日本便利店發(fā)展歷程及行業(yè)結構的實證研究

日本便利店發(fā)展歷程及行業(yè)結構的實證研究

一、基于零售生命周期理論，本文對各行各業(yè)的零售狀況特征進行了描述1.新業(yè)態(tài)的經營特點導入階段是指通過創(chuàng)新和改進商業(yè)模式創(chuàng)造新業(yè)務的階段。該理論認為,業(yè)態(tài)的創(chuàng)新是通過經營方法的革新實現(xiàn)的,而經營方法的革新多以基于低成本經營的低價格訴求為特征,但也可能通過商品組合、顧客服務、銷售方式、選址、店鋪設計或布局、促銷手段、營業(yè)時間、物流體制等途徑進行革新,通常以各種組合式創(chuàng)新居多。在導入期,新業(yè)態(tài)的經營特點還沒有被消費者和業(yè)內所理解,有時甚至是受打擊的對象,其市場占有率也很低。另外,由于新業(yè)態(tài)的開發(fā)成本、店鋪投資與市場開拓費用較高,因此,往往很難獲得利潤。同時,新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)還會導致其商圈范圍內的異業(yè)態(tài)之間的競爭,并容易引起周邊的白眼甚至誹謗,在零售業(yè)內也未取得獨立的身份和地位,因此其對現(xiàn)存的競爭結構也沒有太大的影響。2.新業(yè)態(tài)對現(xiàn)存業(yè)態(tài)的沖擊該理論認為,新業(yè)態(tài)在這一階段開始被消費者所接受,其特點也得到了業(yè)內的理解,市場占有率也迅速提高。由于新業(yè)態(tài)所采用的新經營方法越來越被看好,模仿者也顯著增加。結果導致現(xiàn)存業(yè)態(tài)與新業(yè)態(tài)之間的競爭,即異業(yè)態(tài)競爭日益激烈。這時,先進入者開始增加店鋪,以實現(xiàn)銷售額的擴大,利潤率也開始進入上升期。同時,新業(yè)態(tài)在這一階段往往被看作是業(yè)內最有力的競爭者,與現(xiàn)存業(yè)態(tài)的競爭也開始進入白熱化。隨著新業(yè)態(tài)的迅速成長,現(xiàn)存業(yè)態(tài)的顧客大量流失,于是現(xiàn)存業(yè)態(tài)開始采取各種手段防衛(wèi),以免顧客的進一步流失。實際上,許多現(xiàn)存業(yè)態(tài)都會以積極的態(tài)度迎接新業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn),并部分地借鑒新業(yè)態(tài)的經營方法,從而增加了零售市場的活力。這種異業(yè)態(tài)競爭是零售市場所獨有的競爭形式。3.同業(yè)態(tài)競爭階段在這一階段,競爭企業(yè)進一步增加,新業(yè)態(tài)之間的競爭也開始加劇,也可以說是市場競爭的戰(zhàn)國時代。在這一階段后期,一些缺乏競爭實力的企業(yè)開始考慮退出市場。銷售額雖然持續(xù)增長,但促銷費用卻大大增加,同時,迫于競爭壓力的降低,以及伴隨組織規(guī)模的擴大而造成間接費用迅速增加,利潤率下降,從而出現(xiàn)與成長期“增收增益”相反的“增收減益”的局面。同時,在這一階段,作為成長期一個重要特征的異業(yè)態(tài)競爭已告一段落,取而代之的是同業(yè)態(tài)競爭。所謂同業(yè)態(tài)競爭是指具有相同特征的店鋪之間的競爭,是一種同質競爭。各競爭者為了獲得差別優(yōu)勢而不斷調整經營結構與內容。以低價格訴求為主的新業(yè)態(tài),則往往通過提高服務水平、擴大商品組合范圍、改善店鋪設施等途徑提升其經營層次。相反,不以低價格訴求為特征的業(yè)態(tài),則往往通過開發(fā)PB商品或降低間接費用等途徑進行價格競爭。隨著競爭的日益激化,一些低效經營的企業(yè)開始逐漸退出市場。4.進入、進入新業(yè)態(tài)在這一階段,新業(yè)態(tài)的市場占有率已進入零增長,擴大顧客的可能性已不大,企業(yè)的銷售額主要依賴于現(xiàn)有顧客。各個企業(yè)雖然都在努力維持競爭期所獲得的市場占有率,但是,業(yè)界主要企業(yè)的市場占有率已開始出現(xiàn)滑坡。雖然銷售額仍很大,但利潤率開始下降,如何降低成本是各個企業(yè)面臨的主要問題。各個企業(yè)為了追求始于競爭時期的差別優(yōu)勢而進行的競爭,促使市場進一步成熟化,并趨于穩(wěn)定。新業(yè)態(tài)的特征已逐步喪失,從而成為另一種新業(yè)態(tài)產生的重要契機。另外,對于以連鎖方式經營的企業(yè)來說,這一時期則開始關閉效益不好的店鋪,并嘗試在更好的選址地段開設新店鋪,同時也考慮進入其他有成長性的業(yè)態(tài),向多樣態(tài)、復合型零售業(yè)發(fā)展。同時,新業(yè)態(tài)在這一階段一般可以保持原有的市場競爭關系,并以傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的身份應對創(chuàng)新者的出現(xiàn)。應該指出的是,即使是進入成熟期的業(yè)態(tài),如果能夠成功地在經營管理的某一方面進行改良的話,也還可以重新回到成長期。例如,美國的百貨店在第二次大戰(zhàn)以后就已進入成熟期,但是,從那以后,隨著購物中心的發(fā)展,百貨店在購物中心中的主力店地位又進一步得以確立,從而使百貨店又獲得了一次發(fā)展的機會。當然,這時的百貨店已不同于傳統(tǒng)的百貨店,已在很多方面按照購物中心的模式進行了改革。5.同業(yè)態(tài)之間競爭已不很激烈。在這大量這一階段,由于消費者購買行為的變化和新業(yè)態(tài)的出現(xiàn),從而使傳統(tǒng)業(yè)態(tài)(原來的新業(yè)態(tài))的市場占有率急劇下降,競爭雖然趨于緩和,但銷售額開始下降,并出現(xiàn)虧損,有些企業(yè)開始退出市場。這一時期,由于整個行業(yè)的地位都在下降,因此,業(yè)內企業(yè)之間的競爭已不很激烈。從這一點來看,異業(yè)態(tài)之間的競爭在成長期是最激烈的。同時,在這一時期,各業(yè)態(tài)的服務與價格組合是多種多樣的,即使是同樣的商品也不一定以相同的價格進行經營。從總體上講,在這一時期,同業(yè)態(tài)之間的競爭主要以價格競爭為主,而異業(yè)態(tài)之間的競爭則主要以非價格競爭為主。當然,價格競爭很容易導致競爭對手的跟隨,否則就會處于不利狀態(tài)。價格競爭的進一步發(fā)展,就會陷入破壞性競爭的局面。在這種情況下,企業(yè)的規(guī)模效益將決定其成功與否,因此,最終又可能出現(xiàn)限制競爭、制造壟斷的結果。與此相反,非價格競爭主要是通過創(chuàng)新或其他方面的經營改革而進行的競爭,也是一種協(xié)調性競爭(通過創(chuàng)造新市場、擴大產業(yè)需求,以實現(xiàn)市場占有率或銷售額的提高為目的的競爭),因此,可以說是一種理想的符合產業(yè)倫理的競爭方式。二、日本統(tǒng)一的商業(yè)統(tǒng)計近年來,便利店是日本發(fā)展最快的業(yè)態(tài)之一,這種業(yè)態(tài)的主要特點可概括為:(1)出于消費者購物便利的考慮,一般選址在居民區(qū)周圍或馬路兩側;(2)賣場面積大都在100m2左右;(3)主要經營非個性化商品,商品組合淺而寬,其經營的商品種類大約3000種,每一種一般限定1—2個品牌;(4)營業(yè)時間較長,且終年無休日;(5)一般采用顧客自我服務的銷售方式;(6)采取多店鋪連鎖經營。一般來說,一種業(yè)態(tài)的成熟度可以通過市場占有率及利潤率的變化來判斷。根據日本的商業(yè)統(tǒng)計(1982年日本通產省開始按業(yè)態(tài)別進行商業(yè)統(tǒng)計),我們可以基本了解日本便利店的發(fā)展歷程。日本通產省在1982年商業(yè)統(tǒng)計中對便利店的定義是:“賣場面積在50m2—500m2之間的采用顧客自我服務銷售方式的零售業(yè)態(tài)”,或“營業(yè)時間在12小時以上或每天21點以后閉店的零售業(yè)態(tài)”,或“營業(yè)時間在12小時以上且在21點以后閉店的零售業(yè)態(tài)”。顯然,這樣定義的便利店包括了小型超市,因此,與便利店的實際情況有一定誤差。從1997年開始,日本通產省在商業(yè)統(tǒng)計中重新定義了便利店,即將便利店定義為:“賣場面積在250m2以內,營業(yè)時間在14小時以上,以經營食品為主的零售業(yè)態(tài)?！睉撜f,這樣定義的便利店已經與實際情況比較接近了。從1982—1997年日本進行過6次關于便利店的全國性統(tǒng)計。因此,從時間跨度和統(tǒng)計的權威性上看,這是一個比較理想的用于理論檢驗的統(tǒng)計數字。除此之外,還有一個較權威的民間組織——日本經濟新聞社的關于便利店的統(tǒng)計可以利用。綜合這兩種統(tǒng)計,可以將日本便利店的發(fā)展過程概括為三個階段,即1969—1975年為導入期;1976—1990年為成長期;1991年以后為競爭期。之所以將1990年作為日本便利店由成長期進入競爭期的分水嶺,是因為日本便利店行業(yè)的領頭羊——日本7-11公司的經常利潤率在1990年達到歷史最高水平的48.3%,而從此以后便開始滑坡。那么,日本便利店在各個發(fā)展階段所具有的特征是否與零售生命周期理論所描述的特征相吻合?另外,從便利店的經營組織形式來看,一般可分為正規(guī)(直營)連鎖、自由連鎖和特許連鎖三種形式。從日本便利店的發(fā)展歷史來看,在導入期一般以自由連鎖為主,在成長期以后則以特許連鎖為主。何以如此?這也是我們要回答的問題。三、日本商店的主要特點1.日本統(tǒng)一的“7-11”經營組織日本最早的便利店是1969年在大阪豐中市開設的點心自由連鎖點——“媽咪豐中店”。在日本便利店的搖籃期,批發(fā)商特別是酒類和食品類批發(fā)商是自由連鎖店的支配者。例如,1970年點心批發(fā)商橘高公司開設了“K瑪特”連鎖點,1971年酒類批發(fā)商山泉商會在名古屋開設了“椰子”連鎖店,同年,丸西尾公司在扎幌開設了“清光市場”連鎖店。這些企業(yè)在借鑒美國便利店成功經驗的基礎上,進行了便利店經營的嘗試,并逐漸積累了經營技術。但是,由于總部企業(yè)的經營技術積累不足,因此,在經營組織形式上主要以自由連鎖為主,同時,在物流、配送方面也遇到了很大困難。后來,大型綜合超市——伊藤洋華堂、西友、大榮分別開設了“7-11”、“家庭市場”、“羅森”等便利連鎖店,從而標志著日本便利店時代的開始?，F(xiàn)在,作為日本便利店的代表——“7-11”,就是1973年由伊藤洋華堂公司與美國薩烏斯蘭德公司簽署特許權協(xié)議后于第二年在東京江東區(qū)開設的?！?-11”與“摸石頭過河”的自由連鎖店不同,從一開始就直接移植美國的經營技術,并進行適當的日式調整后而進入便利店領域的。因此,這些大型企業(yè)便利店的經營組織形式大部分是采取特許連鎖的形式。那么,何以如此呢?日本流通問題專家矢作敏行解釋道:便利店實際上是零售系統(tǒng)的一種革新,而要進行革新必須對零售系統(tǒng)的三個基本構成要素,即“零售業(yè)務”、“商品供給”和“組織結構”同時進行革新。也就是說,便利店的經營必須以高度系統(tǒng)化為前提,而為了使訂貨管理、銷售及利潤管理、物流管理和店鋪管理更加合理、有效,總部企業(yè)與加盟店之間的信息交流是非常重要的,而在這方面,特許連鎖要比自由連銷有優(yōu)勢。同時,在這一時期,日本自由連鎖協(xié)會、日本能率協(xié)會舉辦了有關便利店經營知識的講座,日本中小企業(yè)廳也制定了《便利店手冊》。顯然,這些活動對日本便利店的概念及經營技術的普及和發(fā)展發(fā)揮了重要作用。但是,當時對開設便利店持慎重態(tài)度的呼聲也很強烈。其理由是:(1)日本已經存在著數量龐大的中小零售商,這些零售商對消費者提供了很多購物便利,便利店也是以經營非個性化商品為主的,因此難免同現(xiàn)存的這些中小零售商進行競爭,其生存空間不大;(2)從經營組織形式上看,連鎖經營技術尚不成熟,因此,大量進入還為時尚早;(3)雖然有一定的顧客吸引力,但在商品管理上卻非常困難,特別是對生鮮食品的管理更加困難。正如現(xiàn)在的“7-11”公司的董事長鈴木敏文在回顧當初創(chuàng)建“7-11”時說:“在洋華堂公司內部也有人強烈反對開設便利店,認為在追求大型化的時代,反而經營小型店是不可能成功的?！绷闶凵虡I(yè)是一個很保守的行業(yè),一般在新業(yè)態(tài)出現(xiàn)時,那些認為可能受到沖擊的現(xiàn)存業(yè)態(tài)就會進行排斥、中傷或反對。因此,受便利店影響最大的中小零售商對便利店采取強烈的反對態(tài)度是可想而知的。但是,正如日本中小企業(yè)廳制定的《便利店手冊》中所指出的那樣,便利店也是提高中小零售商競爭力的重要途徑。事實上,后來有許多中小零售商進行了業(yè)態(tài)轉換,變成了便利店,從此對便利店的誹謗中傷不見了,慎重進入的主張也消失了。2.傳統(tǒng)業(yè)態(tài)在中國的新進入者—成長期:1976—1990年自20世紀70年代后期,日本便利店進入了成長期。從經濟環(huán)境來看,這時日本經濟開始由高速增長轉入穩(wěn)定增長;從流通政策方面看,對零售店鋪的開設規(guī)制也逐漸得到了強化,特別是在80年代,在大店法的框架之外,還有很多臨時性調整政策對零售店鋪的開設進行規(guī)制。不僅如此,從地方層面來看,許多地方政府也紛紛制定各自的條例和指導綱要,對零售店鋪的開設進行較嚴格的規(guī)制。便利店雖是小型店鋪,不屬于上述政策調整的范圍,但是,還是在一定程度上受到了地方政府的“關聯(lián)規(guī)制”。然而,就總體而言,這種政策環(huán)境對便利店來說仍是有利的,從而促使了現(xiàn)有便利店的迅速擴張,以及新進入者不斷增加。從現(xiàn)有的便利店來看,“7-11”公司在1976年的店鋪數是100個,1980年是1000個,1984年是2000個,1987年是3000個,到1990年店鋪數量已增至4000個。而羅森在1980年時,其店鋪數是1000個,1986年是2000個,1989年也達到了3000個。成長期的另一個重要特征是,新進入者的迅速增加,進而導致市場非常具有活力。事實上,從70年代后期到80年代中期,有很多傳統(tǒng)業(yè)態(tài)紛紛進入便利店領域。這些新進入者可以劃分為三個類型:第一種是食品廠商的進入。例如,山崎面包公司的“3A奶酪”(1977年)、雪印乳業(yè)的“蘭色市場”(1979年)就屬此類;第二種是批發(fā)商或自由連鎖店的進入。例如,1977年食品批發(fā)商國分公司的“KGCA”,茨城縣地方SPAR本部(現(xiàn)在的佳士美便利網絡)及夢瑪特系統(tǒng)開設的“SPAR”和“夢瑪特”;第三種類型是食品超市和綜合超市的進入,例如,富士超市公司1979年開設的“3F”,尤尼、佳斯客、長崎屋開設的“圓周K”、“小站”、“?？怂埂薄Ｈ缜八?在導入期,便利店的經營組織形式以自由連鎖為主,但是在成長期則以特許連鎖為主,而且信息化得到了加強。例如,“7-11”在1978年就開始使用電子計算機進行訂貨管理,1982年則引進了POS系統(tǒng)。在成長期,競爭的特點是新型店與傳統(tǒng)店之間的異業(yè)態(tài)競爭,即主要是便利店與以經營食品及日用雜品為主的一般零售店的競爭。競爭的結果是:便利店在一定程度上替代了一般零售店。例如,1982—1997年的15年間,日本的零售店鋪數大約減少了30萬個,減少的30萬個店鋪幾乎都是一般零售店。正如當時有人所說的“開設1個便利店,就會迫使周邊3個一般零售店的倒閉?！笨梢?便利店對一般零售店的替代效應是非常明顯的。相反,在便利店與綜合超市或食品超市之間的競爭中,便利店則處于相對有利的地位。這是因為大店法等有關流通規(guī)制政策,對大型綜合超市及食品超市的店鋪開設、營業(yè)天數與營業(yè)時間等有較多的限制,而對便利店則限制較少,因此,為便利店的快速發(fā)展提供了相對寬松的政策環(huán)境。同時,利潤率在成長期也達到了最高水平。例如,日本最大的便利連鎖企業(yè)7-11公司的經常利潤率,在1990年達到48.3%,而從此之后便開始下降。另外,進入30年代,日本便利店的經營內容也發(fā)生了很大變化,許多便利店開始經營快遞公司的貨物中轉和代理,復印、水電費、電話費、煤氣費的收費代理,影劇票的銷售代理等業(yè)務。經營內容的調整標志著同業(yè)態(tài)競爭開始出現(xiàn)。3.開發(fā)適應市場需求的商業(yè)設施進入90年代以后,以7-11為首的便利店連鎖店的經常利潤率開始下降。這是因為隨著便利店的迅速增加,便利店的店鋪密度也不斷提高,例如,在有些地方甚至在同一條馬路的對面就有兩家不同企業(yè)的便利店,從而便不可避免地出現(xiàn)同業(yè)態(tài)之間的競爭。競爭期的主要特征是,隨著同業(yè)態(tài)之間競爭的激化,許多企業(yè)開始進行“向上”或“向下”的經營調整,處于不利地位的企業(yè)開始考慮退出市場,進而出現(xiàn)行業(yè)重組。1991年高島屋在東京千代田區(qū)開設的高級便利店——“生活彩家”就是一個“向上”進行經營調整的例子。高島屋開設高級便利店的背景是,在寫字樓密集的市中心,白天的人口很多,但商業(yè)設施卻相對不足,與公司業(yè)務相關的商品(快餐食品、辦公用品、經濟類雜志、化妝品等)很受公司職員的歡迎。因此,在辦公樓密集地區(qū)開設以經營上述商品為主的便利店也是適應市場需求的。“向下”進行經營調整的例子是1991年“家庭市場”每月對10種左右的商品實行的降價促銷,從而導致這一年6—7月份果汁飲料與飯團兩種暢銷商品價格競爭的開始。日本便利店普遍開始重視價格競爭大約從1992年的年終及1993年年初開始的。當時,7-11首先對盒飯和飯團進行降價,而羅森和家庭市場隨即跟隨。從此以后,各便利店紛紛開始與廠商共同開發(fā)低價的PB商品,或者從國外直接進口低價商品,以應對價格競爭。與此同時,各便利店也開始重視與多品種、小批量銷售相適應的物流系統(tǒng)的開發(fā)。盡管始于年末年初的大降價并沒有取得預期的效果,但是,已形成了慣例,每年都只能如此,并進一步擴大到5月的黃金周。這種持續(xù)的價格競爭也可以說是便利店進入成熟期的重要征兆。這一時期的另一個重要特點是行業(yè)重組初露端倪。早在80年代初,一些中小型連鎖店就曾出現(xiàn)過經營困難,并在1989年發(fā)生了羅森與太陽連鎖店的合并。進入90年代以后,防府市的帕克爾、北九州市的特普瑪特等中小連鎖企業(yè)退出便利店事業(yè);1993年中等規(guī)模的連鎖企業(yè)——尼柯瑪特倒閉;1995年南九州家庭市場收購當地的9家連鎖店鋪,宇都宮市的“日本KYAPUTENHAISU”則大幅度削減了店鋪數量;1996年羅森收購了已擁有45個店鋪的松江市的“A&B”,東京都府中市的“多摩便利”退出便利店事業(yè);1998年“圓周K”和“?？怂埂毙?001年兩家公司合并?？梢灶A計,日本便利連鎖店已經進入市場競爭的戰(zhàn)國時代,因此,從發(fā)展趨勢上看,大型便利連鎖店的設備更新、業(yè)務調整,以及中小便利連鎖企業(yè)的并購(M&A)、弱勢企業(yè)的逐漸退出將會大量出現(xiàn),大規(guī)模的行業(yè)重組也即將到來。4.資源整合過程中,各個領域或各部門對統(tǒng)一市場的地位,有利于推動零售商的快速發(fā)展。在20世紀20我們可以從銷售額和店鋪支持人口的變化來判斷日本便利店已出現(xiàn)了成熟期的前兆。根據日經流通新聞的調查,1993年日本便利店的銷售額比上年增長8.9%,這是該機構開展此項調查以來第一次出現(xiàn)1位數的增長率,因此,可以說“便利店增長的神話”已經終結。另外,包括新進入者在內的便利店銷售額雖然增長,但是現(xiàn)有店鋪的銷售額卻在1995年首次出現(xiàn)負增長。當然,導致現(xiàn)有店鋪銷售額負增長的原因是多方面的,諸如天氣不順,來自折扣商店等異業(yè)態(tài)的激烈競爭,可樂、啤酒等的降價銷售、由于規(guī)制緩和大型店的營業(yè)時間延長,以及城市中心部競爭對手的過度進入等等。但是不管怎么說,現(xiàn)有店鋪的銷售額減少可以看作是進入成熟期的重要前兆。另外,從店鋪支持人口的角度來看,根據浜銀綜合研究所1997年發(fā)表的研究報告可知,在東京、大阪、神奈川等人口密集地區(qū),便利店的支持人口正在急劇減少,從而標志著便利店已接近飽和。同時,在有些地區(qū)也出現(xiàn)了一條馬路兩面就有兩家店鋪毗鄰而立的現(xiàn)象,這也意味著在局部地帶便利店已經存在過度進入的問題。種種跡象表明,在那些通過開發(fā)PB商品而具有很強商品競爭力的大型企業(yè)與資金、銷售力都處于弱勢地位的中小企業(yè)之間將會發(fā)生殘酷的優(yōu)勝劣汰的競爭。面對這種局面,一些變型的便利店開始出現(xiàn)了。例如,“兼有加油站功能的便利店”、“城市小型便利店”、“高級便利店”、“無人便利店”、“商務便利店”、“季節(jié)性便利店”、“家電便利店”、“菜肴(小菜)便利店”、“時裝便利店”、“站內便利店”等新型便利店開始出現(xiàn)。這些變型的便利店與傳統(tǒng)的便利店不同,它們采用的是市場細分化策略,以滿足某一個細分市場需求為經營目標,即根據某個細分市場的需求特點,提供相應的便利,以更好地滿足該細分市場的消費者需求。這是業(yè)態(tài)進入成熟期所具有的基本特征。但是,從總體上看,還不能認為日本的便利店業(yè)態(tài)已經完全進入成熟期了,即使已經進入成熟期,也并不意味著就會衰退,只要經營者能夠真正貫徹消費者至上的經營理念,并堅持改革,日本的便利店還會有很長的生存期。不僅如此,如果能在形式上再進一步創(chuàng)新并取得成功,