管理學原理習題及答案

管理學作業(yè)2019年函授工商管理專業(yè)習題第一、二章1.管理的概念、職能管理的概念：管理是指在特定的環(huán)境下，管理者通過執(zhí)行計劃、組織、領導、控制等職能，整合組織的各項資源，實現組織既定目標的活動過程。包含有三層含義：（1）管理是一種有意識，有目的的活動，它服務并服從于組織目標；（2）管理是一個連續(xù)進行的活動過程，實現組織目標的過程，就是管理者執(zhí)行計劃組織領導控制等職能的過程。由于這一系列職能之間是相互關聯(lián)的，從而使得管理過程體現為一個連續(xù)進行的活動過程。（3）管理是一個連續(xù)進行的活動過程，實現組織目標的過程，就是管理者執(zhí)行計劃組織領導控制等職能的過程。由于這一系列職能之間是相互關聯(lián)的，從而使得管理過程體現為一個連續(xù)進行的活動過程。管理的職能：①計劃職能管理者對要實現的目標和應采取的行動方案作出選擇和具體安排。其內容涉及：分析內外環(huán)境、確定組織目標、制定組織發(fā)展戰(zhàn)略、出提實現既定目標和戰(zhàn)略的策略和作業(yè)計劃、規(guī)定組織的②組織職能對組織活動中的各種要素和人們的相互關系進行合理安排。其內容包括設計組織結構、建立管理體制、分配權力、明確責任、配置資源、構建有效的信息溝通網絡等等。決策程序等等。計劃職能是管理的首要職能。③領導職能領導是領導者為實現目標向下屬施加影響力的一種行為或行為過程。其具體途徑包括激勵下屬、對他們的活動進行指導、選擇最有效的溝通渠道、解決組織成員之間以及與其他組織之間的沖突等等。④控制職能管理者運用事先制定的標準，衡量實際工作績效，尋找偏差及其產生的原因，并采取糾正措施的過程。2.管理者的分類可以按組織的管理者所處的管理層次將其分為高層管理者、中層管理者和基層管理者。同時，整個組織層次還包括處于第一層的作業(yè)人員。還可以按管理者所從事管理工作的領域寬度及專業(yè)性質，將管理者分為綜合管理者與專業(yè)管理者兩大類。3.管理者的技能有哪些管理者在行使管理職能和扮演管理角色時，必須具備技術技能、人際技能和概念技能這三項技能。技術技能：指運用管理者所監(jiān)督的黃鉆也領域重點餓過程、慣例、技術和工具的能力。人際技能：指與處理人數關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力，也是一種藝術。概念技能：指縱觀全局，認清為什么要做某事的能力，也就是洞察組織與環(huán)境之間相互影響的能力。4.泰羅的“科學管理”理論要點是什么（1）科學管理的中心問題是提高勞動生產率；了提高勞動生產率，必須為工作配備“第一流的工作”。（2）為（3）要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境（4）實行有差別的計件工資制；標準化；（5）工人和雇主雙方都必須來一次“精神革命”；（6）把計劃職能同執(zhí)行職能分開。（7）實行職能工控制上實行例外原則。5.法約爾的管理職能管理原則分別是什么長制；（8）在管理法約爾認為，管理就是計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制五大職能和14項管理原則。這14項管理原則是勞動分工原則、權力與責任原則、紀律原則、統(tǒng)一指揮原則、統(tǒng)一領導原則、個人利益服從整體利益的原則、人員的報酬原則、集中的原則、等級制度原則、秩序原則、公平原則、人員的穩(wěn)定原則、首創(chuàng)精神、人員的團結原則（團隊精神）。6.法約爾一般管理理論的貢獻和不足是什么貢獻：一般管理理論的（1）是它的理論意義法約爾從分析大企業(yè)經營活動入手,對管理的一般過程和原則進行了研究,第一次創(chuàng)造性地提出了管理活動、管理職能、管理理論等歷史意義主要體現在兩個方面：概念,并構建出一個以命令統(tǒng)一、指揮統(tǒng)一為特征的有效組織機構框架,為后來管理學家研究管理職能、管理過程、管理組織、管理原則等問題奠定了基礎.尤其是他的五大管理職能說,至今仍然是國內外管理學家建構管理學的基本框架.因而,他被西方管理界公認為是第一個提出全面管理理論的人,譽為“管理過程理論之父”.（2）是它的實踐意義法約爾的代表作《工業(yè)管理與一般管理》一書,在國外出版比較晚.1929年才譯成英文由日內瓦國際管理學會出版,1949年才在美國出版.但法約爾的一般管理理論卻越來越深入人心,特別是他提出的管理五大職能、十四條管理原則為廣大管理者在管理活動中視為奉行不疑的法寶.實踐證明了,法約爾提出的一般管理理論,不僅適用于工商業(yè),而且也適用于政治的、宗教的、慈善的、軍事的以及他其事業(yè).尤其是他大力倡導的管理理論教育,開辟了推廣管理理論的員隊伍的形成做出了杰出貢獻.不足：如果說,法約爾的一般管理理論還存在著某些不足之處的先河,為管理專業(yè)人員的培養(yǎng)和管理人話,只能說,他所提出來的一般管理理論在概念的界定上,還欠缺清晰性；對管理活動的組成要素的概括上,只提出了五大管理職能,以偏概全,缺乏系統(tǒng)性；在管理規(guī)律的揭示上,只是把過去管理經驗粗疏的歸納為十四條原則,中其有很多條是闡述有效管理組織的層次和結構的,但沒有上升為組織理論,致使對管理問題的論述缺乏抽象性和概括性,有的地方甚至還存在著矛盾性.所以說,法約爾的一般管理理論,還處于管理理論草創(chuàng)階段的某些特征.但它為一般管理理論的未來發(fā)展,提供了廣闊空間.產生這些問題的主要原因,是法約爾所處時代的局限性所致.作為法約爾個人來說,他為管理理論的發(fā)展已竭盡全力,除了為人所崇敬外,是無可非議的.第三、四章1.管理環(huán)境的分類管理環(huán)境指存在于一個組織內部和外部的影響組織業(yè)績的各種力量和條件因素的總和。分為外部環(huán)境與內部環(huán)境。外部環(huán)境：如政治、政策、經濟、文化、技術等；內部環(huán)境：組織的資源、員工的價值觀等。2.如何認識管理與環(huán)境的關系社會外部環(huán)境對組織的作用，至少有三種作用:第一、社會環(huán)境對組織的決定性作用。這種作用首先表現為社會外部環(huán)境是組織存在的前提，沒有以社會化大生產為技術前提的商品經濟運行，就無組織而言。從組織的工作環(huán)境來看，沒有消費需求及各種生產要素的市場供給，組織就不可能生存;從一般環(huán)境的角度來看，組織與其具體工作環(huán)境關系的確立與運行，又畢竟是以一定物質生產關系為基礎、為核心，各方面社會關系有機結合、交互作用的結果。我們知道，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存與發(fā)展，而任何具體工作環(huán)境又總是一般社會外部環(huán)境的組成部分。因此說社會外部環(huán)境對組織具有決定性作用。第二、社會環(huán)境對組織的制約作用。制約作用，主要是指社會外部環(huán)境作為外在條件對組織生存發(fā)展的限制與約束。這里僅以法律環(huán)境為例說明外部社會環(huán)境對組織的制約。在市場經濟條件下，國家調整組織內部、組織與組織之間、組織與消費者及社會各界、組織與政府之間、以及涉外經濟活動的利益關系和商務糾紛，主要是通過法律手段和經濟手段。這樣，組織的生產經營活動就必然面臨大量的國內和國際法律環(huán)境。國內與組織經營管理直接關聯(lián)的基本框架,大體上包關括于組織營銷與競爭行為的法律;組織社會責任的法律;組織內部關系的法律，等等。此外，還有涉外經濟活動的法律規(guī)范、國際慣例等。可以這么說，組織生活在龐大而復雜的法律環(huán)境之中。這些法律規(guī)范體系以一定的標準衡量組織進入市場運行的資格;衡量組織在市場中動作的合法性，制止和懲罰“犯規(guī)動作”。由此可見，法律規(guī)范對規(guī)范和控制組織行為具有重要制約作用。第三、社會環(huán)境對組織的影響作用。影響作用，主要是指某一事物行為對他事物或周圍的人或社會行為的波及作用。如習俗觀念，甚至迷信對組織經營也有重要影響。不同的民族文化或同一文化區(qū)域人們的不同觀念，都對組織經營產生重要影響3.影響組織管理的環(huán)境因素有哪些答：（1）社會環(huán)境：主要是指一個國家的人口數量，年齡結構，職業(yè)結構，民族結構和特性，生活習慣，道德風尚，以及這個國家的歷史和歷史上形成的文化傳統(tǒng)。（2）政治環(huán)境：主要包國括家政權性質和社會制度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定。（3）科學技術環(huán)境：主要包國括家的科學技術水平，新技術，新設備，新材料的充分運用，對新技術的開發(fā)。（4）經濟環(huán)境：主要包國括家的經濟發(fā)展水平以及人們的生活水平。國民經濟結構，經濟法令和經濟政策。以及這會的供求狀況。（5）文化教育環(huán)境：是指人民的教育水平，對知識技術的掌握程度。（6）自然地理環(huán)境：是指國家的資源狀況，自然資源，自然環(huán)境。地理氣候和環(huán)境。4.組織文化的含義及構成要素組織文化（又稱企業(yè)文化）是組織成員共有的，通過故事、傳說、人物、口號等方式表達的，使本組織區(qū)別于其它組織的，行為規(guī)范、價值觀和基本信念。組織文化整個理論系統(tǒng)概述為5個基本要素，即企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。企業(yè)環(huán)境是指企業(yè)的性質、企業(yè)的經營方向、外部環(huán)境、企業(yè)的社會形象、與外界的聯(lián)系等方面。它往往決定企業(yè)的行為。價值觀是指企業(yè)內成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認識。價值觀是組織文化的核心，統(tǒng)一的價值觀使企業(yè)內成員在判斷自己行為時具有統(tǒng)一的標準，并以此來選擇自己的行為。英雄人物是指組織文化的核心人物或組織文化的人化格，其作用在于作為一種活的樣板，給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對組織文化的形成和強化起著極為重要的作用。文化儀式是指企業(yè)內的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，它可以把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來生動的宣傳和體現本企業(yè)的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領會組織文化的內涵，使組織文化“寓教于樂”之中。文化網絡是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態(tài)。5.組織文化的功能有哪些答：一、組織文化具有導向功能。所謂導向功能就是通過它對組織的領導者和職工起引導作用。二、組織文化的約束功能包括(有效規(guī)章制度的約束、道德規(guī)范的約束)。三、組織文化的凝聚功能。四、組織文化的激勵功能。五、調適功能(調適就是調整和適應)。第五、六、七章1.計劃的類型有哪些答：從計劃的重要性程度上來看，可以將計劃分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。按計劃的時期界限分，可以將計劃分為長期、中期和短期。按計劃內容的明確性分根據計劃內容的明確性指標，可以將計劃分為具體性計劃和指導性計劃。2.計劃的表現形式有哪些答：計劃活動的結果可以表現為各種具體的計劃形式。美國的管理學家孔茨和韋里克從抽象到具體把計劃分為宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預算等八層體系3.目標管理的優(yōu)缺點是什么優(yōu)點：目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心。缺點：目標管理法沒有在不同部門，不同員工之間設立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。4、決策的類型有哪些答：（1）按照決策的范圍和影響程度，可以分為戰(zhàn)略型決策、戰(zhàn)術型決策和日常事務型決策；（2）按照決策目標的要求，可以分為最優(yōu)決策和滿意決策。（3）按決策者的人數，可分為個體決策和群體決策。5.影響組織決策的因素有哪些答：①環(huán)境因素環(huán)境的穩(wěn)定性市場結構買賣雙方在市場的地位②組織自身的因素組織決策問題的性質問題的緊迫性問題的重要性④決策主題的因素個人對待風險的態(tài)度個人能力個人價值觀決策群體的關系融洽程度文化組織的信息化程度組織對環(huán)境的應變模式③6.決策樹法的原理是什么答：將損益期望值法中的各個方案的情況用一個概率樹來表示，就形成了決策樹。它是模擬樹木生長的過程，從出發(fā)點開始不斷分枝來表示所分析問題的各種發(fā)展可能性，并以各分枝的損益期望值中的最大者作為選擇的依據。第八、九章1.組織結構的類型答：①直線制結構：直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。②職能制結構：在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。③直線職能制結構：直線職能制是直線制與職能制的結合。它是在組織內部既有保證組織目標實現的直線部門，也有按專業(yè)分工設置的職能部門；④事業(yè)部制結構：事業(yè)部制是指以某個產品、地區(qū)或顧客為依據，將相關的研究開發(fā)、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。⑤矩陣式組織結構：矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，再增加一種橫向的領導系統(tǒng)。2.從眾行為的作用有哪些答：積極性：有的從眾行為是識大體，顧大局的表現，可以保證銷售團隊成員有統(tǒng)一的認識和統(tǒng)一的行為，從而提高銷售團隊的活動率。有的從眾行為是銷售個體在無法確定自己的想法是否正確時，就能參照別人的意見，這時銷售個體的內心會有一種安全感和自信心，有利于提高辦事效率。消極性：有時候不假思索的從眾行為可能會帶來不好的結果，別人錯自己跟著錯，特別是有的時候，善于思考的銷售個體產生一些與別的團隊成員的傳統(tǒng)不一樣做法。但是對實現銷售目標有幫助的想法，在從眾壓力下，可能被抹殺和不能施展。3.影響合作的因素有哪些答：動機、威脅、信息溝通、個性特征、組織文化4.信息溝通障礙有哪些類型答：①個人的個性特征差異引起的溝通障礙。②知識、經驗水平的差距所導致的障礙。③對信息的態(tài)度、觀點和信念不同所造成的障礙。④個人語言表達、交流和理解能力，記憶能力不佳所引起的障礙。⑤相互不信任和溝通者的畏懼感所產生的障礙。。⑥直覺選擇偏差所造成的障礙。5.沖突的來源答：羅賓斯認為沖突的來源有三方面：溝通隱私、結構因素和個體行為因素。6.部門設計的原則有哪些答：①專業(yè)化分工協(xié)作原則。一方面應按專業(yè)化原則進行劃分界定；另一方面，劃分所形成的各種專業(yè)工作或只能，又必須內在地保持密切的聯(lián)系與協(xié)作。②目標至上職能領先原則。必須服從組織目標和職能的要求，從如何實現組織姆比愛，最優(yōu)發(fā)揮組織功能出發(fā)來加以選擇配置。③有效管理幅度原則。一個管理者直接有效領導管理下屬的數目稱之為管理幅度。在部門設計時保持管理職位的合理有效的管理幅度，部是門設計的一項重要原則。④責權利對等原則。確定該部門的職責范圍和工作任務要求時，必須賦予該職位或部門的相對應的職權，使之能夠運用職權來調度資源去完成工作任務，履行職責。⑤統(tǒng)一指揮原則。及部門中每一個下屬只能接受一個上級的指揮，避免多頭領導。⑥因事設職和因人設職相結合的原則。部門的設置首先應考慮該職位或部門所要完成的工作任務，即因事設職，做到每件事都有人做。并充分考慮人的因素，部門設計必須考慮因事設職和因人設職相結合。7.簡述管理幅度設計的影響因素答：①工作能力：指主管人員的綜合能力，理解能力和表達能力。②工作內容和性質：1>主管所處的管理層次;2>下屬工作的相似性;3>計劃的完善程度>;4>非管理性事物的多少。③工作條件：1>助手的配備情況;2>工作地點的接近性;3>信息手段的配置情況。④工作環(huán)境：組織面臨的環(huán)境是否穩(wěn)定，在很大程度上影響組織活動內容和政策的調整8.組織設計的原則有哪些答：①目標一致性原則②分工與協(xié)作原則③有效管理跨度原則④權責對等原則⑤集權與分權相結合原則；⑥精干高效原則⑦穩(wěn)定性和適應性相結合原則。9.直線制組織結構的優(yōu)缺點答：優(yōu)點：指揮權集中、決策快、易貫徹；分工細、職責明；充分發(fā)揮職能部門專家特長；易維持組織紀律、確保組織秩序。缺點：不同直線部門間目標不易統(tǒng)一、易產生矛盾不協(xié)調；不易培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者；分工細規(guī)章多。10.職能制組織結構的優(yōu)缺點答：優(yōu)點1、是能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規(guī)模經濟。比如，所有的銷售和營銷工作都通過銷售和營銷部門來執(zhí)行。2、是有利于培養(yǎng)職能專家。3、是由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高。4、是董事會于便監(jiān)控各個部門。缺點：1、是由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調不同職能時可能出現問題。2、是難以確定各項產品產生的盈虧。3、是導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作。4、是等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。11.事業(yè)部制組織結構的優(yōu)缺點答：優(yōu)點：a權力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。b各事業(yè)部主管擁有很大的自主權，有助于增強其責任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經營適應能力。c各事業(yè)部集中從事某一方面的經營活動，實現高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。d各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。缺點：a容易造成機構重疊，管理人員膨脹。b各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。12.矩陣制組織結構形式的特點優(yōu)點：a將企業(yè)的橫向與縱向關系相結合，有利于協(xié)作生產；b針對特定的任務進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質量，提高勞動生產率。C各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業(yè)管理水平。缺點：項目負責人的責任大于權利，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷。且對項目負責人要求較高。13.學習型組織的特征是什么答：（1）有領導遠見。（2）扁平的組織結構（3）員工活性化。（4）信息在組織內分享。（5）有強化的組織文化。（6）講求戰(zhàn)略。14.如何塑造學習型組織第一步是認知方面，組織成員接觸到新想法，增進不同方式思考。第二步是行為方面，員工開始將新想法內化，并改變本身的行為。第三步是績效改善，行為的改變，創(chuàng)造可以衡量的改善成果。新的知識，開始用第十、十一章1.一名成功的領導者應具有哪些特質和能力答：1）有合作精神：愿意與他人一起工作，能贏得人們的合作，對人不是壓制，而是感動和說服。2）有決策能力：根據事實而非想象進行決策，具有高瞻遠矚的能力。3）有組織能力：能發(fā)掘部屬的才能，善于組織人力。4）有精于授權：能大權獨攬，小權分散。5）有善于應變：機動靈活，善于進取，而不抱殘守缺，墨守成規(guī)。6）有敢于求新：對新事物、新環(huán)境和新觀念有敏銳的感受能力。7）有敢于負責：對上級、的責任新。力、物力和財下級和產品用戶及整個社會抱有高度8）有敢擔風險：敢于承擔企業(yè)發(fā)展不景氣的風險，有創(chuàng)造新局面的雄心和信心。9）尊重他人：重視和采納他人意見，不盛氣凌人。10）品德高尚：品德上為社會人士和企業(yè)員工所敬仰。2.領導者的影響力的構成因素有哪些答：構成領導影響力分為權力性影響力和非權力性影響力。權力性影響力又稱為強制性影響力，它主要源于法律、職位、習慣和武力等等。構成非權力性影響力的因素主要有：品格因素；才能因素；知識因素；情感因素。3.沖突的概念及類型答：組織沖突是指組織內部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間，由于利益上的矛盾或認識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為，是一個從知覺到情緒，再到行為的心理演變過程。4.沖突管理的方法有哪些答：緩解沖突的方法(1)審慎地選擇要處理的沖突問題。(2)評估沖突當事人。(3)分析沖突原因和根源。分為三類：一是溝通差異。溝通不良容易造成雙方的誤解，從而引發(fā)沖突。人們往往傾向于認為沖突大多數是由于缺乏角色要求、決策目標、績效標準和資源分配等不同而產生的立場和觀點的差異。人格差異。其結果使得有些人表現出尖刻、隔離、不可信任、不易合作，導致沖突。(4)采取切實有效的策略解決沖突的策略：①回避、冷處理。②強制、支配。也就是以犧牲一方為代價而滿足另一方的需要。③遷就、忍讓。④折中、妥協(xié)。⑤合作、協(xié)同。2、提升沖突的方法沖突管理的另一層含義是在必要的時候激發(fā)一定水平的沖突。管理者激發(fā)沖突可以采用的策略主要有：(1)改變組織文化。(2)運用溝通。(3)引進外人或重用吹毛求疵者。(4)重新構建組織。5.含義及作用答：含義：人們在社會活動中，利用媒介傳遞信息的過程。作用：溝通時協(xié)調各個體、各種要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑；者激勵下屬，實現領導職能的基本途徑；企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。6.答：（1）正式正式（2）單向雙向多向（3）垂直平行溝通、交叉網絡7.影響有效障礙有哪些因素答：（一）地位障礙不同的人通常具有不同的意識、價值觀念和道德標準，從而造成溝通的困難。（二）組織結構障礙有些組織龐大，層次重疊，信息傳遞的中間環(huán)節(jié)太多，從而造成信息的損耗和失真。也有一些組織結構不健全，溝通渠道堵塞，也會導致信息無法傳遞。處于不同層次組織的成員，對溝通的積極性也不相同，也會造成溝通的障礙。（三）文化障礙文化背景的不同對溝通帶來的障礙是不言而喻的。如語言的不通帶來的困難，社會風俗、規(guī)范的差異引起的誤解等等，這在我們社會生活中是屢見不鮮的。（四）個性障礙這主要指由于人們不同的個性傾向和個性心理特征造所成的溝通障礙。氣質、性格、能力、興趣等不同，會造成人們對同一信息的不同理解，為溝通帶來困難。個性的缺陷，也會對溝通產生不良影響。（五）社會心理障礙人們不同的社會心理，也是溝通的障礙。如需要和動機不同，會造成人們對同一信息的不同理解；8.克服溝通中的障礙應遵循哪些準則答：(1)明了溝通的重要性，正確對待溝通；(2)培養(yǎng)“聽”的藝術；(3)創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境；(4)縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性；(5)建立特別委員會，定期加強上下級的溝通。特別委員會由管理人員和第一線的工人組成，定期相互討論各種問題；(6)組成非管理工作組；(7)加強平行溝通，促進橫向交流。9.控制的概念及構成要素答：含義：控制職能是與計劃職能緊密相關的,它包括制定各種控制標準;檢查工作是否按計劃進行,是否符合既定的標準;若工作發(fā)生偏差要及時發(fā)出信號,然后分析偏差產生的原因,糾正偏差或制定新的計劃,以確保實現組織目標。要素：①重點原則，②及時性原則，③靈活性原則。④,經濟性原則。⑤、可操作性原則10.控制的類型有哪些答：負饋控制與正饋控制（1）外在控制與內在控制（2）反饋控制、前饋控制和現場控制11.控制的前提條件包括哪些方面（1）必須由一個科學合理、切實可行的計劃。控制是以計劃為前提的。計劃的正確性是控制工作取得成效的基本前提。如果沒有一個科學合理的計劃，那么控制工作做的愈好就愈會給組織帶來損失。（2）必須由專司控制職能的組織機構。一個組織若沒有專門的控制機構，而由各部門自行監(jiān)督、自行管理、自行控制，那就難以防止出現各部門對于切身利益或本位主義的考慮而弄作虛假等種種人為因素造成的無序狀況，或由于忙于貫徹指令而無暇顧及調查研究、分析評價，以至于難以反應真實的情況。因此，控制機構相應的規(guī)章制度越健全，控制工作越能取得預期的效果。（3）必須由暢通的信息反饋渠道?？刂乒ぷ髦械囊粋€重要環(huán)節(jié)就是要將計劃執(zhí)行情況及時反饋給管理者，信息反饋的速度與準確性直接影響到控制指令的正確性與糾正偏差措施的及時性、準確性。因此，必須設計好信息反饋渠道，明確與控制工作有關的人員在信息傳遞過程中的任務和職責，事先規(guī)定好信息的傳遞程序、收集方法和實踐要求等事12.全面質量管理的特點是什么答：全面質量管理的特點主要體現在全員參加、全過程控制、對象的全面性、方法的全面性和經濟效益的全面性等幾個方面。（1）全員參加的質量管理產品質量的好壞，是許多生產環(huán)節(jié)和各項管理工作的綜合反映。企業(yè)中任何一個環(huán)節(jié)、任何一個人的工作質量，都會不同程度地直接或間接地影響產品質量。全面質量管理中的“全面”，首先是指質量管理不是少數專職人員的事，它是全企業(yè)各部門、各階層的全體人員共同參加的活動。但全面質量管理