中層管理人員績效

中層管理人員績效

1基于素質(zhì)的績效管理

傳統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)關注從事該工作的結(jié)果是什么，關注短期的績效，屬于結(jié)果導向；基于素質(zhì)的績效管理更加強調(diào)的是如何發(fā)揮人的潛能，利用人的優(yōu)勢，在揚長避短的前提下提高績效。實現(xiàn)入崗匹配。因此，關注的是從事該工作的素質(zhì)是什么，關注當前與未來的績效，屬于能力導向。同時，素質(zhì)模型分析為績效管理提供了新的思路和技術基礎：首先，基于素質(zhì)模型的績效管理在績效標準的設計上既要設定任務績效目標，又要設定素質(zhì)發(fā)展目標；績效標準的設計應對員工的貢獻和素質(zhì)發(fā)展、目前的價值和對組織長遠發(fā)展需要的重要性、短期績效和長期目標做出適當?shù)钠胶?；其次，素質(zhì)特征分析應用于績效管理可以更好地指導績效考核。企業(yè)在績效評估時應從目標的完成、任務績效的提高和素質(zhì)的發(fā)展三方面來進行；再次，溝通是績效管理的一個關鍵環(huán)節(jié)，基于素質(zhì)模型的績效管理為績效溝通增添了新的內(nèi)涵，同時也為績效管理確立了新的發(fā)展方向。

2素質(zhì)模型的提出

素質(zhì)是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。

在圖1中，作為冰山水面下的部分，就是我們通常所指的人的“潛能”，從上到下的深度不同，則表示被挖掘與感知的難易程度不同。在水下越深。通常越不容易被挖掘與感知，是其潛在業(yè)績。而水面上的表象部分，即人的知識、技能與行為，則易于被感知。

素質(zhì)是個體完成任務，形成績效和繼續(xù)發(fā)展的前提。任何一個個體的成就與發(fā)展，都離不開其良好的素質(zhì)。績效與素質(zhì)的關系是表與里的關系。素質(zhì)是績效的內(nèi)在條件，而績效是素質(zhì)的外在表現(xiàn)。由此，我們可以認為：如果把影響績效的素質(zhì)加以量化，使之具有一定的信度和效度。就可以把它運用到績效管理中，幫助員工獲得更好的績效。

以素質(zhì)為基礎的績效管理的根本在于素質(zhì)是區(qū)分績效優(yōu)秀與績效一般人員的最好依據(jù)。而要根據(jù)素質(zhì)來衡量員工的績效水平，就需要一個統(tǒng)一的衡量標準。這個標準由一套保證從事某類工作的員工能夠取得高績效的素質(zhì)及其素質(zhì)等級所構成。這個保證員工能夠取得高績效的標準體系就是素質(zhì)模型。

3素質(zhì)模型的建立

3、1選擇研究職位

在本研究中，選取c企業(yè)中層管理者作為研究職位。這些管理中層人員可能屬于不同的部門，如生產(chǎn)部、運行部、后勤部、財務部、辦公室等。

3、2選擇標桿

C企業(yè)實行績效考核已有多年，基本上都以目標考核和職工代表大會測評相結(jié)合的方式進行。為此確定績優(yōu)人選應達到如下標準：①在該單位該崗位上任職三年及以上；②連續(xù)兩年廠部年度目標考核均為稱職；③連續(xù)兩年全廠職工代表大會中測評稱職分大于60分且稱職和基本稱職總分大于90分；④最近三個月月度工作完成績效考核均為B級及以上。

根據(jù)上述四個標準，最終從c企業(yè)選定了9名中層管理人員作為績優(yōu)組研究對象，另外15名中層管理人員作為普通組研究對象，進行行為事件訪談。

3、3關鍵事件訪談

通過對績優(yōu)員工以及一般員工的深度訪談，獲取與績效相關的素質(zhì)信息的一種方法。該方法不僅能夠提取知識、經(jīng)驗、技能等信息，更為重要的是它能有效提取冰山之下的素質(zhì)內(nèi)容。對這兩組研究對象分別進行關鍵事件訪談，將訪談錄音轉(zhuǎn)換為文字。

3、4素質(zhì)模型框架

對各訪談報告的事件描述進行主題分析，切入點是觀察行為事件訪談過程中績優(yōu)人員與一般人員對關鍵事件的描述，以及問題回答的差異，發(fā)現(xiàn)決定績效優(yōu)劣的關鍵行為，并按該關鍵行為在訪談中出現(xiàn)的頻次進行排序，同時將相近行為進行歸類，以便確定對應的素質(zhì)，從而建立素質(zhì)模型的框架。

3、5建立研究模型

請專家小組采用5點法進行重要性打分，確定該C企業(yè)中層生管理人員最終的績效素質(zhì)模型。

專家小組成員由五位來自部門經(jīng)理和兩位來自人力資源部正副主任擔任，由于他們對該企業(yè)中層管理人員的崗位職責、工作內(nèi)容、任職要求、績優(yōu)結(jié)果和績優(yōu)表現(xiàn)都有比較深入全面的了解，工作當中都有過密切的配合，并在現(xiàn)在的工作中參與對這些崗位的考評，所以由他們組成專門小組來評價該企業(yè)中層管理人員的績效素質(zhì)模型具有較高的信效度。

在對各素質(zhì)進行釋義后。請專家小組成員采用投票法對各素質(zhì)項打分，即每位專家小組成員給各項素質(zhì)要素根據(jù)重要程度從1—5打分，1表示不重要，5表示非常重要，將各素質(zhì)要素的所有成員的打分累加，得出這個素質(zhì)要素的最終得分，找到最關鍵的績效素質(zhì)，構建成該C企業(yè)中層管理人員最終的績效素質(zhì)模型。

經(jīng)過專家小組與任職者及企業(yè)領導進行討論和分析后，確定溝通能力、團隊合作、正直誠信、專業(yè)知識、領導能力、事業(yè)心、計劃執(zhí)行七項為企業(yè)中層管理人員的核心素質(zhì)，并以此搭建中層管理人員績效素質(zhì)模型。

4中層管理者素質(zhì)模型在績效管理中的應用

該c企業(yè)的做法是：中層管理者個人業(yè)績考核考慮以下三個方面：日常崗位職責執(zhí)行情況評估；業(yè)績完成情況評估；能力素質(zhì)要求達成情況評估。

根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果和能力素質(zhì)要求評估結(jié)果，運用業(yè)績與能力素質(zhì)評估矩陣可將管理人員劃分歸人四個區(qū)域，見圖4。針對位于不同象限的人員，采取不同手段將個人素質(zhì)與其崗位和預期業(yè)績結(jié)果進行最優(yōu)匹配，從而提升組織效率。

象限1——不合格者：對于此類在素質(zhì)和業(yè)績都有失缺的管理人員。首先與其溝通業(yè)績情況，討論確定短期救治性業(yè)績目標；然后提供1至2個月的培訓，幫助其獲取滿足該崗位需求的管理技能；培訓后，根據(jù)觀察期業(yè)績的好壞，最終確定該管理人員是否被淘汰，或是否需要調(diào)換崗位。

象限2——努力工作者：位于該象限內(nèi)的管理人員工作業(yè)績不錯但素質(zhì)尚有欠缺。將他們發(fā)展成為業(yè)績最優(yōu)者可能需要一個較長期的過程，為其設計一個長期的培訓課程以達到提高其管理者所要具備的七項核心素質(zhì)，并通過輪換管理崗位提高其管理能力。

象限3——具有潛力者：該象限內(nèi)管理人員有素質(zhì)但業(yè)績不佳。由于業(yè)績不佳的原因多種多樣，我們建議企業(yè)多與此類管理人員進行溝通，找出表現(xiàn)不佳的原因，提出相應的解決方法，并向其告知企業(yè)的期望，鼓勵發(fā)揮自身優(yōu)勢，創(chuàng)