人力資源開(kāi)發(fā)與管理復(fù)習(xí)范圍（完整范圍）20126

【VIP專享】人力資源開(kāi)發(fā)與管理復(fù)習(xí)范圍（完整范圍）2012.6現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理復(fù)習(xí)指導(dǎo)2012.6考試說(shuō)明：考試形式：半開(kāi)卷；時(shí)間：90分鐘考試題型：（1）多項(xiàng)選擇題（7題，共14分）（2） 判斷改錯(cuò)題（6題，共18分）（3） 簡(jiǎn)述題（4題，共24分）（4） 論述題（2題，共30分）（5） 案例分析題（1題，14分）一、 多項(xiàng)選擇題（見(jiàn)網(wǎng)上課堂）二、 判斷改錯(cuò)題（要求先判斷正誤，并在錯(cuò)誤部分下劃線，再改正）1、 在一個(gè)企業(yè)中，物質(zhì)資源是最重要的資源。2、 育人是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的第一步。3、 選人時(shí)，應(yīng)遵循"最優(yōu)原則"高于"最適原則"。4、 員工工作的第一目標(biāo)是獲得薪資收入。5、 人力資源計(jì)劃的主要目的是為了多招聘人才。6、 收集信息是人力資源計(jì)劃的第一步。7、 當(dāng)企業(yè)發(fā)展時(shí)，員工應(yīng)該增加收入，反之，員工應(yīng)該減少收入。8、 失業(yè)率是指正在工作的人員與正在尋找工作的人員的百分比。9、 反饋中最重要的一點(diǎn)是要及時(shí)。是要保持信息的真實(shí)性。10、 觀察法是指主試控制一些變量，引起其他相應(yīng)變量的變化來(lái)收集工作信息的一種方法。11、 現(xiàn)代企業(yè)中的管理是以目標(biāo)為核心的民主管理。12、 最早在企業(yè)界運(yùn)用情景模擬的是美國(guó)的IBM公司。13、 嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，內(nèi)部選拔不屬于人力資源吸收的范疇，應(yīng)該屬于人力資源開(kāi)發(fā)的范疇。14、 效度是指一個(gè)人在同一心理測(cè)量中，幾次測(cè)量結(jié)果的一致性。15、 主試一般由兩方面的人員組成，一種是企業(yè)中有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的管理人員，另夕卜一種是有關(guān)的企業(yè)員工。16、 智力的高低以智商IQ來(lái)表示，正常人的IQ在60到109之間。17、 信度是指一個(gè)測(cè)驗(yàn)在測(cè)量中要測(cè)的行為特征所具有的準(zhǔn)確度，也就是說(shuō)這個(gè)測(cè)驗(yàn)的測(cè)量結(jié)果與想要測(cè)量的內(nèi)容的相關(guān)系數(shù)。18、 美國(guó)斯坦福大學(xué)的心理學(xué)家威廉馮特教授，提出了心理商數(shù)，簡(jiǎn)稱為智商IQ。19、 面試的人數(shù)不要太多，否則會(huì)使主試感到疲倦，而使面試的測(cè)評(píng)結(jié)果不一致。20、 國(guó)際大公司的培訓(xùn)總預(yù)算一般占上一年的總銷售額的1%—3%，平均達(dá)2%。21、 職業(yè)策劃是指新員工在早期工作中逐漸對(duì)自我加以認(rèn)識(shí)，發(fā)展出的更加清晰全面的職業(yè)自我觀。22、 有效的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過(guò)協(xié)商而制定的，并且是可以改變的。23、 行為觀察評(píng)估法并非評(píng)估被評(píng)估者做某項(xiàng)工作的水平或優(yōu)劣程度，而是觀察被評(píng)估者做某項(xiàng)特定行為的頻度。24、 用黑點(diǎn)法來(lái)制定工資標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)放在三種因素上：分析問(wèn)題的能力、應(yīng)知應(yīng)會(huì)和責(zé)任性。25、 公共福利包括醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)和人壽保險(xiǎn)。26、 編碼是交往的第一步，最為重要。27、 適度的壓力，可以更好地調(diào)動(dòng)人的智慧，可以使我們的思維能力得到更快的運(yùn)轉(zhuǎn)。28、 有時(shí)收人高也會(huì)合企業(yè)員工帶來(lái)壓力。29、 縱向溝通是橫向溝通的一種變種，指在組織中不在企業(yè)同一部門或同一層次之間流動(dòng)的一種交往形式。30、 人力資本理論最早可追溯到西奧多？W?舒爾茨的《人力資本投資》，其中曾提到：一個(gè)國(guó)家全體居民的所有后天獲得的能力是資本最重要的組成部分。31、 在許多公司，雇員都認(rèn)為教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的最好的福利，〃教育巨人”摩托羅拉公司每年用于員工教育的經(jīng)費(fèi)高達(dá)7億美元。32、 因人設(shè)崗的優(yōu)點(diǎn)之一是能使企業(yè)走上多種經(jīng)營(yíng)的道路，分散風(fēng)險(xiǎn)。33、 未來(lái)的企業(yè)組織具有以下特點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)化、層級(jí)化、靈活化、多元化、和全球化。34、 戰(zhàn)略性人力資源管理的目標(biāo)就是為客戶服務(wù)。為眾多利益相關(guān)者服務(wù)。35、 我國(guó)的心理測(cè)試主要在1998年以后開(kāi)始廣泛運(yùn)用。36、 職業(yè)計(jì)劃是指組織提供的用于幫助組織內(nèi)正從事某類職業(yè)員工的行為過(guò)程。37、 職業(yè)路徑的主要內(nèi)容有三個(gè)：職業(yè)錨、職業(yè)策劃和工作進(jìn)展輔助。職業(yè)梯38、 績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的總原則包括工作成果和組織效率。39、 決定培訓(xùn)師水平高低有三個(gè)維度：口才、培訓(xùn)技能、個(gè)人魅力。40、 觀察法就是讓被試者通過(guò)一定的媒介，建立起自己的想象世界，在無(wú)拘束的情景中，顯露出其個(gè)性特征的一種測(cè)試方法。41、 職業(yè)策劃是指新員工在早期工作中逐漸對(duì)自我加以認(rèn)識(shí)，發(fā)展出更加清晰全面的職業(yè)自我觀。三、簡(jiǎn)答題1、 簡(jiǎn)述工作生活質(zhì)量的內(nèi)容。P72、 簡(jiǎn)述人力資源計(jì)劃步驟模型的要點(diǎn)。P183、 請(qǐng)編制一份策劃部經(jīng)理的工作說(shuō)明書(shū)。4、 情景模擬的優(yōu)點(diǎn)有哪些？P1205、 簡(jiǎn)述工作分析的意義。P406、 簡(jiǎn)述職業(yè)管理的具體內(nèi)容。P1707、 職業(yè)錨有哪些主要類型？P179，8、 績(jī)效評(píng)估的阻力主要來(lái)自哪幾個(gè)方面？P2049、 簡(jiǎn)述報(bào)酬管理政策所涉及的要素？P24010、 簡(jiǎn)述影響企業(yè)中員工福利的因素有哪些？11、 福利調(diào)查主要包括哪些內(nèi)容？第九章P26412、 簡(jiǎn)述懲罰在企業(yè)中的積極作用。P28513、 懲罰員工有哪些原則？P28614、 簡(jiǎn)述招聘決策的原則。15、 簡(jiǎn)述晉升的積極作用與消極作用。P405。16、 簡(jiǎn)述未來(lái)人力資源部經(jīng)理的角色。P426。17、 民營(yíng)企業(yè)中人力資源管理的主要問(wèn)題是什么？P32718、 高科技企業(yè)高級(jí)研發(fā)人員應(yīng)具備哪些素質(zhì)？19、 高科技企業(yè)員工激勵(lì)原則有哪些？P348。20、 簡(jiǎn)述戰(zhàn)略型人力資源管理目標(biāo)。P41621、 知人與善任的首要條件是什么？?jī)烧叩年P(guān)系如何？22、 您是如何認(rèn)識(shí)“人力資源是第一資源”這一觀點(diǎn)的？23、 為什么說(shuō)未來(lái)人力資源部管理是一種戰(zhàn)略型人力資源管理？24、 簡(jiǎn)述情商維度的組成因素。P43525、 如何正確處理人才流動(dòng)和人才培養(yǎng)的關(guān)系？26、 員工交往有哪些重要性？27、 職業(yè)計(jì)劃包括哪些內(nèi)容？28、 心理測(cè)試的主要優(yōu)點(diǎn)是什么？四、論述題1、 試論紙筆測(cè)試、投射測(cè)試、實(shí)驗(yàn)測(cè)試和儀器測(cè)試的優(yōu)缺點(diǎn)。2、 請(qǐng)為某公司編制一份人力資源部經(jīng)理的工作描述。3、 試論述報(bào)酬管理政策的內(nèi)容。4、 試論述企業(yè)人力資源富余時(shí)應(yīng)如何制定相應(yīng)的政策。（列舉五個(gè)政策即可）P325、 試述企業(yè)人力資源短缺時(shí)應(yīng)如何制定相應(yīng)的政策。（列舉五個(gè)政策即可）第二章6、 請(qǐng)您結(jié)合實(shí)踐，談?wù)劰ぷ鞣治龅闹匾饬x。P607、 請(qǐng)您結(jié)合實(shí)踐，談?wù)勅绾慰朔T工開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)中的誤區(qū)。137-1398、 什么是職業(yè)計(jì)劃？什么是職業(yè)管理？試論述企業(yè)運(yùn)用職業(yè)計(jì)劃和職業(yè)管理的重要性。9、 試述施恩教授的五種〃職業(yè)錨”的主要內(nèi)容。P17910、 試論述360°績(jī)效評(píng)估體系。P22311、 請(qǐng)您結(jié)合實(shí)踐，談?wù)勅绾慰朔?jī)效評(píng)估的誤差。P22912、 績(jī)效評(píng)估中的誤差主要來(lái)自哪兩個(gè)方面？如何減少績(jī)效評(píng)估中的誤差？P22713、 請(qǐng)您結(jié)合實(shí)踐，列出五種獎(jiǎng)金的優(yōu)缺點(diǎn)。P25314、 請(qǐng)您結(jié)合實(shí)踐，談?wù)劀p輕壓力的主要方法。第十章275-27615、 請(qǐng)您結(jié)合實(shí)踐，談?wù)勂髽I(yè)中懲罰應(yīng)遵循的原則。P28616、 請(qǐng)您結(jié)合實(shí)踐，談?wù)勀鷮?duì)企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)方面改革的設(shè)想。17、 您認(rèn)為應(yīng)該如何來(lái)制定報(bào)酬管理的政策？為什么？18、 請(qǐng)您結(jié)合實(shí)踐，談?wù)勅绾问蛊髽I(yè)中的績(jī)效評(píng)估更加有效？補(bǔ)充：試述減少績(jī)效評(píng)估的誤差有哪些措施，結(jié)合實(shí)踐，任意選其中兩條措施談?wù)勛约旱目捶āＮ?、案例分析題案例分析之一（崗位設(shè)置）美國(guó)加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者做了這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當(dāng)位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。究其原因，第一間房子的兩只猴子一進(jìn)房間就看到了地上的食物，于是，為了爭(zhēng)奪唾手可得的食物而大動(dòng)干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過(guò)大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來(lái)。做的雖是猴子取食的實(shí)驗(yàn)，但在一定程度上也說(shuō)明了人才與崗位的關(guān)系。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1、 根據(jù)案例分析人才與崗位的關(guān)系。2、 從案例中你還能獲得什么樣的啟示？1、 根據(jù)案例分析人才與崗位的關(guān)系。崗位難度過(guò)低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內(nèi)耗式的位子爭(zhēng)斗甚至殘殺，其結(jié)果無(wú)異于第一間房子里的兩只猴子。崗位的難度太大，雖努力而不能及，往往也體現(xiàn)不出能力和水平，甚至埋沒(méi)、抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運(yùn)。崗位的難度要適當(dāng)，循序漸進(jìn)，如同第二間房子的食物。這樣，才能真正體現(xiàn)出能力與水平，發(fā)揮人的能動(dòng)性和智慧。同時(shí)，相互間的依存關(guān)系使人才間相互協(xié)作，共渡難關(guān)。2、 從案例中你還能獲得什么樣的啟示？（要求：結(jié)合實(shí)踐談兩個(gè)啟示）案例分析之二（績(jī)效考核）某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候了，從主管人員到員工每個(gè)人都忑忐不安。公司采用強(qiáng)迫分布式的末位淘汰法績(jī)效考核方法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門的員工劃分A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)，如果有兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。主管人員與員工對(duì)這種績(jī)效考核方法都有意見(jiàn)。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，該部門是職能部門，大家都沒(méi)有什么錯(cuò)誤，工作都完成得很好，把誰(shuí)評(píng)為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒(méi)有耽誤工作，老高沒(méi)辦法只好把小田報(bào)上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰(shuí)報(bào)上去呢？請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1、 請(qǐng)問(wèn)財(cái)務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)？財(cái)務(wù)部門不適合使用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)其原因是：（1） 強(qiáng)制分布法是假設(shè)組織中員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，那么按照正態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績(jī)效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。（2） 從案例中可以看出，財(cái)務(wù)部門員工的工作行為與工作績(jī)效并不符合正態(tài)分布，而是呈偏態(tài)分布，員工業(yè)績(jī)之間的差距很小，不具備推行強(qiáng)制分布法的前提。2、 如果重新設(shè)計(jì)該公司財(cái)務(wù)部門的績(jī)效考評(píng)方案，你認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？（1） 不能用強(qiáng)制分布法來(lái)決定員工誰(shuí)好誰(shuí)壞。（2） 對(duì)財(cái)務(wù)部員工的評(píng)估方法可用行為錨定法、目標(biāo)管理等。（3） 應(yīng)該注意讓員工個(gè)人參與自我評(píng)估及相互評(píng)價(jià)，同時(shí)注意公開(kāi)性。對(duì)員工的工作行為打分要注意及時(shí)記錄關(guān)鍵事件，并隨即溝通。案例分析之三(員工關(guān)系)盡管百事可樂(lè)公司一直以發(fā)展迅速、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)而自豪，但公司總裁Andrall?E?Pearson最近仍為公司各級(jí)員工之間的勾心斗角而憂慮。調(diào)查表明，80%的公司員工曾經(jīng)因工作不和而煩惱。許多員工抱怨他們沒(méi)有得到關(guān)懷，不知道公司正在發(fā)生的事情，也沒(méi)有人告訴他們工作績(jī)效如何。在百事可樂(lè)公司，工作職責(zé)劃分不太明晰，這導(dǎo)致內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。管理人員常常分配給員工太多的任務(wù)并要求按時(shí)完成。那些能夠圓滿完成任務(wù)的員工晉升很快，其他人則常常離職。平均來(lái)說(shuō)，每人在一個(gè)職位上僅僅工作18個(gè)月。除離職率高外，管理層還過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期效果?？焖贂x升的允諾吸弓|了不少有抱負(fù)的年輕人，但大多數(shù)人在百事可樂(lè)公司呆不久。大家都說(shuō)，百事可樂(lè)公司有許多職位，但鮮有事業(yè)。Pearson要求各級(jí)主管給與下屬更多的績(jī)效反饋，并要求表現(xiàn)出對(duì)下屬利益與成長(zhǎng)的真正關(guān)心。公司今后將告知每位員工有關(guān)晉升的具體標(biāo)準(zhǔn)與途徑，管理人員的晉升與工資也將部分取決于他們指導(dǎo)、培訓(xùn)下屬的情況。此外，公司要求各級(jí)主管認(rèn)真評(píng)估員工的績(jī)效，及時(shí)反饋給員工，并詳細(xì)解釋獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1、 百事可樂(lè)公司員工工作壓力的來(lái)源有哪些？2、 你認(rèn)為Pearson總裁減輕員工工作壓力的措施是否可行？為什么？1、百事可樂(lè)公司員工工作壓力的來(lái)源有哪些？(1)工作負(fù)擔(dān)。這里主要是工作超載和時(shí)間壓力的問(wèn)題。如果員工被要求在不足夠的時(shí)間內(nèi)完成過(guò)多的任務(wù)量，就會(huì)導(dǎo)致壓力的產(chǎn)生。角色沖突。面對(duì)不合理的工作要求，很多員工即使施展渾身解數(shù)也無(wú)法使得上司滿意，這就產(chǎn)生角色沖突。（3） 角色模糊。沒(méi)有明確地向員工提出工作要求，員工就不能對(duì)自己的工作和責(zé)任有一個(gè)清晰地了解，不利于員工的積極性發(fā)揮，也會(huì)使員工產(chǎn)生不安和困惑。（4） 人際關(guān)系。公司內(nèi)部的勾心斗角與惡性競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致關(guān)系疏遠(yuǎn)、產(chǎn)生誤會(huì)、不但不利于個(gè)體的發(fā)展，對(duì)于整個(gè)組織的發(fā)展也是有害的。2分。2、你認(rèn)為Pearson總裁減輕員工工作壓力的措施是否可行？為什么？總的來(lái)說(shuō)Pearson的處理方向是正確的，但這并不代表實(shí)施效果也會(huì)同樣令人滿意。Pearson的做法在很大程度上依賴于員工分配與安排的合理性。如果組織本身的人員結(jié)構(gòu)就不合理，對(duì)應(yīng)的崗位也沒(méi)有安排合適的人選，那么Pearson的做法就很可能出現(xiàn)問(wèn)題。案例分析四（員工培訓(xùn)）美勝集團(tuán)是一家中外合資企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)服裝百貨等，其經(jīng)營(yíng)的理念是〃青春、時(shí)尚、活力、前衛(wèi)”，為貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想，集團(tuán)今年決定大規(guī)模招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，最終20名勝利者脫穎而出。公司對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生的第一項(xiàng)培訓(xùn)，就是在炎炎夏日下進(jìn)行為期半個(gè)月的軍訓(xùn)。美勝的本意是想磨練他們的意志，培養(yǎng)他們彼此的團(tuán)隊(duì)精神。之后是為期10天的課程培訓(xùn)，主要有美勝的背景、企業(yè)文化、公司管理制度、銷售技巧、物價(jià)合同管理、禮儀等商務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，還要按時(shí)交培訓(xùn)總結(jié)。美勝還鼓勵(lì)新人在培訓(xùn)和實(shí)習(xí)中主動(dòng)地去發(fā)現(xiàn)商場(chǎng)和個(gè)人存在的問(wèn)題，并要求新人對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出自己的處理辦法，并在培訓(xùn)總結(jié)上加以體現(xiàn)。這種快節(jié)奏讓這些剛剛走出校門的畢業(yè)生逐漸習(xí)慣工作的壓力，很快實(shí)現(xiàn)自身角色的轉(zhuǎn)變。接下來(lái)是為期一個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)，整個(gè)實(shí)習(xí)過(guò)程分為三個(gè)階段，首先是熟悉現(xiàn)場(chǎng)各個(gè)部門的運(yùn)作，讓新人們進(jìn)入角色；然后分散到商場(chǎng)的各個(gè)營(yíng)業(yè)部門熟悉商場(chǎng)的日常管理工作；最后再分散到美勝的職能綜合部門，熟悉更高層的管理流程。美勝的用意很明顯，每一個(gè)職位都讓畢業(yè)生有所體驗(yàn)，熟悉公司的整個(gè)流程，以便為今后更好地工作奠定基礎(chǔ)。目前，這些大學(xué)生已經(jīng)在美勝的各個(gè)部門開(kāi)始了他們的工作，并且大都已成為各個(gè)部門的骨干。結(jié)合上述案例回答下列問(wèn)題：1、 結(jié)合本案談?wù)勁嘤?xùn)的目的。2、 通過(guò)本案，你認(rèn)為員工培訓(xùn)應(yīng)該堅(jiān)持什么原則？1、 結(jié)合本案談?wù)勁嘤?xùn)的目的。答：培訓(xùn)的目的：（1） 培訓(xùn)作為一種繼續(xù)教育、終生教育，可以彌補(bǔ)學(xué)校教育的不足。（2） 培訓(xùn)可以增強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變、適應(yīng)和創(chuàng)造能力。（3） 培訓(xùn)有助于建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，提高和增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。2、 通過(guò)本案，你認(rèn)為員工培訓(xùn)應(yīng)該堅(jiān)持什么原則？并結(jié)合實(shí)踐，任選其中一條原則談?wù)勛约旱目捶?。?）理論聯(lián)系實(shí)際，學(xué)以致用的原則（2）因材施教的針對(duì)性原則（3）專業(yè)知識(shí)技能培訓(xùn)與企業(yè)文化培訓(xùn)兼顧的原則（4）全員培訓(xùn)與重點(diǎn)提高的原則（5）前瞻性與持續(xù)性原則案例分析之五（績(jī)效考核）當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理老郭把最后12張績(jī)效評(píng)價(jià)表格放在一邊時(shí)，他想：“現(xiàn)在，最終完成了?！睂?duì)老郭來(lái)說(shuō)，這是十分繁忙的一周，他負(fù)責(zé)管理某高速公路的一組養(yǎng)路工。幾天前，市長(zhǎng)途徑老郭的管區(qū)時(shí)，向該地區(qū)的總監(jiān)抱怨說(shuō)幾條高速公路都需要維修。于是，總監(jiān)分配給老郭管理的養(yǎng)路工一個(gè)不尋常的任務(wù)。本周老郭接到人事辦公室的一個(gè)電話，稱他的績(jī)效評(píng)價(jià)工作已經(jīng)有些延誤了。老郭解釋了他的困境，但人事專員堅(jiān)持必須立即完成評(píng)價(jià)表。老郭又瀏覽了一遍績(jī)效評(píng)價(jià)表，準(zhǔn)備對(duì)所屬的工人進(jìn)行評(píng)價(jià)。該績(jī)效評(píng)價(jià)表格中表明了工作數(shù)量、工作質(zhì)量和合作態(tài)度等考評(píng)項(xiàng)目。每一項(xiàng)目將工人評(píng)為杰出、良好、一般、一般偏下或較差。由于老郭管理的養(yǎng)路工在本周已超額完成了工作，所以他將每位工人的工作量項(xiàng)目都記為“杰出”。小李對(duì)老郭的一個(gè)決定提出過(guò)異議，老郭決定修補(bǔ)一處路上的破損，而小李認(rèn)為這一小段路面應(yīng)當(dāng)被起掉重新鋪，他給小李在合作態(tài)度方面記為〃一般”。但老郭在表格的評(píng)價(jià)欄中沒(méi)有記錄這一點(diǎn)，事實(shí)上，他在其他上的表現(xiàn)上也沒(méi)有做出評(píng)論。每當(dāng)老郭想起小梁就有一種負(fù)罪感。他知道小梁表現(xiàn)不好，但他又覺(jué)得如果小梁發(fā)現(xiàn)他的分?jǐn)?shù)比其他工人都低，將會(huì)很難過(guò)。因而，他為了避免面臨尷尬，便給小梁記了同樣的分?jǐn)?shù)。老郭想：〃無(wú)論如何，這些事情都很頭痛，而我真的不應(yīng)該使他們煩憂〃。當(dāng)老郭把績(jī)效評(píng)價(jià)表格疊起來(lái)，并將它們放入信封里準(zhǔn)備發(fā)出時(shí)，他臉上露出了笑容，他很高興已經(jīng)完成了績(jī)效評(píng)價(jià)任務(wù)。結(jié)合案例回答下列問(wèn)題：（一） 在老郭的績(jī)效評(píng)價(jià)中，你看出什么缺陷？（二） 你對(duì)老郭的績(jī)效評(píng)價(jià)有哪些建議？1、 在老郭的績(jī)效評(píng)價(jià)中，你看出什么缺陷？（1） 老郭的績(jī)效評(píng)價(jià)是典型的平均主義（2） 單位績(jī)效的高低不能作為衡量個(gè)人績(jī)效的依據(jù)（3） 沒(méi)有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)（4） 對(duì)于自己的評(píng)價(jià)沒(méi)有及時(shí)收集證據(jù)資料2、 你對(duì)老郭的績(jī)效評(píng)價(jià)有哪些建議？（1） 將考核中的各類項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)制訂出來(lái)。（2） 平時(shí)做好各類績(jī)效及表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集工作。（3） 為了增加考評(píng)的公正性，可以加多同事考評(píng)和自我考評(píng)。案例分析之六（績(jī)效考核）A公司，成立于五十年代初。經(jīng)過(guò)近五十年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工一千人左右?？偣颈旧頉](méi)有業(yè)務(wù)部門，只設(shè)一些職能部門；總公司下設(shè)有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。在同行業(yè)內(nèi)的國(guó)有企業(yè)中，該公司無(wú)論在對(duì)管理的重視程度上還是在業(yè)績(jī)上，都是比較不錯(cuò)的。由于國(guó)家政策的變化，該公司面臨著眾多中小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開(kāi)始，一方面參加全國(guó)百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點(diǎn)；另一方面著手從管理上進(jìn)行突破?？?jī)效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考核制度的制定和實(shí)施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚?xiě)述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(jiàn)（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫(xiě)出評(píng)價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理?？己藘?nèi)容主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面：被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說(shuō)考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。對(duì)于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自己掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來(lái)進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年底要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。這種考核方法，使得員工的介入程度較高，頗有點(diǎn)兒聲勢(shì)浩大、轟轟烈烈的感覺(jué)。公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見(jiàn)，一般員工覺(jué)得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺(jué)得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺(jué)得滿意。但是，被考核者覺(jué)得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺(jué)得相互之間無(wú)法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂(lè)此不疲。進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次時(shí)的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來(lái)后，業(yè)績(jī)差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那一套考核方式，沒(méi)有新意，失去積極性，只不過(guò)是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。結(jié)合案例回答下列問(wèn)題：1、 該企業(yè)績(jī)效考核存在什么問(wèn)題？請(qǐng)?jiān)敿?xì)說(shuō)明。2、 結(jié)合以上問(wèn)題與原因，試述應(yīng)如何進(jìn)行有效的績(jī)效考核。案例分析之七深蘭公司員工的主要收入是工資加獎(jiǎng)金。公司一直把員工的工資問(wèn)題作為人事管理的根本工作，公司領(lǐng)導(dǎo)一致認(rèn)為：在工資上如有不合理的地方，會(huì)使職工對(duì)公司感到失望，影響職工的干勁。因此，一開(kāi)始就必須建立完整的工資體系。于是深蘭公司根據(jù)各個(gè)部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性等條件將職務(wù)價(jià)值分為A、B、C、D、E五個(gè)序列，在五個(gè)序列中又分別規(guī)定了工資最高額與最低額。其中，A序列是屬于最單純部類的工作，而B(niǎo)、C、D、E則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，當(dāng)然其職務(wù)價(jià)值也愈高。在工資序列上，A序列的最高額并不是B序列的最低額。A序列的最高額相當(dāng)于B系的中間偏上，而又比C序列的最低額稍高。這就使得做簡(jiǎn)單工作領(lǐng)取A序列工資的人，他可以從A序列最低額慢慢上升，當(dāng)他們的工資超過(guò)B序列最低額的水準(zhǔn)時(shí)，就有機(jī)會(huì)向B序列晉升。即使不能晉升，也可繼續(xù)升到A序列的最高額。各部門的管理人員可以對(duì)照工資限度，努力向價(jià)值高的工作挑戰(zhàn)。但是不同序列的工資標(biāo)準(zhǔn)差別并不大。例如：職能部門員工（比如人力資源專業(yè)人員、財(cái)務(wù)人員、審計(jì)人員、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)員等）屬于B序列，他們的平均月工資一般介于2000元和2500元之間，而操作類崗位員工（比如保安、接待員、收發(fā)員、物品保管員、生產(chǎn)線上的工人等）屬于A序列，他們的平均月工資一般介于1800元2400元所有的操作類崗位員工都表示對(duì)自己的收入非常滿意，但是同時(shí)，幾乎所有的職能部門員工都對(duì)自己的收入不滿意。對(duì)此，能夠聽(tīng)到的最普遍的答案是：操作類崗位員工的工作環(huán)境比較差，比如經(jīng)常出差、工作場(chǎng)所沒(méi)有空調(diào)等等，同時(shí)工作也更加辛苦；而職能部門員工在行政大樓內(nèi)辦公，不僅工作環(huán)境好，而且比較"清閑”。而員工每月的獎(jiǎng)金是按所在崗位的重要性分級(jí)，根據(jù)工作表現(xiàn)支付的。如果員工的工作沒(méi)有什么大的失誤，就基本上可以獲得全額獎(jiǎng)金，只有觸犯了企業(yè)的規(guī)章制度，或者出現(xiàn)了工作失誤或事故，才會(huì)扣除部分或全部獎(jiǎng)金。但是一般來(lái)說(shuō)，如果員工按部就班的做自己的工作，違反規(guī)章制度或者出現(xiàn)工作事故的可能性不大，所以，員工幾乎都能足額獲得月度獎(jiǎng)金。顯然，在同一部門中，崗位相同或者相似的員工無(wú)論工作業(yè)績(jī)出色和工作業(yè)績(jī)平平，薪酬都沒(méi)有太大的差別。最近，公司因經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)問(wèn)題，打算普遍小幅度地降低員工獎(jiǎng)金水平，以幫助公司渡過(guò)難關(guān)。消息一經(jīng)傳出，馬上遭到了員工的強(qiáng)烈反對(duì)，員工們認(rèn)為自己的工作比以前更辛苦了，不應(yīng)該降低收入水平。因此，大家對(duì)降薪的事議論紛紛。林頓和小張是同一年來(lái)到深蘭公司的。此前，任公司高級(jí)分析師的林頓一直對(duì)公司很滿意，他用了五年時(shí)間才達(dá)到現(xiàn)在的工資水平。然而，林頓聽(tīng)說(shuō)他的部門雇用了一位剛畢業(yè)不久的碩士研究生作分析師，底薪幾乎和自己的工資一樣高。他向趙亮詢問(wèn)了此事，趙亮歉疚地承認(rèn)了實(shí)情，并努力解釋公司的處境，公司恰好在分析師市場(chǎng)十分緊俏時(shí)急需一名分析師，為了吸引合格人選，公司不得不提供一種溢價(jià)底薪。林頓認(rèn)為自己在公司里被欺騙了，感到前途渺茫，私下里開(kāi)始尋找合適的工作機(jī)會(huì)，決定等公司十周年慶典一結(jié)束，就遞交辭呈。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1、 你認(rèn)為深蘭公司目前的薪酬制度主要存在哪些問(wèn)題？2、 如果深蘭公司的薪酬制度改革工作交給你來(lái)做，你將如何設(shè)計(jì)？案例分析之八人力資源部經(jīng)理孫霞一點(diǎn)都沒(méi)有馬上要過(guò)五一長(zhǎng)假的開(kāi)心，事情緣于總經(jīng)理授意她取消五一節(jié)的公司員工出游計(jì)劃?！ü境闪?年來(lái)，效益一直不錯(cuò)。每逢什么節(jié)日，老板就會(huì)安排人力資源部給員工發(fā)獎(jiǎng)金紅包，五？一和十?一長(zhǎng)假，公司也會(huì)安排員工的旅游計(jì)劃。員工士氣高、敬業(yè)度也高，員工管理的工作就比較輕松?！睂O霞一回憶過(guò)去的工作生活就充滿憧憬，“但去年底以來(lái)，由于公司銷售業(yè)績(jī)下滑，現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題，老板大幅縮減了獎(jiǎng)金和紅包，結(jié)果員工怨聲載道，牢騷滿腹。特別是五?一節(jié)將臨，一方是員工特別關(guān)心公司安排的出游計(jì)劃，一方是老板授意HR取消出游計(jì)劃。由于遲遲看不到公司有所安排，消極情緒、怠工現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。”孫霞對(duì)此感到非常無(wú)奈。〃我發(fā)現(xiàn)HR已經(jīng)處于兩難的困境：一方面，無(wú)法說(shuō)服老板繼續(xù)掏錢維持員工的旅游福利，另一方面，又要面對(duì)員工的怨氣。”孫霞說(shuō)，〃我怎樣才能挽回員工的心，并讓類似的現(xiàn)象不再繼續(xù)發(fā)生？”結(jié)合案例回答下列問(wèn)題：請(qǐng)根據(jù)上述情況，為該公司人力資源經(jīng)理提供緊急應(yīng)對(duì)方案，解決方案要求程序明確、步驟清晰。案例分析之九柳依是鼎新房地產(chǎn)公司的營(yíng)銷部經(jīng)理，她最近遇到了一件煩心事：副經(jīng)理屈佳向自己提出辭呈要走。助手要走，留得下就盡力留，留不了，合作的緣分告一段落就是了，可柳依為何會(huì)心煩呢？這事還得從頭說(shuō)起。鼎新房地產(chǎn)公司是房地產(chǎn)業(yè)的新軍，不過(guò)起步不凡：手上握有一塊2000多畝的寶地。項(xiàng)目亟待啟動(dòng)，人才嚴(yán)重缺乏。在這種情況下，鼎新老總〃三顧茅廬”，將在另夕卜一家公司任營(yíng)銷部經(jīng)理的柳依高薪挖了過(guò)來(lái)。不過(guò)，柳依也有許多顧慮：其一，鼎新公司由其他行業(yè)轉(zhuǎn)行而來(lái)，在房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)及運(yùn)作理念上，從上到下都難免存在一些認(rèn)識(shí)上的問(wèn)題，而要和這些問(wèn)題作斗爭(zhēng)，難度不會(huì)?。黄涠?，鼎新公司屬于家族企業(yè)，里面既有跟隨老板多年的創(chuàng)業(yè)元老，也有“皇親國(guó)戚”，難免會(huì)牽涉到派系斗爭(zhēng)，玩“政治”的壓力不會(huì)小。面對(duì)這些問(wèn)題，如果自己孤身前往，單兵作戰(zhàn)，難免形單影只，力量太過(guò)薄弱。一定要有個(gè)助手，要有個(gè)可以倚重的“自己人”?？墒牵?xiàng)目地點(diǎn)在600多公里外的異地，該找誰(shuí)來(lái)幫自己呢？柳依想到了老部下