人力資源管理教材

上篇人力資源管理基礎(chǔ)第一章人力資源概括1、 人力資源：指人所擁有的對價值創(chuàng)建起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。2、 勞動者素質(zhì)由體能素質(zhì)和智能素質(zhì)構(gòu)成。勞動者的踴躍性和心理素質(zhì)是勞動者發(fā)揮其體力和腦力的重要條件。3、 人材資源是人力資源的構(gòu)成部分，人力資源是人口資源的構(gòu)成部分。4、 人力資本之父：西奧多?舒爾茨人力資本這種表此刻擁有勞動能力（現(xiàn)實或潛伏）的人身上的、以勞動者的數(shù)目和和質(zhì)量（即知識、技術(shù)、經(jīng)驗、體質(zhì)與健康）表示的資本，是需要經(jīng)過投資才能夠獲取的。5、 人力資源與人力資本的關(guān)系人力資源：靜態(tài)人力資本：動向累積以人為基礎(chǔ)②以腦力和體力為表現(xiàn)聯(lián)系：①二者都是以人為基礎(chǔ)而產(chǎn)生的看法，研究的對象都是人所擁有的腦力和體力?，F(xiàn)代人力資源理論多半是以人力資本理論為依據(jù)的；人力資本理論是人力資源理論的重點內(nèi)容和基礎(chǔ)部分；人力資源經(jīng)濟活動及其利潤的核算是鑒于人力資本理論進行的；二者都是在研究人力作為生產(chǎn)因素在經(jīng)濟增添和經(jīng)濟發(fā)展中的重要作用時產(chǎn)生的。差別：①在與社會財產(chǎn)和社會價值的關(guān)系上，二者是不同的。二者研究問題的角度和關(guān)注的重點是不同。人力資源和人力資本的計量形式不同。6、 人力資源的性質(zhì)能動性②時效性③增值性④社會性⑤可變性⑥可開發(fā)性7、 人力資源的作用人力資源是財產(chǎn)形成的重點因素人力資源是經(jīng)濟發(fā)展的主要力量人力資源是公司的首要資源第二章人力資源管理概括1、 管理就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的各樣資源進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，保證以有效的方式實現(xiàn)組織既定目標的過程。2、 成效：做正確的事效率：正確的做事3、 管理方式：一類是命令式的管理方式，重申控制，V型管理方式。一類是參加式的管理方式，重申參加，M型管理方式。4、 人力資源管理看法：就是現(xiàn)代人事管理，它是指組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)過程中所必不行少的人力資源，經(jīng)過科學(xué)運用系統(tǒng)的技術(shù)和方法所進行的各樣有關(guān)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動，以實現(xiàn)組織既定目標的管理過程。5、 人力資源管理的功能：吸納功能是基礎(chǔ)：選激勵功能是中心：用開發(fā)功能是手段：育保持功能是保障：留6、 人力資源管理的最后目標：有助于實現(xiàn)公司的整體目標。人力資源管理的詳細目標：保證價值源泉中人力資源的數(shù)目和質(zhì)量為價值創(chuàng)建創(chuàng)建優(yōu)異的人力資源環(huán)境保證員工價值評論的正確有效實現(xiàn)員工價值分派的公正合理7、 人力資源管理的基本職能：人力資源規(guī)劃職位剖析（基礎(chǔ)）招聘錄取績效管理（中心）薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)員工關(guān)系辦理各職能之間的關(guān)系：系統(tǒng)看法來對待，不是相互割裂、孤立存在的，而是互相聯(lián)系、互相影響，共同形成了一個有機的系統(tǒng)。職位剖析是人力資源管理的基礎(chǔ)?？冃Ч芾碓谡麄€系統(tǒng)中居于中心地位。8、 人力資源管理的作用：有助于實現(xiàn)和提高公司的績效，還有助于公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。9、 人力資源管理和人事管理的差別比較項目人事管理人力資源管理管理視角視員工為負擔(dān)視員工為第一資源管理目的組織短期目標的實現(xiàn)組織和員工利益的共同實現(xiàn)管理活動重使用、輕開發(fā)重視培訓(xùn)開發(fā)管理內(nèi)容簡單的事務(wù)管理特別豐富管理地位執(zhí)行層戰(zhàn)略層管理性質(zhì)純真的成本中心生產(chǎn)效益部門管理模式以事為中心以人為中心管理方式命令式、控制式重申民主、參加管理性質(zhì)戰(zhàn)術(shù)性、分別性戰(zhàn)略性、整體性第三章人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展1、人力資源管理產(chǎn)生的基礎(chǔ)：工業(yè)革命的影響集體談判的出現(xiàn)科學(xué)管理運動的推進初期工業(yè)心理學(xué)的實踐公事員服務(wù)委員會的成立私營公司對人事管理的態(tài)度以及人事專家的出現(xiàn)

人際關(guān)系運動的發(fā)展行為科學(xué)的研究有關(guān)的立法2人力資源管剪發(fā)展的六個階段萌芽階段：工業(yè)革命時代成立階段：科學(xué)管理時代萌芽階段：工業(yè)革命時代成立階段：科學(xué)管理時代反思階段：人際關(guān)系時代發(fā)展階段：行為科學(xué)時代整合階段：權(quán)變管理時代戰(zhàn)略階段：戰(zhàn)略管理時代（18世紀到19世紀末）（20世紀初至1930年月）（20世紀30年月到二戰(zhàn)結(jié)束）（20世紀50年月到70年月）（20世紀70年月到80年月）（20世紀80年月到現(xiàn)在）第四章人力資源管理者和人力資源管理部門1、 人力資源管理者和部門所從事的活動：戰(zhàn)略性和改革性的活動業(yè)務(wù)性的職能活動行政性的事物活動2、 人力資源管理者和部門的四種角色：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者、改革推進者3、 人力資源管理人員的素質(zhì)：專業(yè)知識、業(yè)務(wù)知識、實行能力和思想素質(zhì)。4、 人力資源管理的本質(zhì)是要提高員工的工作技術(shù)，激發(fā)員工的工作熱忱，從而推進公司目標的實現(xiàn)。5、 權(quán)衡人力資源管理部門的工作對公司整體績效的貢獻工作滿意度檢查：工作描繪指數(shù)法和明尼蘇達滿意度問卷法。組織承諾度人力資源有效指數(shù)人力資源指數(shù)第五章人力資源管理環(huán)境1、 人力資源管理環(huán)境剖析和評論：環(huán)境的穩(wěn)固性和環(huán)境的復(fù)雜性2、 人力資源管理的外面環(huán)境：政治因素經(jīng)濟因素法律因素文化因素競爭者社會因素人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境：公司發(fā)展戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略是指公司為了利潤而擬訂的與組織使命和目標一致的最高管理層的計劃。公司組織結(jié)構(gòu)：機械式組織和有機式組織公司生命周期：四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、正規(guī)化階段、合作階段。公司文化：是指公司在發(fā)展過程中逐漸形成的公司成員所共同擁有的價值看法、道德準則等看法形態(tài)的總和。第六章人力資源管理理論基礎(chǔ)（一）人性假定理論美國埃德加?沙因1965年《組織心理學(xué)》一：經(jīng)濟人假定（X理論）重點：人是由經(jīng)濟誘因來引起工作動機的，其目的是在于獲取最大的經(jīng)濟利益。經(jīng)濟誘因在組織的控制之下，所以，人老是被動地在組織的操控，激勵和控制之下從事。人以一種符合情理的，精打細算的方式行事，老是力爭以最小的投入獲取滿意的酬勞。人的感情是非理性的，會干涉人對經(jīng)濟利益的追求，組織一定想法控制人的感情。⑴大多半人生來懶散，總想少十一些事。⑵一般人都沒有什么壯心，不喜愛負責(zé)任，寧愿被他人領(lǐng)導(dǎo)指揮。⑶以自我為中心是人的感性，對組織的目標不關(guān)懷。⑷人缺乏自制能力，簡單遇到他人影響。二：社會人假定人類工作的主要動機是社會需要，人們要求有一個優(yōu)異的工作氛圍，要求與同事成立優(yōu)異的人際關(guān)系，經(jīng)過與同事的關(guān)系獲取基本的認可感。工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果，使得工作變得單一而無心義，所以一定從工作的社會關(guān)系中追求工作的意義。非正式組織有益于知足人們的這會需要，所以非正式組織的社會影響要比正式組織的經(jīng)濟誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥?。人們對領(lǐng)導(dǎo)者的最激烈希望是能夠認可并知足他們的這會需要。工人的工作效率，跟著上司能知足他們社會需要的程度而改變。三：自我實現(xiàn)人假定（Y理論）人的需要有初級和高級之分，從初級向高級發(fā)展，初級需要知足后，便追求更高級的需要。人的最后目的是知足自我實現(xiàn)的需要，追求工作的意義。人們力爭在工作上有所成就，實現(xiàn)自治，獨立，發(fā)展自己的能力和技術(shù)以便富裕彈性，能適應(yīng)環(huán)境。人們能夠自我激勵和自我控制，外面的激勵和控制會對人產(chǎn)生威迫，產(chǎn)生不良結(jié)果。個人自我實現(xiàn)的目標和組織的目標其實不是矛盾的，而是能夠達成一致的，在適合的條件下，個人會自動的調(diào)整自己的目標，使之與組織目標相當(dāng)合。四：復(fù)雜人假定（超Y理論）約翰?J?莫爾斯和杰伊?W?洛爾施每一個人都有不同的需要和不同的能力，工作的動機不只特別復(fù)雜。并且改動性也很大，人們的動機安排在各樣重要的需求層次上，這種動機階層的結(jié)構(gòu)不只因人而異，并且對同一個人來說，在不同的時間和地址也是不同樣的。人的好多需求不是與生俱來的，而是在后天環(huán)境的影響下形成的，一個人在組織中能夠形成新的需乞降動機，所以一個人在組織中表現(xiàn)的動機模式是他本來的動機模式與組織經(jīng)驗交互作用的結(jié)果。人們在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機模式一個人在組織中能否感覺稱心如意，能否肯為組織奉獻，取決于組織的狀況與個人的動機結(jié)構(gòu)之間的互相關(guān)系，工作的性質(zhì)，自己的工作能力和技術(shù)水平，動機的強弱，以及同事之間的關(guān)系等都可能對個人的工作態(tài)度產(chǎn)生影響。人們能夠依自己的需求、能力，而對不同的管理方式做出不同的反應(yīng)，沒有一套適合于任何人，任何時代的全能管理方法。（二）激勵理論：一：內(nèi)容型激勵理論馬斯洛的需求層次理論奧爾德弗的ERG理論麥克利蘭的成就需要理論赫茨伯格的雙因素理論（一）馬斯洛的需求層次理論1943年第一版的《人類激勵的一種理論》初次提出需求層次理論1954年《激勵與個性》一書中對該理論作了進一步論述內(nèi)容：1、 馬斯洛將人們的需要區(qū)分為五個層次：生理需要、安全需要、交際需要、尊敬需要和自我實現(xiàn)需要。他將這五種需要區(qū)分為高低兩級，生理需要和安全需要稱為較初級需要，交際需要、尊敬需要和自我實現(xiàn)的需要稱為較高級需要。高級需要從內(nèi)部令人獲取知足，初級需要令人從外面獲取知足。人們這五種需要的次序從初級到高級挨次擺列。2、 知足需要的次序也是這樣，只有低一級的需要獲取知足此后，人們才會去追求更高一級的需要。3、 在同一時間，人們可能會存在幾個不同層次的需要，但總有一個層次的需假如發(fā)揮主導(dǎo)作用的，這種需要成為優(yōu)勢需要。4、 只有那些未知足的需要才能成為激勵因素。5、 任何一種知足了的低層次需要其實不會因為高層次需要的發(fā)展而消逝，不過不再成為行為的激勵因素而已。6、 這五種需要的序次是廣泛意義上的，并不是合用于每一個人，一個人需要的出現(xiàn)常常會遇到職業(yè)、年紀、性格、經(jīng)歷、社會背景、受教育程度等多種因素的影響，有時會出現(xiàn)次序顛倒的狀況。評論：進步性：1、該理論簡單了然，易于理解，擁有內(nèi)在的邏輯性，將人們的需求進行了內(nèi)容上的區(qū)分，揭露了人類心剪發(fā)展的一般規(guī)律，對管理實踐擁有必定的指導(dǎo)意義。限制性：1、 這一理論并未獲取實證研究的證明。2、 馬斯洛將需求層次當(dāng)作是固定的機械上漲運動，沒有考慮到人們的主觀能動性。3、 馬斯洛認為知足的需求不再成為人們行為的動機，可是對于知足的意義解說卻不是很明確。4、在現(xiàn)實中，當(dāng)一種需要獲取知足此后，很難展望到哪一種更高層次的需要會成為下一個一定知足的需要。（二） 奧爾德弗的ERG理論內(nèi)容：1、 奧爾德弗認為人的需要有三種：生計需要（existence），包含心理與安全的需要；關(guān)系需要（relatedness），包含存心義的社會人際關(guān)系；成長需要（growth），包含人類潛能的發(fā)展，自尊和自我實現(xiàn)。2、 各個層次的需要獲取知足越少，人們就越希望知足這種需要。3、 較低層次的需要越是獲取許多的知足，就越盼望獲取較高層次的需要。4、 假如較高層次的需要遇到挫折，得不到知足，人們的需要就會退到較低層次，從頭追求低層次的需要。5、 據(jù)此，奧爾德弗提出，在需要知足的過程中，既存在需要層次理論中的提到“知足一上漲”的趨勢，也存在“挫折一倒退”的趨勢。6、 人們?nèi)康男枰鋵嵅欢际翘焐木陀械?，有些需假如?jīng)事后天學(xué)習(xí)和培養(yǎng)獲取的，特別是較高層次的需要。ERG理論與馬斯洛理論的差別：1、 ERG理論認為能夠同時有兩種或兩種以上的需要占主導(dǎo)地位。2、 ERG理論有“挫折一倒退”的體制。依據(jù)馬斯洛和奧爾德弗的理論，在人力資源管理中，為了調(diào)動員工的工作踴躍性和主動性，管理者一定第一明確員工的哪些需要沒有獲取知足，以及員工最希望獲取哪些需要，而后再有針對性的來知足這些需要，這樣才能最大限度的刺激員工的動機，發(fā)揮激勵的成效。（三） 麥克萊蘭的成就需要理論內(nèi)容：1、成就需要理論認為，在人的一世中，有些需假如靠后天獲取的。這些需要時在生理需要獲取知足的前提下提出的，包含權(quán)利需要，歸屬需要和成就需要。2、 麥克萊蘭認為，不同的人對上述三種需要的擺列層次和比重是不同的。3、 麥克萊蘭對高成就需要的研究，對于組織的管理，特別是公司的管理有很大的啟迪。a、 高成就需要者喜愛獨立負責(zé)，能夠獲取信息反應(yīng)的工作環(huán)境，他們會從這種環(huán)境中獲取高度的激勵。b、 在大型公司和其余組織中，高成就需要者不必定是一個優(yōu)異的管理者。c、 歸屬需要與權(quán)利需要和管理的成功親密有關(guān)。d、 能夠經(jīng)過對員工進行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就感。4、 麥克萊蘭的成就需要理論對管理者有重要的指導(dǎo)意義a、 在人員的選拔和布置上，丈量一個人需要系統(tǒng)的特色對于如何分派工作和安排職位有重要意義。b、 因為不同需要的人需要不同的激勵方式，認識員工的需要與動機有益于合理成立激勵體制。c、 麥克萊蘭認為動機是能夠訓(xùn)練和激發(fā)的，所以能夠訓(xùn)練和提高員工的成就動機，以提高生產(chǎn)率。（四）赫茨伯格的雙因素理論，又稱作“激勵一保健因素理論”20世紀50年月后期提出1、 赫茨伯格認為，影響人們行為的因素有兩類：保健因素和激勵因素。二者是獨立的。保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，這種因素不可以對員工起激勵作用。只好起到保持人的踴躍性，保持工作現(xiàn)狀的作用，當(dāng)人們認為這些因素很好時，它只好除去了不滿意，其實不會致使踴躍的態(tài)度。激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。與激勵因素有關(guān)的工作辦理的好，能夠令人們產(chǎn)生滿意情緒；假如辦理不妥，其不利成效頂多是沒有滿意情緒，而不會致使不滿。激勵因素只會產(chǎn)生滿意，卻不會致使不滿。2、 管理者應(yīng)當(dāng)認識到保健因素是必需的，但只有“激勵因素”才能令人們更為努力地工作，有更好的工作績效。3、 赫茨伯格認為“滿意”的對峙面是“沒有滿意”，“不滿意”的對峙面是“沒有不滿意”，除去“不滿意”只會產(chǎn)生沒有“不滿意”，其實不可以致使“滿意”。評論：進步性：雙因素理論使管理者在進行激勵時的目標更為明確，也更有針對性。限制性：a、它進行檢查的樣本代表性不夠b、 人們老是把好的結(jié)果歸于自己的努力，而把不好的結(jié)果歸咎于客觀條件或他人身上。c、 高度的工作滿意不必定產(chǎn)生高度的激勵，無論是有關(guān)工作環(huán)境的因素仍是工作內(nèi)容的因素都有可能產(chǎn)生激勵作用，而不單是使員工感覺滿意，這取決于環(huán)境和員工心理方面的很多條件。雙因素理論對HRM的指導(dǎo)意義：a、 能夠促進管理者注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們與工作豐富化和工作滿意的關(guān)系。b、 要調(diào)感人的踴躍性，要注意工作安排，量才合用，各得其所，注意對人進行精神激勵，賜予表現(xiàn)和認可，注意給人以成長，發(fā)展，榮膺的時機。c、 在HRM過程中要采納有效的舉措，將保健因素盡可能地轉(zhuǎn)變?yōu)榧钜蛩?，從而擴大激勵的范圍。二：過程型激勵理論希望理論公正理論目標理論波特和勞勒的綜合激勵理論增強理論（一）希望理論1、 美國心理學(xué)家V?H?弗魯姆于1964年在其著作《工作與激勵》提出希望理論，它認為，人之所以能夠從事某項工作并達成目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，知足自己某些方面的需要。有效地激勵取決于個體對達成工作任務(wù)以及接受預(yù)期獎勵的能力的希望。2、 它是一種經(jīng)過觀察人們的努力行為與其獲取的最后獎酬之間的因果關(guān)系，來說明獎勵過程，并以選擇適合的行為達到最后的獎酬目標的理論。3、 希望理論認為只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來吸引力的結(jié)果時，個人材會采納特定的行動。4、 激勵的成效取決于效價和希望值兩個因素激勵（Motivation）二效價（Value）X希望值（Expectance）M=VXE激勵（M）表示人們遇到激勵的程度。效價（V）指人們對某一行動所產(chǎn)生結(jié)果的主觀評論。希望值（E）是指人們對某一行動致使某一結(jié)果可能性大小的預(yù)計。高Ex高V二高M中Ex中V二中M低Ex低V二低M高Ex低V二低M低Ex高V二低M依據(jù)這一理論的研究，員工對待工作的態(tài)度依靠于對以下三種聯(lián)系的判斷：個人努力與個人績效之間的關(guān)系個人績效與組織獎勵之間的關(guān)系組織獎勵與個人目標之間的關(guān)系希望理論的基礎(chǔ)是自我利益，中心是雙向希望，重點是正確辨別個人目標和判斷三種聯(lián)系，即努力與績效的關(guān)系，績效與獎勵的關(guān)系，獎勵與個人目標的關(guān)系。啟迪：管理人員的責(zé)任是幫助員工知足需要，同時實現(xiàn)組織目標。管理者一定全力發(fā)現(xiàn)員工在技術(shù)和能力方面與工作需求之間的對稱性。要達到使工作的分派出現(xiàn)所希望的激勵成效，依據(jù)希望理論，應(yīng)使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的本質(zhì)能力，即執(zhí)行者的本質(zhì)能力略低于工作的要求。HRM要達到對員工的激勵目的，一定對績效管理系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)進行相應(yīng)的改良。在績效管理中，給員工擬訂的績效目標要吻合本質(zhì)，一定是員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的。同時，要實時地對員工進行績效反應(yīng)，幫助員工更好的實現(xiàn)目標。對薪酬管理而言，一方面要依據(jù)績效查核的結(jié)果實時賜予各樣薪酬和獎勵；另一方面要依據(jù)員工不同的需要設(shè)計個性化的酬勞系統(tǒng)，以知足員工不同的需要。希望理論在管理上的應(yīng)用：人們能夠自覺地評論自己努力的結(jié)果（績效）和自己績效的結(jié)果（酬勞）一個管理人員能夠經(jīng)過指點、指導(dǎo)和參加各樣技術(shù)訓(xùn)練的方法，明確提高初級對努力到績效的希望。酬勞一定密切明確地與對組織有重要意義的行為相聯(lián)系。組織中的獎勵制度和獎勵一定隨個人績效而定。人們對其工作中獲取的酬勞的評論（效價）是不同的，有的人重視薪金，有的人更重視挑戰(zhàn)性的工作。所以，管理人員應(yīng)重視使組織的特定酬勞同員工的夢想相吻合。（二） 公正理論1、 美國心理學(xué)家J?S?亞當(dāng)斯于1956年從人的認識角度出發(fā)提出的一種激勵理論。這是社會比較中研究個人所作的角度貢獻與所得的酬勞之間如何均衡的一種理論，重視于研究酬勞的公正性，合理性對員工踴躍性的影響。2、 亞當(dāng)斯認為員工的工作踴躍性不單遇到絕對酬勞的影響，還遇到相對酬勞的影響。當(dāng)一個人獲得酬勞此后，不單關(guān)懷自己收入的絕對值，每一個人都會自覺不自覺的把自己獲取的酬勞和投入的比率與他人或自己過去的酬勞和投入的比率進行比較。3、 它指出，人們將經(jīng)過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲酬勞的公正性。"貢獻率"公式：Qp/Ip=Qx/IxQp：自己對自己所獲取酬勞的感覺Ip：自己應(yīng)付出的感覺Qx：自己對他人所獲酬勞的感覺?：自己對他人的付出的感覺橫向比較：將“自我”與“他人”對比較來判斷自己所獲酬勞的公正性，從而做出相應(yīng)的反響?？v向比較：把自己當(dāng)前的狀況與過去的狀況進行比較。Qpp/Ipp=Qpl/IplQpp：自己當(dāng)前所獲酬勞Ipp：自己當(dāng)前的投入量Qpl：自己過去所獲酬勞Ipl：自己過去的投入量公正理論對公司管理的啟迪：它告訴管理人員影響激勵成效的不單有酬勞的絕對值，也有酬勞的相對值。激勵時應(yīng)力爭公正，只管有主觀判斷的偏差，也不會造成嚴重的不公正感。在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公正心理的指引，使其建立正確的公正觀。要認識到絕對的公正是不存在的，不要盲目攀比，不要按酬付勞。（三） 目標管理（目標設(shè)置理論）美國心理學(xué)教授E?A?洛克于1968年提出來的。內(nèi)容：對人們的激勵大多是經(jīng)過設(shè)置目標來實現(xiàn)的，目標擁有指引員工工作方向和努力程度的作用，所以應(yīng)當(dāng)重視目標在激勵過程中的作用。激勵的成效主要取決于目標的明確度和目標的難度這兩個因素。目標的明確度是指目標能夠正確權(quán)衡的程度。目標的難度則是指實現(xiàn)目標的難易程度。就激勵的成效來說，有目標的任務(wù)比沒有目標的任務(wù)要好；有詳細目標的任務(wù)比只有抽象目標的任務(wù)要好；有必定難度但經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標的任務(wù)比沒有難度或許難度過大的任務(wù)要好。目標理論發(fā)揮作用的必需前提是，員工一定認可并接受這一目標。啟迪：①目標一定詳細明確目標要有必定的難度，就是讓員工“跳一跳就能夠摘到桃子”。擬訂目標時要讓員工一同參加，使員工能夠認可和接受這一目標。（四） 波特和勞勒的綜合激勵理論在弗魯姆希望理論基礎(chǔ)上，于1968年提出，包含努力，績效，能力，環(huán)境，認識，獎酬，知足等變量。波特和勞勒認為，員工的工作行為是受多種因素綜合激勵的結(jié)果。要想使員工做出好的工作業(yè)績。第一要激勵他們的工作動機，使他們努力工作；而后，要依據(jù)員工的工作績效實行獎勵，在獎勵過程中要注意公正，不然就會影響員工的知足感；而員工的知足感反過來又會變?yōu)樾碌募钜蛩兀龠M員工努力工作獲取新的績效，這樣周而復(fù)始。評論：對激勵問題做出了比較深入和正確的研究，對管理實踐活動擁有特別重要的指導(dǎo)意義。這些理論都是在必定的條件和環(huán)境下得出的，所以都有相應(yīng)的適應(yīng)范圍，其實不是絕對的真諦。在實踐中，一定依據(jù)詳細的狀況靈巧加以運用，絕不可以生搬硬套。不行防止地擁有必定的片面性。（五） 增強理論美國心理學(xué)家B-F?斯金納以巴甫洛夫的條件反射論，華生的行為主義和桑代克的試試一錯誤學(xué)習(xí)理論為基礎(chǔ)，于1938年在《有機體的行為》一書中提出了增強理論，是以學(xué)習(xí)的增強原則為基礎(chǔ)的對于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。該理論認為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)增強，從最基礎(chǔ)的形式來說，指的是對一種行為的必定或否認的結(jié)果（酬勞或處罰），起碼在必定程度上會決定這種行為在此后能否會重復(fù)發(fā)生。依照增強理論的看法，只需控制行為的結(jié)結(jié)果，就能夠達到控制和改變?nèi)藗兊哪康?。斯金納認為對行為進行改變可經(jīng)過四種方式來實現(xiàn)：正增強，負增強，處罰，衰減。要依據(jù)員工的行為狀況的不同來選擇不同的增強方式。增強理論詳細應(yīng)用的行為原則以下：經(jīng)過增強的行為趨勢于重復(fù)發(fā)生要依照增強對象的不同采納不同的增強舉措小步子行進，分階段建立目標，并對目標予以明確規(guī)定與表述實時反應(yīng)正增強比負增強更有效增強理論重申行為是其結(jié)果的函數(shù)，經(jīng)過適合運用實時的賞罰手段，集中改變或修正員工的工作行為。增強理論的不足之處在于它忽略了諸如目標，希望，需要等個體因素，而不過著重當(dāng)人們采納某種行動時會帶來什么樣的結(jié)果。增強不是員工工作踴躍性存在差別的獨一解說。增強理論對HRM的借鑒意義要成立完美的績效管理系統(tǒng)和賞罰制度，對員工的績效查核不單要著重目標，還要著重過程，要實時發(fā)現(xiàn)員工的有效行為和不良行為并實時賜予獎勵和處罰，以達到指引和糾正員工行為的目的。要增強HRM的培訓(xùn)活動，經(jīng)過培訓(xùn)對員工的行為進行有計劃有目的的訓(xùn)練，經(jīng)過不停得增強，使員工的行為與組織的目標密切聯(lián)合起來。勒溫的初期綜合激勵理論借用物理學(xué)中的磁場的看法，認為人的心理和行為決定于內(nèi)部需要和環(huán)境的互相作用，更測定人的心理與行為就一定認識達成這一行為的內(nèi)在的心理力場和外在的心理力場的情形因素。當(dāng)人的需求未能知足時，就會產(chǎn)生內(nèi)部力的張力，環(huán)境起著引火線的作用。他的這一理論稱作場動力理論，用函數(shù)關(guān)系表示為：B=f(P?E)B表示個人行為的方向和向量，P表示個人內(nèi)部動力，E表示環(huán)境的刺激表示人的行為向量是由個人內(nèi)部動力和環(huán)境刺激的乘積決定的。依據(jù)勒溫的理論，外面刺激能否能夠成為激勵因素，還要看內(nèi)部動力的大小，二者的乘積才決定了個人的行為方向，假如個人的內(nèi)部動力為零，外面環(huán)境的刺激就不會發(fā)生作用；假如個人的內(nèi)部動力為負數(shù)，外面環(huán)境的刺激就有可能產(chǎn)生相反的作用。下篇人力資源管理職能第七章職位剖析一、 職位剖析的含義：是指認識組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描繪出來，從而使其余人能認識這種職位的過程。二、 職位剖析的結(jié)果是形成職位描繪和職位規(guī)范。職位描繪是以書面表達的方法來說明工作中需要從事的活動，以及工作中所使用的設(shè)備和工作條件的信息。職位規(guī)范用來說明肩負這項工作的員工一定擁有的特定技術(shù)、工作知識、能力以及其余身體和個人特色的最低要求。三、 職位剖析的作用和意義職位剖析是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作。職位剖析為其余人力資源管理活動供應(yīng)依照為人力資源規(guī)劃供應(yīng)了必需的信息為人員的招聘錄取供應(yīng)了明確的標明為人員的培訓(xùn)與開發(fā)供應(yīng)了明確的依照為擬訂公正合理的薪酬政策確立了基礎(chǔ)為科學(xué)的績效管理供應(yīng)了幫助職位剖析對公司的管理擁有必定的溢出效應(yīng)經(jīng)過職位剖析，有助于自己反思和審察自己的工作內(nèi)容和工作行為，以幫助員工自覺主動的找尋工作中存在的問題并且圓滿地實現(xiàn)職位對于公司的貢獻任職位剖析過程中，公司人力資源管理人員能夠充足認識公司經(jīng)營的各個重要環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程，從而有助于公司的人力資源管理職能真切上漲到戰(zhàn)略地位。借助職位剖析，公司的的最高經(jīng)營管理層能夠充足認識每一個工作崗位上的人當(dāng)前所做的工作，能夠發(fā)現(xiàn)職位之間的職責(zé)交錯和職責(zé)空缺現(xiàn)象，對職位進行實時調(diào)整，從而有助于提高公司的共同效應(yīng)。四、 職位剖析的步驟（1） 準備階段確立職位剖析的目的和用途成立職位剖析小組對職位剖析人員進行培訓(xùn)做好其余必需的準備（2） 檢查階段擬訂職位剖析的時間計劃進度表，以保證這項工作能夠循規(guī)蹈矩地進行。依據(jù)職位剖析的目的，選擇采集工作內(nèi)容及有關(guān)信息的方法。采集工作的背景資料。采集職位的有關(guān)信息。職位剖析人員應(yīng)站在中立的立場聽取各方面的不同建議。（3） 剖析階段整理資料②審察資料③剖析資料（4） 達成階段編寫職位說明書對整個職位剖析過程進行總結(jié)，找出此中的成功的經(jīng)驗和存在的問題，以利于此后更好的進行職位剖析。將職位剖析的結(jié)果運用于人力資源管理以及公司管理的有關(guān)方面，真切發(fā)揮職位剖析的作用。五、 職位說明書包含兩大多半的內(nèi)容1、 職位描繪，反應(yīng)了職位的工作狀況，稱為TRDs2、 職位規(guī)范，反應(yīng)了職位對肩負這些工作活動的人的要求，稱作KSAOs六、 職位說明書包含的詳細項目職位表記②職位綱要執(zhí)行職責(zé)擺列職責(zé)的兩個原則：依照這些職責(zé)的內(nèi)在邏輯次序進行擺列。依照各項職責(zé)所占用的時間多少進行擺列。業(yè)績標準⑤工作關(guān)系⑥使用設(shè)備⑦工作的環(huán)境和工作條件⑧任職資格⑨其余信息。七、 職位剖析的方法（一）、定性的方法1、訪談法。長處是能夠簡單快速的采集職位剖析資料，、合用性強弊端是被訪談?wù)叱３？鋸埰浼缲摰呢?zé)任和難度，簡單惹起職位剖析資料的失真和歪曲。2、非定量問卷檢查法長處是：能夠快速獲取進行職位剖析所需的資料、速度快，節(jié)儉時間和人力，實行花費一般比其余地方低檢查表能夠在工作之余填寫，不會影響工作。能夠使檢查的樣本量很大，合用于需要對好多工作者進行檢查的狀況。弊端是：設(shè)計理想的檢查表要花銷好多時間、人力和物力，設(shè)計花費比較高填寫檢查表是由工作者獨自進行的，缺乏交流被檢查者可能不踴躍配合，不仔細填寫，從而影響檢查的質(zhì)量。3、 察看法長處是職位剖析人員能夠比較全面、深入地認識工作的要乞降內(nèi)容。弊端是這種方法只合用于那些工作內(nèi)容主假如由身體活動來達成并且重復(fù)性較大、重復(fù)期較短的工作，不合用于腦力勞動成分較高的工作或辦理緊迫狀況的間歇性工作。4、 重點事件技術(shù)（CIT）重點事件技術(shù)是經(jīng)過必定的表格，特意記錄工作者工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為未來確立任職資格的一種依照。5、 工作日記法長處在于采集的信息比較全面，一般不簡單遺漏弊端是使用范圍較小，信息整理量大，概括工作繁瑣。6、 工作實踐法長處是能夠獲取第一手資料，能夠正確的認識工作的本質(zhì)過程，以及在體力、知識、經(jīng)驗等方面對任職者的要求。弊端是這種方法只合用于短期內(nèi)能夠掌握的工作或許工作內(nèi)容比較簡單的工作，不合用于需要進行大批訓(xùn)練和危險的工作。（二）量化的方法1、 職位剖析問卷法（PAQ）長處：它能夠?qū)⒙毼灰勒招畔⑼度?、腦力過程、體力過程、同他人的關(guān)系、工作環(huán)境、其余特色等維度的得分供應(yīng)一個量化的分數(shù)次序，能夠?qū)Σ煌穆毼贿M行比較，有點近似于職位評論。弊端：PAQ對體力勞動性質(zhì)的職業(yè)合用性較強，對管理性質(zhì)、技術(shù)性質(zhì)的職業(yè)職業(yè)合用性較差；PAQ因為沒有對職位的特別工作活動進行描繪，所以沒法表現(xiàn)工作性質(zhì)的差別；PAQ的可讀性差。2、 管理職位描繪問卷長處：它是特意為評定管理職位而編制的問卷，填充了從前的職位剖析問卷對管理職位剖析成效不好的弊端。弊端：它在剖析技術(shù)、專業(yè)等其余職位時顯得力所不及，這既是它的長處，也是它的不足。3、 通用標準問卷（CMQ）4、 O*NET系統(tǒng)5、 職能職位剖析法（FJA）6、 弗萊希曼的職位剖析系統(tǒng)法7、 職位剖析計劃表法第八章人力資源規(guī)劃一、 人力資源規(guī)劃含義：也叫人力資源計劃，是指在公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進行人員的供需均衡，以知足公司在不同發(fā)展期間對人員的需求，為公司的發(fā)展供應(yīng)合質(zhì)合量的人力資源保證，其最后目標是為了達成公司的戰(zhàn)略目標和長久利益。二、 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容整體規(guī)劃中最重要的內(nèi)容包含：凈需求論述在規(guī)劃期內(nèi)公司對各樣人力資源的需乞降各樣人力資源配置的整體框架，說明人力資源方面有關(guān)的重要目標、政策和原則。確立人力資源投資估算。三、 人力資源規(guī)劃的分類：（1） 依照規(guī)劃的獨立性區(qū)分：獨立性的人力資源規(guī)劃和隸屬性的人力資源規(guī)劃。（2） 依照規(guī)劃的范圍大小區(qū)分：整體的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃。（3） 依照規(guī)劃的時間長短區(qū)分：短期的、中期的和長久的人力資源規(guī)劃。四、 人力資源規(guī)劃的意義和作用1、 有助于公司發(fā)展戰(zhàn)略的擬訂。2、 有助于公司保持人員狀況的穩(wěn)固。3、 有助于公司降低人工成本的開銷。4、 對人力資源管理的其余職能擁有指導(dǎo)意義。五、 人力資源規(guī)劃與人力資源其余職能的關(guān)系。1、 與薪酬管理的關(guān)系。人力資源需求的展望結(jié)果能夠作為公司擬訂薪酬計劃的依照。公司的薪酬政策也是展望供應(yīng)時需要考慮的一個重要因素。2、 與績效管理的關(guān)系。在人力資源規(guī)劃中，績效查核是進行人員需乞降供應(yīng)展望的一個重要基礎(chǔ)。3、 與員工招聘的關(guān)系。4、 與員工培訓(xùn)的關(guān)系。員工配置就是在公司內(nèi)部進行人員的榮膺、調(diào)動和貶職，員工配置的決議取決于多種因素。5、 與員工配置的關(guān)系。人力資源規(guī)劃與培訓(xùn)的關(guān)系更多地表此刻員工的質(zhì)量方面。供需展望的結(jié)果是培訓(xùn)需求確立的一個重要根源。6、 與員工解聘的關(guān)系。假如人力資源供應(yīng)大于需求，則經(jīng)過人員的解聘解雇實現(xiàn)供需均衡。六、 人力資源規(guī)劃的程序。四個步驟：（一）、準備階段1、 外面環(huán)境信息。2、 內(nèi)部環(huán)境信息：組織環(huán)境的信息，比如公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等。管理環(huán)境的信息，如公司的組織結(jié)構(gòu)、公司文化、管理風(fēng)格、管理結(jié)構(gòu)（管理層次與跨度）、人力資源管理政策等。3、 現(xiàn)有人力資源的信息。（二） 、展望階段（三） 、實行階段（四） 、評估階段：反應(yīng)總結(jié)。七、人力資源需求、供應(yīng)的展望和均衡。（一） 人力資源需求的展望：是指對公司在未來某一特準期間內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)目、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行預(yù)計。1、展望職位改動時需要考慮的因素：公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃產(chǎn)品和服務(wù)的需求職位的工作量生產(chǎn)效率的變化人力資源需求展望的方法：1、 主觀判斷法：這種方法主假如依靠經(jīng)驗來進行的，主要用于進行短期的展望，合用于那些規(guī)模較小或許經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)固、人員流動不大的公司。弊端：展望正確性較低，還存在“帕金森定律”即，各部門的負責(zé)人在展望本部門人力資源需求時一般都會擴大。2、 德爾菲法：是指邀請在某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進行葉策并最后達成一致建議的結(jié)構(gòu)化的方法，也稱專家展望法。3、 趨勢展望法4、 回歸展望法5、 比率展望法：鑒于員工個人生產(chǎn)效率的剖析來進行的一種展望方法。（二） 人力資源供應(yīng)的展望是指對在未來某一特準期間內(nèi)能夠供應(yīng)給公司的人力資源的數(shù)目、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行預(yù)計。1、 外面供應(yīng)的剖析影響外面供應(yīng)的因素主要有外面勞動力市場的狀況、人們就業(yè)意識、公司的吸引力。2、 內(nèi)部供應(yīng)的剖析（1） 現(xiàn)有人力資源的剖析（2） 人員流動的剖析：一是人員由公司流出；二是人員在公司內(nèi)部的流動。3、 人員質(zhì)量的剖析人力資源供應(yīng)展望的方法：1、 技術(shù)清單是反應(yīng)員工能力特色的列表。主要服務(wù)于榮膺人選確實定、職位調(diào)動的決議、對特別項目的工作分派、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等。2、 人員替代3、 人力資源“水池”模型是在展望公司內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來展望人力資源的內(nèi)部供應(yīng)。未來的供應(yīng)量=現(xiàn)有人員的數(shù)目+流入人員的數(shù)目一流出人員的數(shù)目4、 馬爾科夫模型是用來展望等時間間隔點上（一般為一年）各種人員散布狀況的一種動向展望技術(shù)。它的基本思想是找出過去人力資源流動的比率，以此來展望未來人力資源供應(yīng)的狀況。在展望時，第一要確立各種職位的人員轉(zhuǎn)移率。重點是確立出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表。（三）人力資源需求的均衡。人力資源供求比較結(jié)果：基真相等總量均衡，結(jié)構(gòu)不般配。舉措：人員內(nèi)部從頭配置、人員進行針對性特意培訓(xùn)、進行人員的置換。供大于求。舉措：公司擴大規(guī)模、減員或解雇員工、員工提早退休、凍結(jié)招聘、縮短員工工作時間、對充裕人員實行培訓(xùn)。供小于求。舉措：外面雇用人員、提高現(xiàn)有人員的工作效率、延伸工作時間、降低員工離職率、業(yè)務(wù)外包。第九章招聘錄取一、招聘。（一） 、含義：是指在公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，擬訂相應(yīng)的職位空缺計劃，并決定如何找尋適合的人員來填充這些職位空缺的過程，它的本質(zhì)是讓潛伏的合格人員對本公司的有關(guān)職位產(chǎn)生興趣并且前來應(yīng)聘這些職位。（二） 、招聘的原則：因事?lián)袢说脑瓌t②能級對應(yīng)的原則③品學(xué)兼優(yōu)的原則用人所長的原則⑤堅持“寧缺毋濫”原則。（三） 、招聘工作的意義招聘工作決定了公司可否吸納到優(yōu)異的人力資源。招聘工作影響著人員的流動。招聘工作影響著人力資源管理的花費。招聘工作仍是公司進行對外宣傳的一條有效門路。（四） 、影響招聘活動的因素。1、 外面影響因素。、國家的法律法例。、外面勞動力市場。、競爭敵手。2、 內(nèi)部影響因素。、公司自己的形象。、公司的招聘估算。、公司的政策。（五） 、招聘工作與人力資源管理其余職能活動的關(guān)系?？茖W(xué)的招聘工作是以人力資源規(guī)劃和職位剖析作為前提和基礎(chǔ)的。招聘工作直接影響著選拔錄取的成效。招聘工作需要人力資源管理其余職能的配合。（六） 、招聘工作的程序。辨別職位空缺。選擇招聘渠道。內(nèi)外面招聘渠道的利害剖析：招聘渠道優(yōu)勢劣勢內(nèi)部招聘1、 有益于提高員工的士氣和發(fā)展希望。2、 對組織工作的程序、公司文化、領(lǐng)導(dǎo)方式等比較熟習(xí)，能夠快速地展動工作。3、 對公司目標認可感強，離職可能性小，有益于個人和公司的長久發(fā)展。4、 風(fēng)險小，對員工的工作績效、能力和人品有基本認識，靠譜性較高。5、 節(jié)儉時間和花費。1、 簡單惹起同事間的過分競爭，發(fā)生內(nèi)耗。2、 競爭失敗者感覺到內(nèi)心不均衡，難以撫慰，簡單降低士氣。3、 新上任者面對的是“老人”，難以成立起領(lǐng)導(dǎo)名譽。4、 簡單近親生殖問題，思想、看法因循保守，思慮范圍狹小，缺乏創(chuàng)新與活力。外面招聘1、 為公司注入新鮮的“血液”，能夠給公司帶來活力。2、 防止公司內(nèi)部互相競爭所造成的緊張氛圍。3、 給公司內(nèi)部人員以壓力，激發(fā)他們的工作動力。4、 選擇的范圍比較廣，能夠招聘到優(yōu)異的人材。1、 對內(nèi)部人員是一個打擊，感覺榮膺絕望，會影響工作熱忱。2、 外面人員對公司狀況不認識，需要較長的時間來適應(yīng)。3、 對外面人員不是很認識，不簡單做出客觀的評論，靠譜性比較差。4、 外面人員不必定認可公司的價值觀和公司文化，會給公司的穩(wěn)固造成影響。擬訂招聘計劃。其內(nèi)容：招聘的規(guī)模招聘的范圍：考慮的兩個主要因素：空缺職位的種類、公司當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌鰻顩r。招聘的時間。最常用的方法是：時間流逝數(shù)據(jù)法。招聘的估算。選擇招聘根源和方法?；厥諔?yīng)聘資料。評估招聘成效。評估的四個方面：招聘的時間、招聘的成本、應(yīng)聘比率、錄取比率。（七）招聘的渠道和方法。【1、內(nèi)部招聘的根源：榮膺、工作調(diào)動或工作輪換、貶職。2、 內(nèi)部招聘的方法：工作通告、檔案記錄。3、 內(nèi)部招聘的詳細舉措：內(nèi)部榮膺和崗位輪換。內(nèi)部公然招聘。暫時人員的轉(zhuǎn)正?！俊?、外面招聘的根源：學(xué)校、競爭者和其余公司、失業(yè)者、老年集體、軍人、自我雇用者。2、 外面招聘的方法：廣告招聘、出門招聘、借助職業(yè)中介機構(gòu)招聘、介紹招聘。3、 招聘信息的公布的原則：寬泛原則、實時原則、層次原則、真切原則、全面原則】二、選拔錄?。ㄒ唬?含義：選拔錄取也叫人員甄選，是指經(jīng)過運用必定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒識和觀察，區(qū)分他們的人品特色與知識技術(shù)水平、展望他們的未來工作績效，從而最后精選出公司所需要的、適合的職位空缺填充者。（二） 選拔錄取的原則：1、 因事?lián)袢?，知事識人2、 知人善任，知人善用3、 公正競爭，擇優(yōu)錄取4、 嚴愛相濟，指導(dǎo)幫助。（三） 選拔錄取的意義1、 選拔錄取直接決定著公司可否正常的運行。2、 選拔錄取直接影響著人力資源管理的其余職能活動以及公司的開銷。（四） 選拔錄取系統(tǒng)的標準：1、 選拔錄取的程序應(yīng)當(dāng)標準化。2、 選拔錄取的程序以有效地的次序擺列。3、 選拔錄取的程序要能供應(yīng)明確的決議點。4、 選拔錄取的程序能保證充足供應(yīng)能夠確立應(yīng)聘者能否勝任空缺職位的信息。5、 選拔錄取的程序應(yīng)防備認識應(yīng)聘者背景狀況時出現(xiàn)不測的重復(fù)。6、 選拔錄取的程序應(yīng)能突出應(yīng)聘者背景狀況中重要的方面。7、 選拔錄取的程序應(yīng)防備在供應(yīng)公司和工作信息時出現(xiàn)不用要的重復(fù)。（五） 選拔錄取的程序1、 評論應(yīng)聘者的工作申請表和簡歷。2、 進行選拔測試和面試。3、 審察應(yīng)聘者資料的真切性。4、 進行體檢。5、 應(yīng)聘者被錄取后還要經(jīng)過一個試用期的觀察。6、 做出正式錄取的決議。（六） 、選拔測試的方法：知識測試。能力測試。能力是指個人順利的達成某種活動所必備的心理特色，任何一種活動都要求從事著具備相應(yīng)的能力。能力測試包含：一般能力測試、能力偏向測試、特別能力測試。性格和興趣測試。工作樣本測試。含義：就是要求應(yīng)聘者達成職位中的一項或若干項任務(wù)，依照任務(wù)的達成狀況來作出評論，這種方法重申直接權(quán)衡工作的績效，所以擁有較高的展望成效?！鹃L處：它丈量的是本質(zhì)工作任務(wù)，應(yīng)聘者很難假裝，或給出假答案?！颈锥耍盒枰獙γ總€應(yīng)聘者進行獨自測試，實行成本較高，合用于那些達成周期比較長的任務(wù)。評論中心測試。：就是經(jīng)過情形模擬的方法來對應(yīng)聘者做出評論?！緹o領(lǐng)導(dǎo)小組議論（LGD）：含義：就是把幾個應(yīng)聘者構(gòu)成一個小組，給他們供應(yīng)一個議題，預(yù)先其實不指定主持人，讓他們經(jīng)過小組議論的方式在限制的時間內(nèi)給出一個決議，評委們則在旁邊察看全部的應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)并做出評論?！竟k理。多是針對管理職位實行的一種測試方法。測試中應(yīng)注意的問題。測試的條件標準、測試的過程客觀、測試的環(huán)境適合、測試的方法靠譜。（七） 、面試。是指經(jīng)過應(yīng)聘者和面試者之間當(dāng)面的交流和交流，從而對應(yīng)聘者做出評論的方法。1、 種類：（1） 、依照面試的結(jié)構(gòu)化程度，可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試（隨機）和半結(jié)構(gòu)化面試（前兩種方法聯(lián)合起來）。（2） 、依照面試的組織方式，分為陪審團式面試（多對一）和集風(fēng)光試（一對多）。（3） 、依照面試的過程，分為一次性面試和系列面試。2、 面試過程。（如何提高面試的有效性？）面試準備。選擇面試考官、明確面試時間、認識應(yīng)聘者的狀況、準備面試資料、安排場試場所。面試實行。引入階段、正題階段、掃尾階段、面試的發(fā)問技巧?！锷瞄L運用多種發(fā)問方式?！锇l(fā)問時盡量防止應(yīng)聘者能用“是”或“否”回答以下問題?！餆o論應(yīng)聘者的回答能否正確，都不要做任何評論，要學(xué)會聆聽和察看，必需時給與眼光接觸以示鼓舞?！镒⒁庹莆蘸涂刂茣r間。防止面試中的錯誤。暈輪效應(yīng)：首因效應(yīng)：像我效應(yīng)：面試結(jié)束。（八） 、選拔測試的信度和效度。1、 信度：是指測試的靠譜程度和客觀程度，即測試的一致性。是指測試方法獲取的測試結(jié)果的穩(wěn)固性和一致性程度。2、 效度：也叫有效性或許正確性，是指測試方法丈量出的所要丈量內(nèi)容的程度，，也就是說它在多大程度上能丈量出要測的內(nèi)容。在選拔錄取中，效度是指應(yīng)聘者的測試成績與此后的本質(zhì)工作績效之間的有關(guān)程度。效度的種類及其查驗方法。、內(nèi)容效度：指測評工具所包含的題目可否真切代表所需要測評的內(nèi)容。、效標關(guān)系效度：指測評的結(jié)果與被展望內(nèi)容的關(guān)系程度。第十章培訓(xùn)與開發(fā)一、培訓(xùn)與開發(fā)：1、 含義：是指公司經(jīng)過各樣方式使員工具備達成此刻或許未來工作所需要的知識、技術(shù)并改變他們的工作態(tài)度，以改良員工在現(xiàn)有或未來職位上的工作業(yè)績，并最后實現(xiàn)公司整體績效提高的一種計劃性和連續(xù)性的活動。2、 培訓(xùn)與開發(fā)的目的是改良員工的工作業(yè)績并提高公司的整體績效。3、 培訓(xùn)與開發(fā)的主體是公司。4、 培訓(xùn)與開發(fā)的意義：有助于改良公司的績效。有助于增進公司的競爭優(yōu)勢。有助于提高員工的知足感。有助于培養(yǎng)公司文化。5、 培訓(xùn)與開發(fā)的原則：服務(wù)公司戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則。目標原則。差別化原則，激勵原則。講究實效原則。效益原則。6、 培訓(xùn)與開發(fā)的種類。（1） 、依照培訓(xùn)對象不同，分為新員工培訓(xùn)、任職員工培訓(xùn)。（2） 、依照培訓(xùn)形式不同，分為任職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)。（3） 、依照培訓(xùn)性質(zhì)的不同，分為教授性培訓(xùn)、改變性培訓(xùn)。（4） 、依照培訓(xùn)內(nèi)容的不同，分為知識性培訓(xùn)、技術(shù)性培訓(xùn)、態(tài)度性培訓(xùn)。二、 培訓(xùn)與開發(fā)工作的詳細實行。（一） 、培訓(xùn)前的準備。1、 培訓(xùn)的需求剖析。①組織剖析②人物剖析③人員剖析。影響員工績效的因素：個人特色、投入、產(chǎn)出、結(jié)果和反應(yīng)。培訓(xùn)需求剖析的方法：察看法、問卷法、資料檢查法、接見法。2、 保證受訓(xùn)人員做好培訓(xùn)準備。（二） 、培訓(xùn)的設(shè)計與實行。6個W和1個H。6個W：why培訓(xùn)的目標、what培訓(xùn)的內(nèi)容、whom培訓(xùn)的對象、who培訓(xùn)者、when培訓(xùn)的時間、where培訓(xùn)的地址及培訓(xùn)的設(shè)備。1個H：how培訓(xùn)的方式以及培訓(xùn)的花費。對培訓(xùn)者的基本要求：優(yōu)異的質(zhì)量、齊備的知識、豐富的經(jīng)驗、有效的交流。（三） 、培訓(xùn)遷徙。需要具備的條件：1、優(yōu)異的氛圍。2、上司的支持。3、同事的支持。（四） 、培訓(xùn)的評估和反應(yīng)。培訓(xùn)評估的標準，科克帕特里克的四層次評估模型：1、 反響層。指受訓(xùn)人員對培訓(xùn)對象的印象，能否對培訓(xùn)滿意。2、 學(xué)習(xí)層。指受訓(xùn)人員對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度。3、 行為層。指受訓(xùn)人員在接受培訓(xùn)此后工作行為的變化。4、 結(jié)果層。指受訓(xùn)人員或許公司的績效的改良。三、 培訓(xùn)與開發(fā)的主要方法：（一）、任職培訓(xùn)。1、 學(xué)徒培訓(xùn)。2、 指導(dǎo)培訓(xùn)。3、工作輪換。（二）、脫產(chǎn)培訓(xùn)。1、 講課法：最廣泛最基本的培訓(xùn)方法。2、 議論法3、 事例剖析法4、 角色飾演法：“換位思慮”，有助于更正過去工作中的不良行為，以利于成立優(yōu)異的人際關(guān)系。5、 工作模擬法6、 網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法。第十一章績效管理一、 績效1、 含義：是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標有關(guān)的并且能夠被評論的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，此中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。2、 特色：多因性、多維性、動向性。多因性中，績效與影響績效的因素之間的關(guān)系能夠用公式加以表示：P=f（K、A、M、E）P：（performance）績效。K：（knowledge）知識。A：（ability）能力。M：（motivation）激勵。E:（environment）環(huán)境。二、 績效管理（一） 、含義：是指擬訂員工的績效目標并采集與績效有關(guān)的信息，按期對員工的績效目標達成狀況作出評論和反應(yīng)，以保證員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織保持一致，從而保證組織目標達成的管理手段與過程。（二） 、內(nèi)容：1、 計劃績效。這是整個績效管理系統(tǒng)的中心。2、 監(jiān)控績效。3、 查核績效。4、 反應(yīng)績效。和員工一同擬訂績效改良的計劃，績效反應(yīng)的過程在很大程度上決定了組織實現(xiàn)績效管理目的的程度。（三） 、績效管理的目的：戰(zhàn)略、管理、開發(fā)。（四） 、績效管理的作用。1、 績效管理是整個人力資源管理系統(tǒng)的中心，績效查核的結(jié)果能夠在人力資源管理的其余各項職能中獲取運用。2、 績效管理是公司管理的一個重要工具。3、 有助于提高公司績效。4、 有助于保證員工行為和公司目標的一致。5、 有助于提高員工的滿意度。6、 有助于實現(xiàn)人力資源管理的其余決議的科學(xué)合理。三、 績效管理的實行過程。（一）、計劃績效的基本過程：準備階段、交流階段、績效計劃的鑒定與確認階段。績效計劃的結(jié)果是績效合同。（二） 、績效內(nèi)容：績效項目和績效指標。確立績效指標時，應(yīng)注意以下幾個問題：1、 績效指標應(yīng)當(dāng)有效。2、 績效指標應(yīng)當(dāng)詳細。3、 績效指標應(yīng)當(dāng)明確4、 績效指標應(yīng)當(dāng)擁有差別性。5、 績效指標應(yīng)當(dāng)擁有可變性。（三） 、績效標準：1、 績效標準應(yīng)當(dāng)明確。2、 績效標準應(yīng)當(dāng)適量。3、 績效標準應(yīng)當(dāng)可變。（四） 、績效目標的SMART（理智）原則。1、 目注明確詳細原則。2、 目標可權(quán)衡性原則。3、 目標可達成原則。4、 目標有關(guān)原則。5、 目標時間原則。（五） 、績效查核。在確立績效查核周期時，要考慮到以下幾個因素：1、 職位的性質(zhì)。2、 指標的性質(zhì)。3、 標準的性質(zhì)。（六） 、監(jiān)控績效1、 與員工連續(xù)交流2、 指導(dǎo)與咨詢。指導(dǎo)是一個改良個體知識、技術(shù)和態(tài)度的技術(shù)。有效地咨詢是績效管理的一個重要構(gòu)成部分。3、 米集績效信息。（七） 、查核績效1、 含義：是指在查核周期結(jié)束時，選擇相應(yīng)的查核主體和查核方法，采集有關(guān)的信息，對員工達成績效目標的狀況做出查核。2、 查核的主體：360°績效考評。（1） 、上司：是最主要的查核主體。長處：①因為上司對員工肩負直接的管理責(zé)任，所以它們往常最認識員工的工作狀況。用上司作為查核主體還有助于實現(xiàn)管理的目的，保證管理的威望。弊端：①領(lǐng)導(dǎo)常常沒有足夠的時間來全面察看員工的工作狀況，查核信息根源單一。②簡單遇到領(lǐng)導(dǎo)個人的作風(fēng)、態(tài)度以及對部下員工的偏好等因素的影響，產(chǎn)生個人成見。（2） 、同事。長處：①因為同事和被查核者在一同工作，所以他們對員工的工作狀況也比較認識。②同時一般不只一人，能夠?qū)T工進行全方向的查核，防止個人的成見。有助于促進員工在工作中于同事配合。弊端：①人際關(guān)系的因素會影響查核的公正性，與自己關(guān)系好的就給高分，不好的就給低分。②大家有可能磋商一致，互相給高分。③有可能造成互相的猜忌，影響同事關(guān)系。（3） 、下級。長處：①能夠促進上司關(guān)懷下級的工作，成立和睦的員工關(guān)系。②因為下級是被管理的對象，所以最認識上司的領(lǐng)導(dǎo)管理能力，能夠發(fā)現(xiàn)上司在這方面存在的問題。弊端：①因為忌憚上司的反響，常常不敢真切的反應(yīng)狀況。有可能削弱上司的管理威望，造成上司對下級的將就。（4） 、員工自己。長處：①能夠增添員工的參加感，增強他們的自我開發(fā)意識和自我拘束意識。有助于員工對查核結(jié)果的接受。弊端：①員工對自己的評論常常簡單偏高。當(dāng)自我查核和其余主體的查核結(jié)果差別較大時，簡單惹起矛盾。（5） 、客戶。長處：①有助于員工更為關(guān)注自己的工作結(jié)果，提高工作質(zhì)量。弊端：①客戶更著重于員工的工作結(jié)果，不利于對員工進行全面的評級。②有些職位的客戶比較難以確立，不適于使用這種方法。3、 績效查核中的誤區(qū)：暈輪效應(yīng)：指醫(yī)以員工某一方面的特色為基礎(chǔ)而對整體作出評論。邏輯錯誤：指查核主體使用簡單的邏輯推理而不是依據(jù)客觀狀況來對員工進行評論。近期偏差（近因效應(yīng)）：是指以員工在近期的表現(xiàn)為依據(jù)而對整個績效查核周期的表現(xiàn)作出評論。首因效應(yīng)：是指查核主體依據(jù)員工開初的表現(xiàn)而對整個績效查核周期的表現(xiàn)作出評論。對照效應(yīng)：是指查核主體將員工跟自己進行對照，與自己相像的就給與較高的評論，與自己不同的就賜予較低的評論。溢出效應(yīng)：指依據(jù)員工在查核周期之外的表現(xiàn)對查核周期內(nèi)的表現(xiàn)作出評論。寬大化偏向：指查核主體放寬查核的標準，給全部員工的查核成績都比較高。4、 績效反應(yīng)應(yīng)注意的問題：績效反應(yīng)應(yīng)當(dāng)實時.績效反應(yīng)要指出詳細的問題?？冃Х磻?yīng)要指出問題出現(xiàn)的原由?？冃Х磻?yīng)不可以針對人。注意績效反應(yīng)時說話的技巧。5、 績效查核結(jié)果的運用：①薪資獎金的改動②職位的改動6、 績