎo)消費(fèi)者體驗(yàn)，把工程視角、藝術(shù)品位以及大眾需求有機(jī)結(jié)合以后，便得到了市場(chǎng)的迅速回應(yīng)。如今，蘋(píng)果公司會(huì)不斷審視產(chǎn)品更新?lián)Q代時(shí)機(jī)的把握、平滑程度如何？屬于大眾市場(chǎng)還是細(xì)分市場(chǎng)？是否有一些技術(shù)阻礙了一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)拓展為大眾市場(chǎng)？未來(lái)的技術(shù)發(fā)展對(duì)這個(gè)市場(chǎng)是促進(jìn)還是滯礙？它能否創(chuàng)造新的價(jià)值？從1985年喬布斯被董事會(huì)解職，到1997年喬布斯回歸之前，蘋(píng)果公司一度走在破產(chǎn)的邊緣?；厥走@段動(dòng)蕩史，可以發(fā)現(xiàn)人浮于事、部門(mén)隔閡、權(quán)責(zé)不清和流程冗長(zhǎng)等大企業(yè)常見(jiàn)病肆虐，造成產(chǎn)品線混亂、市場(chǎng)營(yíng)銷乏力和銷售持續(xù)低迷。高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過(guò)程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場(chǎng)營(yíng)銷，成為扭轉(zhuǎn)乾坤的關(guān)鍵。隨著靈魂人物喬布斯因健康原因辭去CEO職務(wù)和不幸去世，蘋(píng)果公司須考慮如何避免重蹈1985-1997年的覆轍。喬布斯去世后，蘋(píng)果公司現(xiàn)任CEO蒂姆·庫(kù)克（TimCook）采取了一系列有別于喬布斯管理策略與方式的措施，如啟動(dòng)喬布斯反對(duì)的股票回購(gòu)和慈善捐贈(zèng)計(jì)劃，在公司及其管理團(tuán)隊(duì)打上了自己的烙印，開(kāi)啟了庫(kù)克時(shí)代。2012年10月底，庫(kù)克宣布公司負(fù)責(zé)移動(dòng)設(shè)備軟件業(yè)務(wù)（iOS）的高級(jí)副總裁斯科特·福斯特爾（ScottForstall）與零售業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人約翰·布洛威特（JohnBrowett）離職。這是自1997年喬布斯重返蘋(píng)果15年來(lái)，公司最大的一次高層換血。福斯特爾自走出大學(xué)校門(mén)起便追隨喬布斯，已在蘋(píng)果效力15年，是蘋(píng)果的王牌設(shè)計(jì)師與靈魂人物。自2006年首次參加蘋(píng)果產(chǎn)品發(fā)布會(huì)起，此后幾乎每個(gè)主要發(fā)布會(huì)上都有福斯特爾的身影。彭博社曾將福斯特爾稱為“魔法師的學(xué)徒”，是喬布斯接班人的主要人選之一。《財(cái)富》曾預(yù)計(jì)，福斯特爾是最有可能接替庫(kù)克出任蘋(píng)果下任CEO的人選。此外，2012年蘋(píng)果公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)和業(yè)績(jī)展望均不及預(yù)期，自2012年9月19日蘋(píng)果股價(jià)創(chuàng)下705美元?dú)v史新高以來(lái)跌幅接近20%，導(dǎo)致“蘋(píng)果墜落論”再度爆發(fā)。三、控制活動(dòng)⒈成本控制蘋(píng)果公司出類拔萃的產(chǎn)品和高額的盈利引人矚目，其成本管理同樣卓有成效。蘋(píng)果公司基本上只在乎兩件事，一是提高質(zhì)量，二是降低成本。蘋(píng)果公司的企業(yè)支出主要包括銷售成本、一般成本以及管理成本，三者在一起簡(jiǎn)稱為“SGA成本”（Sales,generalandadministrativecosts），其與銷售收入的比例在逐年穩(wěn)步下降。2001年蘋(píng)果公司的SGA成本還占銷售收入的21%，2011年SGA成本占銷售收入的比例已下降到7%。這讓其他各大高科技企業(yè)相形見(jiàn)絀，如CSCO和IBM該比例10年以來(lái)基本持平，且均在20%以上（具體如圖2-4所示）。（圖2-4蘋(píng)果公司與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手SGA成本占銷售收入比）蘋(píng)果公司成本控制的主要舉措如下：（1）研發(fā)成本。蘋(píng)果公司的創(chuàng)新基因和人才戰(zhàn)略使研發(fā)的投入產(chǎn)出比非常可觀。例如當(dāng)蘋(píng)果公司研發(fā)知名的Mac產(chǎn)品時(shí)，IBM在研發(fā)上的投入至少有蘋(píng)果公司的100倍，但仍然是蘋(píng)果公司牢牢占據(jù)著研發(fā)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，創(chuàng)新重點(diǎn)由技術(shù)層面轉(zhuǎn)移到應(yīng)用層面，利用現(xiàn)有資源進(jìn)行整合創(chuàng)新，節(jié)約了研發(fā)成本。（2）采購(gòu)和儲(chǔ)存成本。蘋(píng)果公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率很高、種類較少、零件標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，具有很強(qiáng)的議價(jià)能力，能夠獲取非常優(yōu)惠的采購(gòu)價(jià)格；將供應(yīng)商安排在蘋(píng)果工廠附近，接近零庫(kù)存，打敗之前在此方面做得最好的戴爾公司。沒(méi)有存貨、部件便宜，這對(duì)蘋(píng)果壓低成本至關(guān)重要。（3）制造成本。由于電子產(chǎn)品具有零件眾多、工藝復(fù)雜、科技含量高的特點(diǎn)，企業(yè)若想通過(guò)自建的方式掌控產(chǎn)品生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)，不僅需要增加廠房、機(jī)器設(shè)備的投入，還要加大研發(fā)成本的支出。蘋(píng)果公司果斷關(guān)閉一些偏遠(yuǎn)地區(qū)的工廠和倉(cāng)庫(kù)，啟用外包商降低成本，把產(chǎn)品生產(chǎn)、硬件外包，通過(guò)“加州設(shè)計(jì)，中國(guó)制造”實(shí)現(xiàn)專業(yè)合作，從垂直方向整合生產(chǎn)供應(yīng)鏈，既能使制造型公司得以實(shí)現(xiàn)其成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)產(chǎn)品總成本也得到了控制。（4）銷售成本。蘋(píng)果公司在11個(gè)國(guó)家擁有的330個(gè)體驗(yàn)式專賣店（TheAppleStore），既培養(yǎng)了客戶對(duì)蘋(píng)果產(chǎn)品的忠誠(chéng)，也減少了銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用，是“計(jì)算機(jī)零售行業(yè)的寵兒”，利潤(rùn)貢獻(xiàn)達(dá)11%左右。蘋(píng)果公司還設(shè)計(jì)了自己的網(wǎng)上訂購(gòu)系統(tǒng)，網(wǎng)上商店在接到訂單的當(dāng)天就能發(fā)出75%的貨；說(shuō)服主要供貨商在公司附近建立商店，以便及時(shí)發(fā)貨，蘋(píng)果公司產(chǎn)品的出貨時(shí)間更快、進(jìn)入市場(chǎng)也更快。（5）管理成本。蘋(píng)果公司用最優(yōu)秀的人才聚焦其有限的幾類產(chǎn)品，通過(guò)扁平化管理精簡(jiǎn)了組織結(jié)構(gòu)，管理成本相應(yīng)降低。（6）所得稅成本。從美國(guó)稅收制度的基礎(chǔ)理念出發(fā)，企業(yè)的收入是在創(chuàng)造價(jià)值的地點(diǎn)“賺得”的，并不是來(lái)自銷出產(chǎn)品的地點(diǎn)。蘋(píng)果公司雖然把大部分的制造和組裝業(yè)務(wù)包給了海外公司，但大多數(shù)的管理人員、產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、營(yíng)銷人員、普通員工、研發(fā)部門(mén)和零售店卻在美國(guó)。蘋(píng)果公司的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，會(huì)計(jì)師找到了各種各樣的合法途徑，將大約70%的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移到稅率比美國(guó)低得多的海外地區(qū)。例如通過(guò)愛(ài)爾蘭和荷蘭的分支機(jī)構(gòu)把利潤(rùn)轉(zhuǎn)入加勒比海地區(qū)，成為所謂“愛(ài)爾蘭面包片荷蘭夾心三明治”（DoubleIrishWithaDutchSandwich）會(huì)計(jì)手段的先驅(qū)。蘋(píng)果公司總部位于加州的庫(kù)比提諾（Cupertino），接收并投放公司利潤(rùn)的分支機(jī)構(gòu)卻在區(qū)區(qū)200英里之外的內(nèi)華達(dá)州雷諾市（Reno）。蘋(píng)果公司并不在雷諾市設(shè)計(jì)iPhone，也沒(méi)有把售后服務(wù)中心設(shè)在這個(gè)城市，MacBook或者iPad的生產(chǎn)基地也與雷諾市相距遙遠(yuǎn)。問(wèn)題的關(guān)鍵是，內(nèi)華達(dá)州企業(yè)所得稅率為零，而加州為8.84％。即便是在居于稅負(fù)最輕的企業(yè)之列的高科技公司當(dāng)中，蘋(píng)果的現(xiàn)金稅負(fù)率也處于下游。⒉流動(dòng)性控制蘋(píng)果公司的現(xiàn)金資產(chǎn)，2009財(cái)年是339.92億美元，2010財(cái)年是510.11億美元，2011財(cái)年（截至9月30日）是815.7億美元。截至2011年底，蘋(píng)果公司共擁有976億美元現(xiàn)金資產(chǎn)，超過(guò)美國(guó)財(cái)政部，可謂富可敵國(guó)。除經(jīng)營(yíng)中發(fā)生的應(yīng)付賬款、應(yīng)付費(fèi)用外，蘋(píng)果公司沒(méi)有一分錢(qián)的債務(wù)，也沒(méi)有任何股票融資需求。在大多數(shù)IT公司憑借手中現(xiàn)金橫掃各行各業(yè)時(shí)，蘋(píng)果公司出手謹(jǐn)慎。最大的一筆并購(gòu)是在1997年以4.04億美元收購(gòu)NeXT公司，還是為了請(qǐng)回喬布斯圖謀東山再起。現(xiàn)任CEO蒂姆·庫(kù)克宣稱，蘋(píng)果擁有“資產(chǎn)負(fù)債表之母”，因而不去收購(gòu)工廠、管理存貨或者工廠員工，而是專注于打造全世界最賺錢(qián)的生意——蘋(píng)果，包括壟斷現(xiàn)有零部件的市場(chǎng)，并為新部件成本昂貴的獨(dú)家生產(chǎn)提供資金。在將大量現(xiàn)金帶給利潤(rùn)很薄的制造和組裝企業(yè)的同時(shí)，也為蘋(píng)果公司贏得了高度的忠誠(chéng)和嚴(yán)格守約。四、信息與溝通⒈內(nèi)部的信息溝通蘋(píng)果公司擁有流暢、簡(jiǎn)單、清晰的組織結(jié)構(gòu)，一切都簡(jiǎn)化明了，既專注、又簡(jiǎn)單。在管理結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)秩序方面，員工之間職責(zé)明確，負(fù)責(zé)的內(nèi)容不會(huì)模糊或重合，關(guān)鍵項(xiàng)目都會(huì)有唯一的一個(gè)負(fù)責(zé)人，即直接責(zé)任人（directlyresponsibleindividual，簡(jiǎn)稱DRI）。每個(gè)員工從為蘋(píng)果公司工作的第一天起，就會(huì)知道自己應(yīng)當(dāng)如何工作，也能了解公司對(duì)自己有何期待。在管理中，蘋(píng)果公司推行不要中間層的“海盜團(tuán)隊(duì)”，這也是“輕量級(jí)團(tuán)隊(duì)”、“扁平組織結(jié)構(gòu)”和“產(chǎn)品導(dǎo)向型團(tuán)隊(duì)”。這樣做的好處是決策線路很短，上下級(jí)之間、團(tuán)隊(duì)之間的溝通暢行無(wú)阻，指令可以準(zhǔn)確無(wú)誤地在最短時(shí)間內(nèi)下達(dá)至所有相關(guān)員工。⒉外部的信息溝通蘋(píng)果公司堅(jiān)持“用戶至上”的原則，目標(biāo)是將“最尖端”的科技變得“最容易”為人所用，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的每個(gè)細(xì)節(jié)都力圖使客戶獲得流暢、簡(jiǎn)約的體驗(yàn)，簡(jiǎn)約到客戶不需要看說(shuō)明書(shū)就能夠操作。遍布全球的蘋(píng)果零售店，可以讓客戶親自體驗(yàn)產(chǎn)品的高性能。蘋(píng)果的產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，也是與外部溝通的有效方式。發(fā)布會(huì)不僅僅宣傳產(chǎn)品，還向客戶傳達(dá)其文化理念——?jiǎng)?chuàng)新、時(shí)尚、優(yōu)雅、前衛(wèi)，使客戶產(chǎn)生共鳴。在完美主義的思想主導(dǎo)下，蘋(píng)果公司重視細(xì)節(jié)，甚至不惜在產(chǎn)品臨近發(fā)布前進(jìn)行重啟（推倒重來(lái)），從來(lái)不需要用到專門(mén)解決后續(xù)問(wèn)題的“焦點(diǎn)團(tuán)隊(duì)（focusgroup）”。五、內(nèi)部監(jiān)督⒈高管的評(píng)估審核安排蘋(píng)果公司的《公司管理準(zhǔn)則》特別規(guī)定，董事會(huì)下設(shè)的薪酬委員會(huì)應(yīng)每年對(duì)包括CEO在內(nèi)全體公司高管的表現(xiàn)進(jìn)行一次評(píng)估，并經(jīng)由董事會(huì)審核。董事會(huì)也負(fù)責(zé)審核CEO的表現(xiàn)，以確保CEO對(duì)公司的有效領(lǐng)導(dǎo)力。作為年度評(píng)估的一部分，董事會(huì)與CEO應(yīng)對(duì)公司的管理發(fā)展進(jìn)行年度審核，并針對(duì)包括CEO在內(nèi)的高管人員做好繼任計(jì)劃。⒉平衡計(jì)分法的指標(biāo)設(shè)計(jì)蘋(píng)果公司設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分法，財(cái)務(wù)方面強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值，顧客方面強(qiáng)調(diào)顧客滿意度和市場(chǎng)份額，內(nèi)部流程方面強(qiáng)調(diào)核心能力，創(chuàng)新和提高方面強(qiáng)調(diào)雇員態(tài)度。由于多數(shù)業(yè)務(wù)是在職能分工（如銷售、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、全球范圍的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)）的基礎(chǔ)上組織的，公司要求各個(gè)單位高級(jí)經(jīng)理分析他們的活動(dòng)對(duì)公司整體價(jià)值的影響，并對(duì)新的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。從歷史上看，蘋(píng)果公司曾以技術(shù)和產(chǎn)品為重心，引入顧客滿意度指標(biāo)的目的是使雇員適應(yīng)向顧客推動(dòng)型的轉(zhuǎn)變。蘋(píng)果公司對(duì)讓顧客失望行為的容忍度為零，問(wèn)責(zé)的執(zhí)行一絲不茍，是一個(gè)殘酷和不講寬恕的地方。達(dá)到最大能力的市場(chǎng)份額，不僅是顯而易見(jiàn)的銷售額增長(zhǎng)收益，也能使蘋(píng)果這一平臺(tái)能牢牢吸引和抓住軟件開(kāi)發(fā)商。蘋(píng)果公司希望雇員高度集中于少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵能力上，如用戶友好界面、強(qiáng)勁的軟件構(gòu)造，以及有效的銷售系統(tǒng)。此外，員工的投入和協(xié)調(diào)程度，包括員工對(duì)公司戰(zhàn)略的理解程度，以及員工能否創(chuàng)造出與戰(zhàn)略一致的結(jié)果也備受關(guān)注。以上5個(gè)績(jī)效指標(biāo)被用作基準(zhǔn)，與行業(yè)中最優(yōu)秀的組織進(jìn)行比較，還被用來(lái)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并被納入了高級(jí)經(jīng)理人員的報(bào)酬計(jì)劃之中。顯然，蘋(píng)果公司的平衡計(jì)分法不僅是一種考核方式，也是重要的控制手段。六、控制啟示⒈以戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)作為內(nèi)部控制的首要目標(biāo)按照COSO最新的內(nèi)部控制觀念，企業(yè)內(nèi)部控制的首要目標(biāo)是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，蘋(píng)果公司的成功也充分印證了這一點(diǎn)。蘋(píng)果公司內(nèi)部控制思想的源頭，可以歸結(jié)為“不同凡想”的差異化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。你很難在世界《財(cái)富》五百?gòu)?qiáng)中找到一家像蘋(píng)果公司這樣了不起的公司，它有傳奇色彩的CEO、一流的工程師、改變整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品和標(biāo)新立異的企業(yè)文化。無(wú)論在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、消費(fèi)群體的市場(chǎng)細(xì)分，還是在營(yíng)銷模式上，蘋(píng)果公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有著顯著的不同，其商業(yè)模式很難被復(fù)制。我國(guó)企業(yè)應(yīng)審視戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰，戰(zhàn)略定位是否恰當(dāng)，以有力的內(nèi)部控制來(lái)配合戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過(guò)鍛造核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展，成為蘋(píng)果這樣有想法、有遠(yuǎn)見(jiàn)、有執(zhí)行力的公司。⒉構(gòu)建一切盡在掌控的全面控制體系有批評(píng)家指出，蘋(píng)果是世界上控制欲望最強(qiáng)的公司。但不容否認(rèn)的是，正是滲透到靈魂深處的全面控制理念，有力地支撐著蘋(píng)果公司強(qiáng)大的品牌價(jià)值和獨(dú)占鰲頭的市場(chǎng)地位。我們看到，蘋(píng)果公司通過(guò)長(zhǎng)達(dá)5-10年的商業(yè)模式和戰(zhàn)略規(guī)劃成功控制未來(lái)，因此能遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；通過(guò)“硬件+軟件+服務(wù)”配合專業(yè)外包成功控制產(chǎn)業(yè)鏈，因此才有了氣吞山河的底氣和實(shí)力；通過(guò)營(yíng)造工程師的天堂和保密文化成功控制人力資源，因此一流的人才紛至沓來(lái)，每年都會(huì)有最新、最偉大的奇跡展現(xiàn)；通過(guò)專注和精簡(jiǎn)成功控制組織結(jié)構(gòu)，因此溝通和效率不再成為困擾；通過(guò)細(xì)節(jié)的完美主義成功控制流程，因此贏得了用戶至上的口碑；通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷技巧成功控制客戶，因此不再需要市場(chǎng)調(diào)查和焦點(diǎn)團(tuán)隊(duì)；通過(guò)精打細(xì)算成功控制經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此才有了無(wú)可比擬的成本優(yōu)勢(shì)和現(xiàn)金池的富可敵國(guó)。我國(guó)企業(yè)即使暫時(shí)還做不到一切盡在掌控的從容和主動(dòng)，但至少到了該給控制正名的時(shí)候了。COSO曾經(jīng)指出，之所以要設(shè)置內(nèi)部控制，就是促使企業(yè)在邁向獲利目標(biāo)的路上，達(dá)成管理理念，并把路上的意外驚嚇減到最少。我們不能再把控制看作是繁榮時(shí)期的累贅和四面楚歌時(shí)的后悔藥，可以先從建立控制意識(shí)做起，逐步向控制優(yōu)先、全面控制的階段轉(zhuǎn)變。

第二節(jié)美國(guó)通用電氣公司的內(nèi)部控制美國(guó)通用電氣公司（GeneralElectric，以下簡(jiǎn)稱通用電氣）是世界上最大、最成功的多元化跨國(guó)公司，業(yè)務(wù)遍及能源、醫(yī)療、交通、高新材料、消費(fèi)及工業(yè)品、基礎(chǔ)設(shè)施、電視傳媒和金融服務(wù)等領(lǐng)域。作為一家久負(fù)盛名的百年老店（創(chuàng)建于1878年），它是道瓊斯工業(yè)指數(shù)自1896年設(shè)立以來(lái)惟一至今仍在榜上的公司，并連續(xù)多年被著名的財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為全球最受尊敬的公司。通用電氣常勝不衰的密鑰何在？對(duì)我國(guó)企業(yè)有何借鑒意義？本文從內(nèi)部控制的視角，嘗試?yán)米盍餍械腃OSO五要素（控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控）框架對(duì)此做出剖析。一、控制環(huán)境（ControlEnvironment）⒈文化價(jià)值觀文化基調(diào)對(duì)企業(yè)的快速發(fā)展是非常有益的。通用電氣認(rèn)為，卓越和競(jìng)爭(zhēng)力與誠(chéng)實(shí)和清白是可以完全相容的，只要同時(shí)擁有質(zhì)量、價(jià)格和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，便能贏得勝利。公司1981-2001年間的首席執(zhí)行官（CEO）杰克·韋爾奇（JackWelch）指出，“你無(wú)法將對(duì)清白的監(jiān)督建立在制度上，要通過(guò)堅(jiān)持不懈、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，不容許放縱部屬、曲解法令或走旁門(mén)左道，以此來(lái)改變文化?！睘榇?，通用電氣的每名職員都要接受所謂的清白測(cè)試（Mirrortest），每天面對(duì)鏡子反省自己的所作所為是否值得驕傲或?yàn)楣舅粣u。通用電氣的哲學(xué)是，“不允許業(yè)績(jī)與誠(chéng)信發(fā)生矛盾”，一旦出現(xiàn)矛盾的萌芽，會(huì)毫不留情地把它從組織中“鏟除”。通用電氣的每位職員都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、將變化視為機(jī)遇，以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀是通用電氣進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。⒉戰(zhàn)略目標(biāo)與人才通用電氣是一個(gè)擁有30多萬(wàn)名職員、10多個(gè)拳頭產(chǎn)業(yè)、下屬企業(yè)遍及世界各地的超大型跨國(guó)公司。它是多元化經(jīng)營(yíng)最為成功的企業(yè)，也是全球化最為成功的公司。此外，通用電氣還用現(xiàn)代的服務(wù)導(dǎo)向，取代了傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)向。公司的首要任務(wù)從提供產(chǎn)品并輔之以提供服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┮钥蛻魹橹行?、以信息技術(shù)為基礎(chǔ)、旨在提高生產(chǎn)率的各種高價(jià)值的解決方案（solution）。也就是說(shuō)，通用電氣不僅是一個(gè)銷售高質(zhì)量產(chǎn)品的公司，更是一個(gè)提供高價(jià)值服務(wù)的公司。即使公司有世界上最好的戰(zhàn)略，但是如果沒(méi)有合適的人去發(fā)展、實(shí)現(xiàn)它，這些戰(zhàn)略恐怕也是“只開(kāi)花，不結(jié)果”。通用電氣認(rèn)為，“讓合適的人做合適的事，遠(yuǎn)比開(kāi)發(fā)一項(xiàng)新戰(zhàn)略更重要”，并因此只接受高素質(zhì)的職員。號(hào)稱“全球第一CEO”的杰克·韋爾奇，就是花了9年的時(shí)間被挑選出來(lái)的，可以說(shuō)是企業(yè)管理史上繼承策劃的最佳典范。通用電氣充分發(fā)揮了學(xué)校的教育作用，每年向克羅頓維爾（Crotonville）學(xué)校（也是美國(guó)歷史最悠久的公司大學(xué)）撥款約10億美元，培訓(xùn)高級(jí)干部和新任經(jīng)理多達(dá)1萬(wàn)人。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)公司中有168家公司的CEO曾在通用電氣工作過(guò)，通用電氣因此也被譽(yù)為盛產(chǎn)CEO的搖籃。通用電氣還堅(jiān)持認(rèn)為，在全球的每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該重用本地人才，而本地人才也要有足夠的才能勝任在全球工作，即“全球本土化和本土全球化”。通用電氣的職員，可能來(lái)自不同的國(guó)家，分屬不同業(yè)務(wù)部門(mén)，或服務(wù)于不同分支機(jī)構(gòu)，但都會(huì)被一視同仁，得到相同級(jí)別的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)，而85％的管理人員是從內(nèi)部提拔上去的。二、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（RiskAssessment）⒈策略性的思考通用電氣認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估必須具有靈活性和預(yù)見(jiàn)性，進(jìn)行策略性思考：（1）你了解你的企業(yè)和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在全球的詳細(xì)地位（包括市場(chǎng)占有率、生產(chǎn)的能力、當(dāng)今在區(qū)域內(nèi)的地位）嗎？（2）在過(guò)去的兩三年里，你的部分對(duì)手采取了哪些行動(dòng)以改變競(jìng)爭(zhēng)局面？（3）你又在這兩年里做了什么來(lái)改變這個(gè)局面？（4）在未來(lái)的兩年，你最害怕你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取何種措施來(lái)改變競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)？（5）你在今后的兩年里將會(huì)采取何種防范措施來(lái)避開(kāi)他們的策略？經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期驗(yàn)證，通用電氣還總結(jié)出兩條關(guān)于如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的真諦：（1）如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)了比你更有利的位置，或是他們的行動(dòng)有立腳點(diǎn)充分的策略性理論基礎(chǔ)，你就要捫心自問(wèn)哪個(gè)地方出了錯(cuò)，而他們沒(méi)有出錯(cuò)？（2）試圖了解每一項(xiàng)新的產(chǎn)品計(jì)劃，同時(shí)認(rèn)真考慮最精明的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將如何勝過(guò)我們。⒉龐大多元的痼疾隨著歷史上的大規(guī)模收購(gòu)，有批評(píng)家指出，“通用電氣曾經(jīng)是本世紀(jì)最光彩奪目的技術(shù)類公司，現(xiàn)在正在變成大雜燴、變成一個(gè)雜牌公司了”。更要命的是，金字塔式的官僚體制積重難返，成為妨礙公司進(jìn)一步發(fā)展的阻力。例如，當(dāng)杰克·韋爾奇接手通用電氣時(shí)，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)有九至十一層組織機(jī)構(gòu)，大多數(shù)企業(yè)的負(fù)責(zé)人要向一個(gè)“群部”負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作，“群部”負(fù)責(zé)人又向高一級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人匯報(bào)，直至公司最高負(fù)責(zé)人，而每一級(jí)都有自己的一套班子，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、推銷計(jì)劃以及檢查每一個(gè)企業(yè)的情況。管理結(jié)構(gòu)顯得異常臃腫，似乎公司的每一個(gè)人或多或少都有個(gè)頭銜：大約25000位經(jīng)理，500位高級(jí)經(jīng)理，130位副總裁以上職位的人員。在過(guò)度官僚的氣氛中，管理層次多又缺乏規(guī)范性，容易造成交流困難，嚴(yán)重威脅到精干、靈活和贏得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力等公司經(jīng)營(yíng)的基本目標(biāo)。三、控制活動(dòng)（ControlActivities）⒈市場(chǎng)原則與統(tǒng)一多樣化通用電氣為多元化確立了“數(shù)一數(shù)二”的市場(chǎng)原則，即任何事業(yè)部門(mén)存在的條件，是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售，將最優(yōu)秀的員工和最豐富的資源集中在最有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。通俗點(diǎn)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該明白真正的附加值在何處，“不要去辦一個(gè)食堂，讓一個(gè)食品公司去做吧；也不要開(kāi)一個(gè)打印車間，讓一家打印公司去做吧”。這樣做非但沒(méi)有導(dǎo)致公司營(yíng)業(yè)額的下降，反而使專注于核心業(yè)務(wù)的通用電氣競(jìng)爭(zhēng)力更加強(qiáng)大，具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資報(bào)酬率，與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的效果相比也毫不遜色。準(zhǔn)確地講，通用電氣其實(shí)是一個(gè)統(tǒng)一多樣化的公司。從組織的硬件來(lái)看，通用電氣總部建立了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理、投資管理、人力資源管理、流程及質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)控制管理、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)等管理政策及其體系。更為重要的是，通用電氣公司從價(jià)值觀、理念、行為準(zhǔn)則、企業(yè)文化等一些軟性方面做出了統(tǒng)一規(guī)范管理，并通過(guò)正式的企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和非正式交流方式滲透到企業(yè)的每個(gè)角落。在每兼并一家企業(yè)之初，通用電氣會(huì)考慮兩家企業(yè)是不是很匹配，特別是在文化上是不是契合或者能不能契合。而每一家被并入的企業(yè)，都必須更多地向通用電氣的價(jià)值觀和文化靠攏，這種文化上的整合也稱為“GE化”。20世紀(jì)90年代末期，通用電氣在加州放棄了對(duì)許多高科技企業(yè)的收購(gòu)，原因就是為了保持自身的文化。⒉組織精簡(jiǎn)與扁平化通用電氣是個(gè)規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場(chǎng)要求組織必須簡(jiǎn)潔。要想既擁有大型企業(yè)的力量與資源，同時(shí)又具備小型公司的效率和靈活性，進(jìn)而克服規(guī)模和效率的矛盾，必須進(jìn)行體制創(chuàng)新。20世紀(jì)80年代前，通用電氣采用的是職能管理制，從公司、區(qū)域部（Sector）、事業(yè)部（Group）、事業(yè)分部（Division）到工廠，最起碼有5個(gè)管理層次。按照組織精簡(jiǎn)的原則，最終形成公司——產(chǎn)業(yè)集團(tuán)——工廠三級(jí)管理體系，分別按照投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心來(lái)運(yùn)作，從而減少了大量的行政管理人員，提高了組織效率，增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。通用電氣倡導(dǎo)扁平化管理，拿出開(kāi)“雜貨店”的心態(tài)來(lái)經(jīng)營(yíng)公司，做到顧客第一，沒(méi)有架子，沒(méi)那么多繁文縟節(jié)。在此思想指導(dǎo)下，通用電氣壓縮會(huì)議、裁減分支機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)，使會(huì)議務(wù)實(shí)、領(lǐng)導(dǎo)班子高效，大大提高了公司的決策、運(yùn)營(yíng)能力。管理層次的減少，使得企業(yè)負(fù)責(zé)人與業(yè)務(wù)最高負(fù)責(zé)人辦公室之間沒(méi)有任何阻隔，可以直接溝通。杰克·韋爾奇有一個(gè)形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板；墻壁分開(kāi)了職務(wù)，地板則區(qū)分了層級(jí)，而我要將所有的人全都聚在一個(gè)打通的大房間里?！雹迟|(zhì)量成本控制與網(wǎng)絡(luò)化六個(gè)西格瑪（6δ）本是一種將犯錯(cuò)誤的概率降到最低的統(tǒng)計(jì)學(xué)概念，即在100萬(wàn)個(gè)造成缺陷的機(jī)會(huì)中，實(shí)際只有不到3.4個(gè)缺陷。但在通用電氣，它從一種統(tǒng)計(jì)學(xué)工具變成一門(mén)管理藝術(shù)，被廣泛應(yīng)用于公司所經(jīng)營(yíng)的一切活動(dòng)，如債務(wù)記賬、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時(shí)間租賃、法律合同設(shè)計(jì)等。每一種新產(chǎn)品和新服務(wù)項(xiàng)目，也都將是按6δ設(shè)計(jì)的，以客戶需要和工序?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)，努力做到使偏差降低為零。6δ質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)給通用電氣在全球的每一個(gè)層次和每一種經(jīng)營(yíng)，都深深地打上質(zhì)量意識(shí)和工序意識(shí)的印記。對(duì)于通用電氣而言，網(wǎng)絡(luò)化的機(jī)會(huì)可分成三塊：采購(gòu)、制造和銷售。第一，把集團(tuán)采購(gòu)變?yōu)榫W(wǎng)上拍賣，通過(guò)接觸更多的供貨商，大大降低成本（常占利潤(rùn)的5％～10％）。第二，把網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)用于“制造”，免去在巨大的車間工作、生產(chǎn)成堆的紙張等此類粗活以及其他單調(diào)乏味的工作，這也是通用電氣的“秘密寶藏”。例如2001年，通用電氣網(wǎng)絡(luò)化投入6億美元，而從網(wǎng)絡(luò)化“制造”部分所得到的節(jié)支金額達(dá)到了10億美元。第三，在銷售方面，網(wǎng)絡(luò)化幫助通用電氣為客戶提供更好的服務(wù)，新老客戶無(wú)須多次打電話就可以收到所訂的貨物，發(fā)貨人從此不必再欺瞞客戶說(shuō)貨物已經(jīng)上路了。通用電氣建立的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，把分布在49個(gè)州的65個(gè)銷售部門(mén)、分布在11個(gè)州的18個(gè)產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)，以及分布在21個(gè)州的40個(gè)制造部門(mén)（共53個(gè)制造廠）統(tǒng)統(tǒng)連接起來(lái)。在顧客打電話來(lái)訂貨時(shí)，銷售人員輸入數(shù)據(jù)，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)自動(dòng)查詢顧客的信用狀況，以及就近的倉(cāng)庫(kù)有無(wú)存貨，辦理接受訂貨、開(kāi)發(fā)票、登記倉(cāng)庫(kù)賬目（如果必要，同時(shí)向工廠發(fā)出補(bǔ)充倉(cāng)庫(kù)存貨的生產(chǎn)調(diào)度命令），通知銷售人員顧客所需的貨物已經(jīng)發(fā)貨，全部過(guò)程在不到15秒種的時(shí)間內(nèi)即可完成。除了大大加速工作效率以外，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)際上已把銷售、存貨管理和生產(chǎn)調(diào)度等不同的職能結(jié)合在一起了。四、信息與溝通（InformationandCommunication）⒈無(wú)邊界的理念通用電氣提出21世紀(jì)的企業(yè)特色，在于不分界限，目的就是拆毀所有阻礙溝通、阻礙找出好想法的“高墻”。在“無(wú)邊界理念（Non-boundaryconcept）”下，通用電氣打破業(yè)務(wù)集團(tuán)間的界限，廣泛地進(jìn)行橫向交流。這不但不會(huì)和有序的組織管理發(fā)生沖突，反而創(chuàng)造了一種自由、輕松、平等的溝通環(huán)境。按照人力資源、公共關(guān)系、銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等不同職能部門(mén)，通用電氣有許多松散的組織、協(xié)會(huì)，如人力資源協(xié)會(huì)等等。這種職能上的協(xié)會(huì)經(jīng)常橫跨13大業(yè)務(wù)集團(tuán)開(kāi)展相關(guān)的溝通活動(dòng)，比如就激勵(lì)方法等經(jīng)驗(yàn)或問(wèn)題進(jìn)行暢談，對(duì)價(jià)值觀的感受進(jìn)行交流。每一個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，也非常重視與職員的溝通。業(yè)務(wù)集團(tuán)或地區(qū)總部會(huì)經(jīng)常把公司最近的發(fā)展情況做及時(shí)總結(jié)，發(fā)表在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，讓職員及時(shí)了解。⒉門(mén)戶開(kāi)放的政策通用電氣是奉行“門(mén)戶開(kāi)放（OpenDoor）”政策最堅(jiān)決、最徹底的公司，提倡“服務(wù)與客戶”的概念，淡化“誰(shuí)是誰(shuí)的上司”的觀念，堅(jiān)決“掃除”那些在辦公室里“表演”出“經(jīng)理”架勢(shì)的人。通用電氣認(rèn)為，“總部大樓不可能制造出任何熱銷的產(chǎn)品”，扎根基層才是了解實(shí)情的最有效途徑。杰克·韋爾奇經(jīng)?！拔⒎皆L”，甚至可能直接給全球34萬(wàn)名員工中的任何一位寫(xiě)信或打電話，他每年至少花1/3的時(shí)間和下屬企業(yè)在一起。⒊群策群力的做法“群策群力（WorkOut）”的做法，則創(chuàng)建了一種能夠面對(duì)面平等交流與溝通的文化，開(kāi)放、坦誠(chéng)、建設(shè)性沖突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則。它的宗旨是反對(duì)盲目服從，每位職員都能全身心投入到工作中來(lái)，有表達(dá)反對(duì)意見(jiàn)的自由和自信，從而尋求集體智慧的最大化。通用電氣善于接受每個(gè)人提供的最好的想法，讓每個(gè)人都能感受到不斷擴(kuò)大的一種開(kāi)放精神，然后在整個(gè)機(jī)構(gòu)中交流傳播這些想法，使這些想法和建議不斷得到改進(jìn)和完善并付諸實(shí)施。五、監(jiān)控（Monitoring）⒈審計(jì)中的監(jiān)督在檢查和改善下屬單位的經(jīng)營(yíng)狀況，保證投資效果符合公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，以及培養(yǎng)企業(yè)管理人才方面，通用電氣的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)開(kāi)創(chuàng)了極為成功的范例。他們平均每3個(gè)月便會(huì)接受一項(xiàng)新使命，每次都是不同的審計(jì)對(duì)象，不同的組成人員，不同類型的業(yè)務(wù)問(wèn)題。值得贊許的是，內(nèi)部審計(jì)人員決不止步于單純查賬，而是花費(fèi)更多的時(shí)間和精力去研究可能有問(wèn)題的業(yè)務(wù)，包括業(yè)務(wù)流程和有關(guān)策略、措施，意在從中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效果、內(nèi)部資源的開(kāi)發(fā)利用、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)等各個(gè)方面有無(wú)可改進(jìn)之處，即超越賬本、深入業(yè)務(wù)。這背后的理念是，沒(méi)有什么細(xì)節(jié)因細(xì)小而不值得去揮汗，也沒(méi)有什么大到不可能干好的事。與此同時(shí)，他們還擔(dān)負(fù)著幫助決策層和管理層制訂戰(zhàn)略、改進(jìn)營(yíng)銷、加強(qiáng)工作效率，最終提高公司整體贏利能力的重任，成為對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)力控制的有效工具。整個(gè)通用電氣內(nèi)部，包括副總裁在內(nèi)的各級(jí)管理干部中有相當(dāng)數(shù)量的人有內(nèi)部審計(jì)的工作經(jīng)歷，中級(jí)以上財(cái)會(huì)管理人員中有60~70%由內(nèi)部審計(jì)部門(mén)輸送。⒉考評(píng)中的激勵(lì)通用電氣采用了一種極具達(dá)爾文進(jìn)化論思想的激勵(lì)機(jī)制，以業(yè)績(jī)作縱軸、公司價(jià)值觀作橫軸構(gòu)建了一個(gè)坐標(biāo)軸，依次將每名職員歸入相應(yīng)的象限：第一象限兩方面都好，為應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象；第二象限業(yè)績(jī)不好但符合公司價(jià)值觀，有待幫助和考驗(yàn)；第三象限兩方面都不符合規(guī)則，即應(yīng)被淘汰的職員；第四象限業(yè)績(jī)好但價(jià)值觀不符，為最值得注意的“害群之馬”，需要及時(shí)改正或開(kāi)除。從人員考評(píng)來(lái)看，任何公司或部門(mén)都被劃分為20%的優(yōu)秀職員、70%的中等職員和10%的落后職員，分別獎(jiǎng)勵(lì)和提升、幫助和培養(yǎng)，或者淘汰和開(kāi)除。為了滿足職員自我發(fā)展和自我提高的需要，通用電氣還采用了360度考核。進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的是上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個(gè)人來(lái)做評(píng)價(jià)，考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)分析，從而保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性。六、借鑒意義⒈戰(zhàn)略目標(biāo)：進(jìn)取與穩(wěn)健的平衡多元化經(jīng)營(yíng)、做大做強(qiáng)乃至全球化，是眾多企業(yè)的戰(zhàn)略夢(mèng)想。但作為多元化和全球化最為成功的企業(yè)，通用電氣并不是盲目多元化，也不是盲目做大。為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，它既為多元化確立了“數(shù)一數(shù)二”的市場(chǎng)原則，也為全球化設(shè)計(jì)了“全球本土化和本土全球化”的人才條件，并配以公司大學(xué)的教育和文化價(jià)值觀的整合要求（如清白測(cè)試和“GE化”）。我國(guó)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，需要慎重對(duì)待多元化擴(kuò)張，注重文化的融合與人才的儲(chǔ)備，而只有在做專、做強(qiáng)的基礎(chǔ)上做大，才是現(xiàn)實(shí)的選擇。⒉控制手段：三管齊下的變革通用電氣的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)再大也是可以控制的，關(guān)鍵是要找到一個(gè)既符合現(xiàn)代企業(yè)管理精神又切實(shí)可行的辦法，統(tǒng)一多樣化、扁平化和網(wǎng)絡(luò)化就是三大手段。按照通用電氣的邏輯，企業(yè)經(jīng)營(yíng)可以多元化，但必須統(tǒng)一規(guī)范管理，同樣具有專業(yè)化的品牌優(yōu)勢(shì)；企業(yè)規(guī)?？梢允巧虡I(yè)觸角遍及全球的巨無(wú)霸，但必須做到組織精簡(jiǎn)，同樣具有小企業(yè)的靈活和效率；企業(yè)歸宿可以是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但必須充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，同樣分享朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)機(jī)遇。我國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)的大型傳統(tǒng)企業(yè)，需要時(shí)刻保持清醒頭腦和危機(jī)意識(shí)，積極進(jìn)行觀念、制度和技術(shù)創(chuàng)新，不斷推進(jìn)組織的精簡(jiǎn)，以及管理的統(tǒng)一性和網(wǎng)絡(luò)化，避免陷入“經(jīng)營(yíng)一多就雜，規(guī)模一大就亂，時(shí)間一長(zhǎng)就沒(méi)落”的怪圈。⒊溝通方式：全方位的深入溝通可以消除管理中的阻力，以及由于信息不對(duì)稱所造成的誤解和抵制，達(dá)到資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的功效。但如何確保職員與管理層之間的縱向溝通，以及部門(mén)、職員之間的橫向溝通，保證信息的暢通傳遞，對(duì)企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。無(wú)邊界的橫向溝通、門(mén)戶開(kāi)放的縱向溝通和群策群力的平行溝通，都是通用電氣溝通中的杰作。因此，內(nèi)部控制不只是高高在上地去發(fā)號(hào)施令，或者對(duì)普通職員的習(xí)慣性漠視。通用電氣所倡導(dǎo)和實(shí)踐的全方位的深入溝通，值得我國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)和深思。⒋審計(jì)考評(píng)：不懈的完美追求通用電氣的經(jīng)驗(yàn)還告訴我們，如果沒(méi)有審計(jì)監(jiān)督和考評(píng)跟蹤對(duì)完美的不懈追求，內(nèi)部控制的效果恐怕就像紙糊的老虎那樣一捅就破。通用電氣的內(nèi)部審計(jì)在獨(dú)立確認(rèn)的基礎(chǔ)上，注重提供旨在增加價(jià)值和改善組織運(yùn)營(yíng)的高質(zhì)量的咨詢活動(dòng)，這已經(jīng)不僅僅是傳統(tǒng)的警察角色了，而是兼具了教練和保健醫(yī)生三重身份。與此同時(shí)，它采用的極具達(dá)爾文進(jìn)化論思想的考評(píng)機(jī)制，也將“優(yōu)勝劣汰、適者生存”的自然界法則和ABC分類管理原則體現(xiàn)得淋漓盡致。有壓力才有活力，我國(guó)企業(yè)也應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)和考評(píng)工作，時(shí)刻謹(jǐn)記通用電氣的認(rèn)識(shí)：“任何事物都不可能是完美無(wú)缺的，我們的使命就是去改善它們，我們追求完美”。

第三節(jié)美國(guó)沃爾瑪公司的內(nèi)部控制美國(guó)沃爾瑪公司（Wal-Mart，以下簡(jiǎn)稱沃爾瑪）為世界上最大的連鎖零售商，成立于1962年。目前，沃爾瑪在全球開(kāi)設(shè)了超過(guò)8,000家商場(chǎng)，員工總數(shù)210多萬(wàn)人，每周光臨的顧客達(dá)2億人次。在《財(cái)富》雜志公布的美國(guó)五百?gòu)?qiáng)企業(yè)榜上，沃爾瑪多年蟬聯(lián)榜首。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，開(kāi)業(yè)至今銷售額年增長(zhǎng)率達(dá)到40%。沃爾瑪能在短短半個(gè)世紀(jì)的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)如此迅猛的發(fā)展，不得不說(shuō)是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。細(xì)究其商業(yè)成功，良好的內(nèi)部控制作為中樞神經(jīng)系統(tǒng)和推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展的引擎，自然功不可沒(méi)，以下對(duì)沃爾瑪內(nèi)部控制的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行介紹和總結(jié)。一、控制環(huán)境——誠(chéng)實(shí)原則與道德價(jià)值觀沃爾瑪不怕員工犯錯(cuò)誤，而且會(huì)有專門(mén)的人幫助員工去改正錯(cuò)誤。但是有一個(gè)錯(cuò)誤是不可以被原諒的，那就是不誠(chéng)實(shí)，因?yàn)椤罢\(chéng)實(shí)”是沃爾瑪對(duì)員工最基本、也是最重要的要求。沃爾瑪在招聘員工時(shí)，非?？粗貑T工的誠(chéng)信，即使學(xué)歷再高，為人不誠(chéng)實(shí)依然無(wú)法得到聘用。沃爾瑪也被視作最遵紀(jì)守法的企業(yè)，并連續(xù)兩年榮登《財(cái)富》雜志的“最受尊敬企業(yè)”榜。沃爾瑪所提倡的道德價(jià)值觀，可以歸結(jié)為顧客第一、員工第二、管理層第三：（1）顧客就是上帝。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)辦人山姆·沃爾頓（SamWalton）曾說(shuō)過(guò)，“顧客能夠解雇我們公司的每一個(gè)人，他們只需要到其他地方去花錢(qián)，就可做到這一點(diǎn)”。以顧客為本，沃爾瑪采取了“低加價(jià)”的零售經(jīng)營(yíng)模式，喊出“天天低價(jià)”的口號(hào)。沃爾瑪不僅向顧客提供價(jià)廉物美的商品，同時(shí)還向顧客提供最優(yōu)秀的服務(wù)。它有個(gè)特別經(jīng)典的顧客服務(wù)原則：第一條，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二條，如果對(duì)此有疑義，請(qǐng)參照第一條執(zhí)行。站在顧客角度，沃爾瑪提出“三米微笑（10-footRule）”和“日落原則（SundownRule）”?！叭孜⑿Α币髥T工對(duì)三米（10英尺）之內(nèi)的顧客微笑、并看著顧客的眼睛，認(rèn)真回答顧客的提問(wèn)，永遠(yuǎn)不要說(shuō)“不知道”。“日落原則”則要求員工在收到顧客、供應(yīng)商或其他員工的電話當(dāng)天日落之前，對(duì)這些電話做出答復(fù)。以“幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)”為宗旨，也使公司在快速的業(yè)務(wù)擴(kuò)張中直接受益。（2）尊重每一位員工。沃爾瑪不把員工當(dāng)作“雇員”看待，而是視為“合伙人”和“同事”，認(rèn)為他們是公司最寶貴的資源。員工的姓名標(biāo)牌上，除了名字，就只有一個(gè)標(biāo)語(yǔ)“我們的員工與眾不同（OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE）”。這也意味著每個(gè)人都是公司內(nèi)平等而重要的一員，只是分工不同而已。在處理員工關(guān)系方面，沃爾瑪運(yùn)用最多的方法是激勵(lì)，而不是批評(píng)或者是處罰。（3）管理者每天追求卓越。沃爾瑪已經(jīng)連續(xù)多年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首，但管理層仍然堅(jiān)持著“每天追求卓越”的企業(yè)精神。對(duì)于沃爾瑪商店經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價(jià)格是不是最低，看看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些長(zhǎng)處值得學(xué)習(xí)，絲毫不敢懈怠。其他諸如勇敢堅(jiān)韌、善于創(chuàng)新、精力充沛、誠(chéng)實(shí)公正等品質(zhì)，也時(shí)刻滲透到從決策到監(jiān)督、從采購(gòu)到銷售的內(nèi)部管理控制過(guò)程中。二、控制命門(mén)——人力資源保障與激勵(lì)西方諺語(yǔ)云：“內(nèi)部控制是靠人去設(shè)計(jì)的，也是靠人去執(zhí)行的”，人力資源可謂內(nèi)部控制的命門(mén)。沃爾瑪非常重視對(duì)員工的培養(yǎng)與教育，60％的管理人員是從普通營(yíng)業(yè)員成長(zhǎng)起來(lái)的。伴隨著每個(gè)員工的成長(zhǎng)，公司在每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)都會(huì)組織員工進(jìn)行與崗位或職位相對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)，如剛剛加入公司新員工的入職培訓(xùn)，普通員工的崗位技能培訓(xùn)和部門(mén)專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，部門(mén)主管和經(jīng)理的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)，賣場(chǎng)副總經(jīng)理以上高管人員的高級(jí)管理藝術(shù)培訓(xùn)、不定期地從世界各地選拔工作表現(xiàn)優(yōu)秀且有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T前往沃爾頓學(xué)院接受的系統(tǒng)培訓(xùn)。員工在剛進(jìn)入公司時(shí)，也不一定非得從基層做起，受教育多的人可以被安排到比受教育少的人更高的位置。只要是人才，能在工作中做出成績(jī)，證明自己的能力，很快就能得到提拔。沃爾瑪還利用利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購(gòu)股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃三管齊下，對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)。利潤(rùn)分享計(jì)劃保證每個(gè)在公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000個(gè)小時(shí)的員工，都有資格分享公司利潤(rùn)。運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工工資的一定百分比歸入這個(gè)計(jì)劃，員工們離開(kāi)公司時(shí)以現(xiàn)金方式，或以公司股票方式取走相應(yīng)的份額。雇員購(gòu)股計(jì)劃的內(nèi)容，是讓員工通過(guò)工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)股票（公司股票在紐約證交所、太平洋股票交易所、多倫多股票交易所上市）。如今沃爾瑪80%以上的員工，擁有公司股票。損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的目的，是通過(guò)與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來(lái)控制偷竊的發(fā)生。公司對(duì)商品的損耗，規(guī)定了最低標(biāo)準(zhǔn)，低于損耗指標(biāo)者可得到一定的獎(jiǎng)金。讓員工直接從節(jié)約中得利，大大激發(fā)了員工的積極性，這也使得沃爾瑪?shù)膿p耗率僅為零售業(yè)平均水平的一半。公司還實(shí)行與銷售業(yè)績(jī)掛鉤的年薪制度，區(qū)域以上的管理人員的年薪同整個(gè)公司的業(yè)績(jī)掛鉤，商店經(jīng)理收入同該店的銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤，業(yè)績(jī)好的收入甚至超過(guò)區(qū)域經(jīng)理。三、控制活動(dòng)——科技與成本節(jié)省沃爾瑪運(yùn)用科技手段促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，為各界樹(shù)立了成功的典范。沃爾瑪最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨（1969年），最早使用條形碼和電子掃描器來(lái)管理商品（1981年），最早將衛(wèi)星用于零售業(yè)（1983年），最早采用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（1985年），并最早采用電子防盜系統(tǒng)（1988年）。沃爾瑪建立了專門(mén)的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，每一家沃爾瑪分店銷售的任一商品，都會(huì)即時(shí)通過(guò)與收款機(jī)相連的電腦記錄下來(lái)，這些零散的信息如同涓涓細(xì)流被及時(shí)匯總起來(lái)，通過(guò)衛(wèi)星通信系統(tǒng)，反饋到配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪?shù)?000多家供應(yīng)商。全球門(mén)店可在1小時(shí)內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架和銷售量等信息全部盤(pán)點(diǎn)一遍，并通知貨車司機(jī)最新路況，調(diào)整車輛送貨的最佳路線，做到商店的銷售與配送保持同步、配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)一致，實(shí)現(xiàn)物流、商流和信息流的完美統(tǒng)一。靈活高效的物流配送，使得沃爾瑪?shù)母鞣值昙词咕S持少數(shù)存貨，也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和存貨成本。沃爾瑪處處精打細(xì)算，降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出。一是“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)”，以盡可能低的價(jià)位向制造商直接采購(gòu)。二是實(shí)現(xiàn)采購(gòu)本地化，既節(jié)約成本，又適應(yīng)當(dāng)?shù)仡櫩偷南M(fèi)習(xí)慣。在中國(guó)，沃爾瑪商店銷售的95％商品都是“中國(guó)制造”。三是講究精簡(jiǎn)實(shí)用。比如新店開(kāi)業(yè)，不追求裝潢，也不作廣告宣傳；辦公費(fèi)用（包括總公司和地區(qū)經(jīng)理們的薪水、辦公室的開(kāi)支，以及配送中心和電腦系統(tǒng)的投入）只許占營(yíng)業(yè)額的2%。四是通過(guò)“點(diǎn)子大王”的傳統(tǒng)，激勵(lì)員工不斷向管理層提供各種節(jié)省費(fèi)用的點(diǎn)子。四、控制渠道——信息溝通與監(jiān)控溝通是收集信息、分享信息最重要的途徑。沃爾瑪認(rèn)為，溝通必須親力親為，管理人員必須親臨基層，及時(shí)了解和處理店中事務(wù)。沃爾瑪不僅倡導(dǎo)類似通用電氣的“Opendoor”做法，而且做得更為徹底和有效。它不僅倡導(dǎo)管理層的大門(mén)向員工敞開(kāi)，更為倡導(dǎo)走出房間、走進(jìn)基層員工，原因在于：如果不是碰到特別重要的問(wèn)題，基層員工是不會(huì)貿(mào)然地走進(jìn)總裁大門(mén)的；距離總部太遠(yuǎn)的員工，是難有機(jī)會(huì)走進(jìn)總裁大門(mén)的，所以這扇被打開(kāi)的大門(mén)對(duì)他們來(lái)說(shuō)形同虛設(shè)；基層員工走進(jìn)總裁大門(mén)，有越級(jí)匯報(bào)之嫌，盡管決策層倡導(dǎo)越級(jí)匯報(bào)，但是員工出于顧慮不會(huì)輕易地這樣做。也就是說(shuō)，形式主義的門(mén)戶開(kāi)放，往往成為一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人坐在辦公室聽(tīng)下級(jí)匯報(bào)的一種溝通方式，信息失真的可能性增大。沃爾瑪強(qiáng)調(diào)適度授權(quán)，將責(zé)任和職權(quán)下授給第一線的工作人員，尤其是清理貨架和經(jīng)常接觸顧客的部門(mén)經(jīng)理。例如采取“店中有店”的方法，每個(gè)人所負(fù)責(zé)的區(qū)域就是一個(gè)“店”，每個(gè)人就是自己店的總經(jīng)理。在授權(quán)過(guò)程中，產(chǎn)生了實(shí)施監(jiān)督的需要。沃爾瑪認(rèn)為，信息共享是解決監(jiān)督問(wèn)題的有效辦法。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)方式、采購(gòu)價(jià)格、運(yùn)輸成本和利潤(rùn)等所有的資料都是透明的。通過(guò)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和良性的競(jìng)爭(zhēng)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)達(dá)到有效監(jiān)督的目的，以人為本的內(nèi)控制度得以展開(kāi)。沃爾瑪?shù)纳痰暝诿绹?guó)星羅棋布，它是如何監(jiān)控這一超大規(guī)模的商業(yè)帝國(guó)的呢？事實(shí)是，通過(guò)清晰的責(zé)任配置，沃爾瑪輕松地破解了這一難題。其監(jiān)控機(jī)構(gòu)設(shè)置之精簡(jiǎn)程度令人咋舌，如圖2-4所示：圖2-4沃爾瑪?shù)谋O(jiān)控機(jī)構(gòu)設(shè)置具體來(lái)說(shuō)，每家分店由一位經(jīng)理和至少二位助理經(jīng)營(yíng)管理，經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)商店的運(yùn)營(yíng)，助理經(jīng)理則分別負(fù)責(zé)耐用商品和非耐用商品的管理，他們領(lǐng)導(dǎo)著約36個(gè)商品部門(mén)經(jīng)理；分店經(jīng)理向地區(qū)經(jīng)理匯報(bào)工作，每位地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)約12家分店；地區(qū)經(jīng)理向區(qū)域副總裁匯報(bào)工作，每位副總裁下設(shè)3-4位地區(qū)經(jīng)理；區(qū)域副總裁向公司執(zhí)行副總裁匯報(bào)工作，另外還有2位高級(jí)副總裁分別負(fù)責(zé)新店發(fā)展和公司財(cái)務(wù)。各區(qū)域副總裁是核心，他們負(fù)責(zé)整個(gè)公司的溝通和運(yùn)營(yíng)管理。雖然沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)規(guī)模早已今非昔比，但是這一監(jiān)控機(jī)制基本與初建時(shí)同樣簡(jiǎn)單、精煉和有效。五、控制啟示——沃爾瑪經(jīng)驗(yàn)沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)，帶給我們的內(nèi)部控制啟示主要有以下四點(diǎn)：第一，控制環(huán)境是建設(shè)良性內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，需要管理者主動(dòng)放下身段?？刂骗h(huán)境是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，而管理層恰恰為內(nèi)部控制定下基調(diào)，是內(nèi)部控制的重心。必須承認(rèn)，企業(yè)制定的任何制度，都不可能超越設(shè)立這些制度的人；企業(yè)內(nèi)部控制的有效性，同樣也無(wú)法超越那些創(chuàng)造、管理與監(jiān)督制度的人。因此，需要特別注意內(nèi)部控制的風(fēng)向標(biāo)——管理層的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和管理哲學(xué)，注重提高管理者的控制意識(shí)與觀念，以免“上梁不正下梁歪”。我國(guó)企業(yè)普遍忽視控制環(huán)境建設(shè)，尤其是管理者高高在上，內(nèi)部控制往往“對(duì)下不對(duì)上”。誠(chéng)實(shí)原則和“顧客第一、員工第二，管理層第三”的道德價(jià)值觀，不僅為沃爾瑪樹(shù)立了良好的企業(yè)形象，更是其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必要條件和有力保障，值得我們反思、學(xué)習(xí)和借鑒。第二，人力資源是企業(yè)護(hù)住控制命門(mén)的關(guān)鍵，需要全面提升員工的素質(zhì)與凝聚力。人是最重要的“軟資產(chǎn)”，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)如此，內(nèi)部控制亦不例外。沃爾瑪將人力資源作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來(lái)抓，細(xì)摳招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)和晉升等細(xì)節(jié)，體現(xiàn)出以人為本的控制思想。我國(guó)企業(yè)也應(yīng)制訂科學(xué)合理的人力資源政策，特別是加強(qiáng)對(duì)在職人員的培訓(xùn)和激勵(lì)，使其遵紀(jì)守法、精通業(yè)務(wù)，不斷保持和提高勝任能力。第三，科技手段是控制活動(dòng)的助推器，需要將先進(jìn)的控制理論和思想，與現(xiàn)代的高科技手段有機(jī)結(jié)合。沃爾瑪是傳統(tǒng)行業(yè)利用科技手段獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的最好范例，借助高科技平臺(tái)，得以實(shí)現(xiàn)物流、商流和信息流的統(tǒng)一，達(dá)成實(shí)質(zhì)性降低成本、提高效率和加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理等多重目的。我們還注意到，在科技手段的支持下，任何一個(gè)供應(yīng)商都可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)牧闶坻溄酉到y(tǒng)，了解他們的產(chǎn)品今天、昨天、上一周、上個(gè)月和去年賣得怎么樣，通過(guò)電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，使庫(kù)存降到最低限度。正是數(shù)據(jù)交換給供應(yīng)商帶來(lái)的商業(yè)價(jià)值，才使得沃爾瑪“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)”成為可能。若沒(méi)有高科技手段的配合，沃爾瑪?shù)某杀究刂茖㈦y以落到實(shí)處，其商業(yè)成功恐怕也是一種奢談。第四，信息溝通與監(jiān)控是企業(yè)正常的控制渠道，需要以實(shí)用、高效為前提，注重信息共享和責(zé)任配置的清晰化。沃爾瑪?shù)墓芾韺臃钚小伴T(mén)戶開(kāi)放”政策，既拓寬了信息溝通渠道，也保證了信息溝通效果；而信息共享和機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，既讓控制無(wú)處不在，又讓控制不失于簡(jiǎn)明。我國(guó)企業(yè)需要建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄇ溃奖悴块T(mén)和雇員之間的溝通，消除部門(mén)間障礙及為員工合作提供機(jī)會(huì)。同時(shí)，還要按照相互牽制、相互協(xié)調(diào)的原則，合理界定關(guān)鍵區(qū)域的權(quán)責(zé)，防止發(fā)生權(quán)力重疊，避免出現(xiàn)權(quán)力真空?？傊?，沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)成功絕不是偶然的，而是有賴于良好的內(nèi)部控制的支持。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的形成，我國(guó)企業(yè)只有通過(guò)建立良好的內(nèi)部控制，才能提高經(jīng)營(yíng)管理效率，在未來(lái)激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、跨越式的發(fā)展。

第四節(jié)日本三井物產(chǎn)綜合商社內(nèi)部控制案例分析日本三井物產(chǎn)（Mitsui）被稱為日本綜合商社（generaltradingcompany）的原型，自1876年創(chuàng)立以來(lái)已擁有130年以上的歷史。1993年起，三井物產(chǎn)排名世界500強(qiáng)第一。如果按照股權(quán)將豐田、東芝、新日鐵等與其有千絲萬(wàn)縷關(guān)系的企業(yè)產(chǎn)值還原，三井物產(chǎn)至今仍是毫無(wú)爭(zhēng)議的世界500強(qiáng)No.1。三井物產(chǎn)作為綜合商社，經(jīng)營(yíng)范圍“從雞蛋到衛(wèi)星”，這樣一個(gè)無(wú)處不在的企業(yè)能夠在世界范圍內(nèi)屹立不倒，內(nèi)部控制發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。一、控制環(huán)境⒈組織經(jīng)營(yíng)模式按照交易費(fèi)用理論的解釋，企業(yè)存在及其形態(tài)的選擇，往往出于控制交易費(fèi)用的考慮。三井在組織經(jīng)營(yíng)中采取了創(chuàng)新的財(cái)團(tuán)模式，實(shí)際上是一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定、從事專業(yè)化分工與協(xié)作、相互緊密依賴、有共同文化理念的家族式企業(yè)集團(tuán)。其中，三井物產(chǎn)是三井財(cái)團(tuán)的核心公司，也是其日常協(xié)調(diào)和決策機(jī)構(gòu)。在一個(gè)由100多家子公司和上千家股權(quán)管理企業(yè)組成的全球交易網(wǎng)絡(luò)和信息情報(bào)網(wǎng)絡(luò)中，三井物產(chǎn)通過(guò)強(qiáng)大的貿(mào)易能力和物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)能力，以金融資本、商業(yè)資本和產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合的高效形式，滲透到產(chǎn)業(yè)的上下游鏈條中，為整個(gè)財(cái)團(tuán)創(chuàng)造高額的交易利潤(rùn)。三井物產(chǎn)在日本被視為“產(chǎn)業(yè)組織者”和“國(guó)策商業(yè)機(jī)構(gòu)”，它有兩個(gè)關(guān)鍵職能：一是通過(guò)精心設(shè)計(jì)的服務(wù)，促進(jìn)客戶的國(guó)際貿(mào)易活動(dòng)；二是全球性地調(diào)動(dòng)信息、人力和財(cái)力等資源，創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)、新的公司，并進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)。最典型的例子是三井系的豐田汽車，原本只是一個(gè)制造紡織機(jī)械的小廠，如果不是三井物產(chǎn)將其帶到歐美了解汽車制造技術(shù)，派出人才幫助經(jīng)營(yíng)管理，并為公司的快速發(fā)展提供急需的資金和進(jìn)入海外市場(chǎng)的通道，就不可能有豐田汽車今天的成功。⒉文化價(jià)值觀作為綜合商社，三井物產(chǎn)并不直接擁有生產(chǎn)設(shè)備，而是把經(jīng)營(yíng)原點(diǎn)恢復(fù)到“人”，重視橫向組織的力量，消除官僚主義，使公司成為能動(dòng)的、充滿活力的、以人為中心的經(jīng)營(yíng)組織，“人的三井”由此得名。它認(rèn)為，企業(yè)活動(dòng)所依賴的資本就是“人”，其價(jià)值無(wú)法簡(jiǎn)單用財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)衡量；任何個(gè)人在集體面前都不重要，重要的是由個(gè)人組成的集體，而個(gè)人只是集體這個(gè)“機(jī)器”上的“零部件”，即使是社長(zhǎng)（最高領(lǐng)導(dǎo)人）也只是一個(gè)“部件”，隨時(shí)可以撤換。三井物產(chǎn)宣揚(yáng)“沒(méi)有合規(guī)，就沒(méi)有工作，更沒(méi)有公司”，要求誠(chéng)實(shí)可信地做生意，將合規(guī)、誠(chéng)信和倫理視為公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵。它每年都會(huì)對(duì)全世界范圍內(nèi)的子公司、海外分公司和海外辦事處進(jìn)行有關(guān)企業(yè)文化、企業(yè)理念以及內(nèi)部控制的培訓(xùn)，并將“法令及社內(nèi)規(guī)范的遵守”放在非常重要的位置。此外，每年還派遣大量海外員工集中在總公司進(jìn)行各種各樣內(nèi)部控制以及企業(yè)文化的培訓(xùn)，并且在關(guān)鍵的內(nèi)控崗位上，配備總公司熟悉內(nèi)部控制原則的員工進(jìn)行管理。二、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與應(yīng)對(duì)三井物產(chǎn)將風(fēng)險(xiǎn)分為可計(jì)量的“可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)”和計(jì)量困難的“不可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)”。其中，“可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)”指“創(chuàng)造價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)”，即“以獲取利潤(rùn)回報(bào)而承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”；“不可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)”指“破壞價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)”，即“只可能造成損失的風(fēng)險(xiǎn)”。為有效處理多樣化的風(fēng)險(xiǎn)，三井物產(chǎn)改變了過(guò)去以“防止發(fā)生損失”為目的、以微觀管理為主的方式，將重心轉(zhuǎn)移到了以實(shí)現(xiàn)“最大限度的企業(yè)價(jià)值”為目的的宏觀管理。公司將可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)股東資本，把實(shí)現(xiàn)最大限度的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)作為基本方針。其風(fēng)險(xiǎn)控制體制以有效運(yùn)用經(jīng)營(yíng)資源為目的，發(fā)揮著重要援助的功能，與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃緊密相關(guān)。與此同時(shí)，公司還致力于構(gòu)筑避免不可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生、或把發(fā)生幾率降低至最小限度的管理結(jié)構(gòu)。三井物產(chǎn)除了地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人，還有產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)人，以及專門(mén)內(nèi)控部門(mén)派駐海外。即使是最小的海外辦事處，也會(huì)固定有三個(gè)人，即地區(qū)負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和后勤（財(cái)務(wù)、內(nèi)控等）?！耙粋€(gè)人說(shuō)了算”，在三井物產(chǎn)是不可能的。在對(duì)客戶進(jìn)行信用管理時(shí)，三井物產(chǎn)采用信用等級(jí)評(píng)定制度，根據(jù)不同等級(jí)決定信貸額度的裁決權(quán)限，由于低等級(jí)客戶的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)相對(duì)變大，越是低等級(jí)的客戶授信