住宅開發(fā)商轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的決策路徑

住宅開發(fā)商轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的決策路徑城市化和居民消費升級為商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展帶來了無盡的機遇，2009年以來眾多在商業(yè)地產(chǎn)的門外逡巡已久的住宅開發(fā)商們紛紛推出了進軍商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的新戰(zhàn)略萬科放棄秉承多年的住宅專業(yè)化路線開始涉足商業(yè)地產(chǎn)，世茂集團重組世茂股份專注商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。2010年宏觀調(diào)控的加碼加劇了這個趨勢。促成這股熱潮的因素既包括商業(yè)地產(chǎn)市場的巨大發(fā)展?jié)摿?，也包括住宅市場競爭日趨激烈和宏觀調(diào)控之下企業(yè)追求風(fēng)險分散的動機。對于新進入商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與運營領(lǐng)域的住宅開發(fā)商來說，如何迅速在這個全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域續(xù)寫成功呢？結(jié)合自身能力做出穩(wěn)健的轉(zhuǎn)型決策轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的住宅開發(fā)商大致可以分為三類：第一類是基于自身戰(zhàn)略定位而轉(zhuǎn)型，第二類是出于規(guī)模擴大后的業(yè)務(wù)均衡需要而轉(zhuǎn)型，第三類是出于宏觀調(diào)控避險而轉(zhuǎn)型。第三類轉(zhuǎn)型者可能面臨較大風(fēng)險。由于商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與運營與住宅開發(fā)商所熟悉的住宅地產(chǎn)在商業(yè)模式、資金鏈條和核心能力需求等諸多方面均有顯著差異。抱著投機態(tài)度進入商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)很可能被碰的頭破血流。一家轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的住宅開發(fā)商遇到的問題頗具代表性：習(xí)慣了住宅設(shè)計的設(shè)計部由于對不同業(yè)態(tài)的物業(yè)需求不甚熟悉，將商業(yè)物業(yè)中餐飲業(yè)區(qū)域按照住宅標(biāo)準設(shè)計了排煙道口徑，結(jié)果交房時才發(fā)現(xiàn)標(biāo)準遠遠不能滿足需求，只好臨時在外墻上接出煙道，破壞了外立面，而且造成后續(xù)外立面清洗費用大幅增加。另外一家轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商則在自營商業(yè)業(yè)態(tài)方面出現(xiàn)了問題。公司效仿萬達自營院線和百貨的模式制定了雄心勃勃的進軍兒童百貨專營店的計劃。結(jié)果投入了大量的資金和人力之后才發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)的資金需求和回流完全無法滿足集團整體財務(wù)需求，只好草草放棄。所以，希望進軍商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的住宅開發(fā)商，一定要盤算好自己的家底，考慮清楚業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整可能在各方面帶來的壓力，在成長與穩(wěn)健之間尋求平衡，并做好長期堅持的打算。切不可盲目認為商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的“藍?！倍つ俊跋潞！??；谏虡I(yè)地產(chǎn)特色構(gòu)建戰(zhàn)略模式注重持有和經(jīng)營的商業(yè)地產(chǎn)與注重快速銷售周轉(zhuǎn)的住宅地產(chǎn)在商業(yè)模式上有本質(zhì)不同。住宅地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略模式需要針對商業(yè)物業(yè)進行一系列調(diào)整。首先，為商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)設(shè)定恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略目標(biāo)。一家正在從住宅開發(fā)轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與運營的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型之后過去的戰(zhàn)略衡量體系不再使用。過去常用的“資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”似乎不再準確，因為商業(yè)持有經(jīng)營短期內(nèi)可能造成資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低，但是若考慮到長遠股東收益則可能恰恰是正確的選擇。如何建立適用于商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點的戰(zhàn)略衡量新模式呢？住宅地產(chǎn)企業(yè)常用“區(qū)域一產(chǎn)品一價值鏈”模型或者平衡計分卡模型描述自己的戰(zhàn)略，也有些企業(yè)用其他方法描述戰(zhàn)略。我建議面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的住宅開發(fā)商在舊有的戰(zhàn)略描述體系基礎(chǔ)上針對商業(yè)地產(chǎn)的特點進行調(diào)整，設(shè)定適合商業(yè)地產(chǎn)特色的戰(zhàn)略目標(biāo)，并設(shè)定恰當(dāng)?shù)暮饬繕?biāo)準。其次，實現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營的資金鏈閉合。轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點描繪一條適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)地產(chǎn)資金鏈路徑。在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)，最重要的資金問題是提高周轉(zhuǎn)率并籌備足夠的開發(fā)資金以實現(xiàn)快速滾動發(fā)展？萬達的經(jīng)驗是從成本和資金來源兩方面想辦法。萬達的土地和建安成本均低于行業(yè)平均水平，且其注重通過多渠道解決開發(fā)資金來源，主要包括住宅和部分商鋪銷售、成熟商業(yè)物業(yè)租賃、商業(yè)物業(yè)抵押貸款、自有資金、其他貸款等。中糧（大悅城）和華潤（萬象城）等企業(yè)的方法則是依托實力雄厚的后盾在短期內(nèi)實現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)布局快速擴大。這類企業(yè)的短期投資回報率要求不如民營企業(yè)迫切，更傾向于追求安全穩(wěn)定的較高回報，因此從戰(zhàn)略層面這類企業(yè)也適于發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營業(yè)務(wù)。在商業(yè)地產(chǎn)運營環(huán)節(jié)，最重要的資金問題是解決運營資金，特別是初始運營階段的資金問題。凱德置地的做法是成立專門基金解決物業(yè)運營各階段的基金問題。但這些操作手法目前由于政策限制還難以普及，這是商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)長期關(guān)注并適時嘗試的方面。第三，確立適合企業(yè)自身的特色價值鏈條。雖然商業(yè)地產(chǎn)的“先驅(qū)者”已經(jīng)總結(jié)了不少可供借鑒的經(jīng)驗，但對于轉(zhuǎn)型進入商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)而言，如何選擇適合自己的價值鏈條很重要。以什么原則確定商業(yè)物業(yè)的租售比？商業(yè)物業(yè)是整租還是零售呢？零售之后是統(tǒng)一經(jīng)營還是分散經(jīng)營呢？要不要選擇以并購方式獲取成熟物業(yè)呢？要不要在非自己開發(fā)的物業(yè)上代客理財從事商業(yè)經(jīng)營呢？招商的時候選擇號召力強但是租金低的知名主力店還是選擇規(guī)模小利潤率高的新型主力店呢？要不要建立屬于自己的主力店呢？第四，逐步形成商業(yè)地產(chǎn)運營核心能力。完整的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營企業(yè)應(yīng)建立四大業(yè)務(wù)能力：投資能力幫助企業(yè)做出正確的發(fā)展規(guī)劃并選擇優(yōu)質(zhì)地段，開發(fā)能力幫助企業(yè)在各環(huán)節(jié)逐步積累各類業(yè)態(tài)的物業(yè)需求特征，不斷推陳出新設(shè)計出有吸引力的產(chǎn)品。運營能力既包括日常運營管理也包括招商管理。高效的商戶招商和商業(yè)運營對商業(yè)地產(chǎn)運營至關(guān)重要，也是住宅地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)能否取得長期成功的關(guān)鍵所在。商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)服務(wù)好三大客戶：消費者、商戶和投資者，其中消費者滿意是三者滿意的共同基礎(chǔ)。對于向商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的住宅開發(fā)商，應(yīng)摒