人力資源管理案例 第二篇

第三講人力資源規(guī)劃與發(fā)展引入案例：少年和老板一位成功商人到一個偏僻的山村度假，遇見一個敦厚的少年，決心帶他出去闖闖。商人問少年想不想將來當大老板，少年說不想，因為他不知道什么是老板。商人耐心解釋什么是老板，并循循善誘，說了許多當老板的好處。少年心動，隨商人離開了小山村。過了半年，少年說自己想當老板，商人問他知不知道老板要做什么，少年回答“在大辦公室里簽字，坐高級轎車去吃飯”。商人覺得很失敗，認為是自己教導不夠，從此讓少年跟隨自己，親眼目睹老板要做些什么。又過半年，少年再次提出想自己當老板，商人又問了同樣的問題，少年朗朗而答：“老板就是Boss，要分析信息、進行決策、制定計劃、組織資源、領導員工、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)內(nèi)部、聯(lián)系外界、處理突發(fā)事件……”少年足足說上半小時，商人認為少年已很清楚一個老板的工作內(nèi)容，便將一個子公司交給少年經(jīng)營管理。然而不到一年，子公司不得不宣布停業(yè)整頓。商人質(zhì)問少年，你不是知道應該做些什么嗎？少年怯懦地說，我只知道要做什么，但我并不知道該如何去做呀。商人恍然頓悟，他頓悟了什么？一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源規(guī)劃是對企業(yè)人力資源管理的預先安排，它和企業(yè)的人事政策相聯(lián)系，是企業(yè)各項人力資源管理活動的依據(jù)，所以其內(nèi)容主要分為以下幾個方面。

1.人員補充計劃

2.培訓開發(fā)計劃

3.人員配備計劃

4.薪資激勵計劃

5.人員晉升計劃

6.員工職業(yè)計劃

規(guī)劃類別目標政策、辦法或制度預算人員補充計劃人員類型、數(shù)量、人力資源結構、績效的改善人員素質(zhì)標準、人員來源范圍、起點待遇招聘、選拔費用培訓開發(fā)計劃人員素質(zhì)及績效的改善、長短期培訓類型與數(shù)量、提供新人員、轉變員工勞動態(tài)度培訓時間與效果、對培訓獲證資格的認定教育培訓費用支出、脫產(chǎn)培訓誤工費用人員配備計劃由各部門確定人員結構優(yōu)化目標、實現(xiàn)績效改善或提高人員配備政策、任職條件人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化薪資激勵計劃人才流失減少、士氣提高、績效改進薪酬政策、激勵政策、激勵重點薪酬福利的變動額人員晉升計劃定崗定員標準、后備人員數(shù)量保持、職務輪換幅度、改善人員結構、提高績效目標人員晉升政策、晉升時間、職位輪換范圍和時間、未提升人員的安置職位變化引起的工資、福利等支出的變化員工職業(yè)計劃個人目標和組織目標相結合，留住人才職業(yè)生涯規(guī)劃、績效評估、平行調(diào)動、崗位輪換績效考評引起的工資支出二、制訂人力資源規(guī)劃的原則人力資源規(guī)劃還是企業(yè)為了實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的經(jīng)營目標或經(jīng)濟規(guī)劃，以整體的超前和量化的角度對人力資源供求進行預測，并制訂相宜的人事政策和措施，從而使得人員需求量和人員擁有量在企業(yè)未來發(fā)展過程中相互平衡的過程。

1.目標性

2.協(xié)調(diào)性

3.階段性

4.具體性案例1：G公司的人力資源規(guī)劃的制訂案例介紹

G公司是一家國有控股的IT企業(yè)。

(1)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

(2)人力資源業(yè)務規(guī)劃。表2-1公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和各業(yè)務規(guī)劃的內(nèi)容要點補充：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理

D集團在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商。該集團企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益規(guī)范以后，開始于每年年初定計劃：收入多少、利潤多少、產(chǎn)量多少、員工定編多少，等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒牵驗橐荒曛胁粫r有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經(jīng)理一年到頭往人才市場跑。近年有3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的高級技術工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。”人力資源經(jīng)理分辨到：“招人也是要時間的”。

試分析一下該公司人力資源管理出現(xiàn)的問題？三、人力資源需求預測

(一)人力資源需求的影響因素

1.人力資源需求

是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點，企業(yè)為保持其組織活動和未來發(fā)展所應配備的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時間以及所需技能的總體組合。

2.影響人力資源需求的因素表2-2人力資源需求的影響因素(二)人力資源需求預測技術

1.德爾菲(Delphi)法

2.比率預測法

3.人力資源現(xiàn)狀預測法4.分合預測法

5.描述法

6.定員預測

7.計算機預測法8.數(shù)學模型法

1、德爾菲法(Delphi)德爾菲法是20世紀40年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展而來的一種定性預測方法。德爾菲法采用問卷的方式，以書面的形式搜集各位專家對企業(yè)未來人力資源需求量及其相關因素的分析，并經(jīng)多輪反復，最終達成一致，因此也稱為專家評估法。德爾菲法的具體做法是：首先，確定專家組，并將所需預測的內(nèi)容編寫成若干簡明扼要的問題，以問卷式列出；其次，將問卷寄給所選定的專家，請專家在背對背、相互獨立的方式下完成答卷；再次，歸納、分析專家們的意見，并將結果反饋給每位專家，請他們修改自己的答卷，再將修改后的意見寄回；最后，經(jīng)過3~4次的反復修改，在最后一輪統(tǒng)計資料的基礎上，得出所要的結果。德爾菲法調(diào)查表示例預測項目：公司A類職位與B類職位的合理比例上次（第X次）的調(diào)查結果為：1:1原因：1:1.5原因：1:2原因：1:4原因：上次調(diào)查的中間值為1:1.5，四分位點是1:1和1:2，極端值是1:4您的新預測為：理由是：這種方法比較適合于長期的、趨勢性的預測，不適用于短期的、日常的和比較精確的人力資源需求的預測規(guī)劃。2.比率預測法比率預測法是根據(jù)不同崗位人員之間或者人員與產(chǎn)量、設備基建的比率，對人力資源進行預測規(guī)劃的方法。3.人力資源現(xiàn)狀預測法人力資源現(xiàn)狀預測法是在假設現(xiàn)有的人員的配備比例和人員的總數(shù)將完全能適應預測規(guī)劃期內(nèi)的人力資源的需要的前提下，也就是在假設未來的人力資源需求數(shù)量與當前的人力資源需求一致的前提下，測算出在規(guī)劃期內(nèi)有哪些人員或崗位上的人將受到晉升、降職、退休或調(diào)出本組織等變動，這種變動的數(shù)量就是規(guī)劃期內(nèi)人力資源需要補充或者調(diào)動的需求數(shù)量。4.分合預測法這是一種先分后合的預測方法。先分是指一個企業(yè)組織要求下屬各個部門、單位根據(jù)各自的生產(chǎn)任務、技術設備等變化情況先對本單位將來對各種人員的需求進行預測，在此基礎上，再把下屬各單位的預測數(shù)進行綜合平衡，從中得出（預測出）整個組織將來某一時期內(nèi)對各種人員的總需求數(shù)。5.描述法

所謂描述法是指通過對企業(yè)在未來的影響人力資源需求的因素的描述、假設、分析和綜合，對將來人力資源的需求進行預測的方法。6.定員預測

適用大型企業(yè)和歷史久遠的傳統(tǒng)企業(yè)。這類企業(yè)或發(fā)展思路非常穩(wěn)定，或技術更新比較緩慢，每個崗位和人員編制也相對確定，因而可根據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀來推測未來人力資源狀況。有設備定員法、崗位定員法、效率定員法和比例定員法等幾種方式。7.計算機預測法這是進行人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。運用這種方法是在計算機中運用各種復雜的數(shù)學模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運轉情況進行模擬預測，從模擬測試中預測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織備擇。8.數(shù)學模型法

它是一種定量預測技術，通過建立人力資源需求量及其影響因素間的函數(shù)關系，從影響因素的變化來推知人力資源需求量的變化的一種預測方法。在人力資源需求數(shù)量的數(shù)學預測中主要采用的預測模型是回歸模型預測法。

回歸模型預測建立的一般程序：1)確定影響預測數(shù)值(人力資源需求量)的最主要要素作為自變量。

2)收集反映自變量變動的數(shù)值。

3)建立自變量與預測變量之間的回歸方程。

4)利用回歸方程及自變量未來變動的趨勢對人力資源需求的數(shù)量進行預測。舉例:試求當產(chǎn)量為35時，需要的工人數(shù)是多少10/6/202317首先要計算相關系數(shù)：-1<r<1|0.3|>r無相關|0.3|<r<|0.5|低度相關|0.5|<r<|0.8|顯著相關|0.8|<r高度相關10/6/202318然后求方程式有關和x、y的數(shù)據(jù)計算見上表右：∵∴y=14.364+0.756x

由此預測出未來當產(chǎn)量為35時的人員數(shù)量為14.636+0.756×35=41.1人，需42人。四、人力資源供給預測人力資源供給預測是指組織為實現(xiàn)其既定目標，對未來一段時間內(nèi)可獲得的人力資源狀況做出預測，包括對組織內(nèi)部和外部的人力資源進行預測。五、人力資源供需的平衡在企業(yè)的運營過程中，人力資源的供需失衡狀態(tài)是絕對的，而人力資源的供需平衡狀態(tài)則是相對的。

(一)人力缺乏調(diào)整方法

1.雇傭招聘

2.內(nèi)部晉升

3.繼任計劃

4.技能再培訓

(二)人力過剩調(diào)整方法

1.提前退休

2.自然減少

3.增加無薪假期

4.裁員表2-3人力過剩調(diào)整方法效果比較方法速度員工受傷害的程度1.裁員快高2.減薪快高3.降級快高4.工作輪換快中等5.工作分享快中等6.退休慢低7.自然減少慢低8.再培訓慢低六、人力資源的流動與周轉人力資源規(guī)劃的一個關鍵因素是勞動力的老化和員工離職情況。

(一)員工離職率(二)員工新進率(三)凈人力資源流動率選擇企業(yè)適當?shù)娜肆Y源流動率，應視企業(yè)的性質(zhì)、人力資源政策、業(yè)務發(fā)展、企業(yè)歷史以及企業(yè)商譽等具體情況而定。一般原則為：藍領員工的流動率可以大一些，白領員工的流動率要小一些，企業(yè)高層人員的穩(wěn)定周期宜長些，基層人員可短些。案例2：S閥門廠人力資源規(guī)劃的缺失案例介紹：

北京市一家民營企業(yè)S閥門廠曾被評為農(nóng)業(yè)部先進企業(yè)、全面質(zhì)量管理達標先進單位。

1.S閥門廠人力資源規(guī)劃

2.應聘人才集體辭職

3.離去原因各有說法

4.民營企業(yè)人才不適為何成通病補充：案例

C公司是一家高速發(fā)展中的企業(yè)，在過去的3年中，通過公開招聘，從全國的10多所大專院校和同類企業(yè)中引進一大批專業(yè)人才，他們被安排在公司總部的15個職能部門中，分別承擔著不同崗位的工作，如戰(zhàn)略規(guī)劃、黨群工作、行政、人事、財務、物流、技術情報、工藝管理、計劃統(tǒng)計等。據(jù)統(tǒng)計，這些職能部門總共配置了550名專職人員。由于公司人力資源部剛剛從行政人事部分離出來，各項基礎工業(yè)都是空白的，亟待完善和加強，如企業(yè)各類人事檔案的整頓、定崗定員標準的制定、各種規(guī)章制度的健全完善、勞動合同的簽訂與認證、績效管理系統(tǒng)的設計與實施等，對新上任的人力資源部部長來說，會深感壓力很大、問題太多，一時不知如何下手開展工作。在布置2002年下半年工作任務時，總經(jīng)理明確提出：公司人力資源部必須改變目