精益生產(chǎn)是企業(yè)內(nèi)涵式贏利途徑的必由之路

精益生產(chǎn)是企業(yè)內(nèi)涵式贏利途徑的必由之路精益生產(chǎn)----企業(yè)內(nèi)涵式盈利途徑的必由之路與各位管理同仁交流課件1987年畢業(yè)于原陜西省寶雞大學(xué)(現(xiàn)寶雞文理學(xué)院)管理工程系企業(yè)管理專業(yè);畢業(yè)后先后在國(guó)有企業(yè)和政府經(jīng)濟(jì)管理部門供職;1998年加盟,長(zhǎng)期致力于企業(yè)管理,對(duì)溫州民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)和管理特點(diǎn)有一定的了解;2002年2月至2004年4月,參加北京大學(xué)光華管理學(xué)院MBA研修班學(xué)習(xí);從業(yè)21年來(lái),先后從事過(guò)的行業(yè)有:建材行業(yè)、低壓電器制造業(yè)、電線電纜業(yè)、輸變電制造業(yè)等；先后在《陜西建材》、《電器工業(yè)》、《現(xiàn)場(chǎng)管理》、《電線電纜報(bào)》等媒體發(fā)表過(guò)20多篇管理論文。聯(lián)系手機(jī)本人簡(jiǎn)介

這是最好的時(shí)期,也是最壞的時(shí)期;這是智慧的時(shí)代,也是愚蠢的時(shí)代;

這是信任的年代,也是懷疑的年代;這是光明的季節(jié)，也是黑暗的季節(jié);

這是希望的春天,也是失望的冬天；我們的前途無(wú)量,同時(shí)又感到希望渺茫;

我們一起奔向天堂,我們?nèi)甲呦蛄硪粋€(gè)方向……----------狄更斯《雙城記》前言當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的困境我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的致命弱點(diǎn)企業(yè)管理界對(duì)于外國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)典理論、案例、思想都會(huì)如數(shù)家珍，娓娓道來(lái)，甚至比外國(guó)人更加了解他們的管理思想；

企業(yè)管理界熱衷于新概念、新名詞，似乎不如此就不能體現(xiàn)管理人的水平。比如流程再造、學(xué)習(xí)型組織、6西格瑪管理在西方一走紅，國(guó)內(nèi)企業(yè)一夜之間趨之若騖，紛紛聲稱自己的組織正在推行某某管理方法，有些甚至連概念的含義都沒(méi)有搞清楚，就將這些洋理論生吞活剝。一時(shí)間，黑帶滿天飛，而企業(yè)的質(zhì)量管理水平一塌糊涂，客戶投訴連綿不斷；一、思想浮躁企業(yè)管理中“人治盛行，律治薄弱”。譬如：“三九”企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)規(guī)章制度和操作規(guī)程可以在5噸的卡車上拉一車，但由于企業(yè)管理中的“法治”文化沒(méi)有形成，管理中處處都是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，是導(dǎo)致“三九”企業(yè)帝國(guó)最終失敗的原因之一；戰(zhàn)略目標(biāo)“趨炎附勢(shì)”（見(jiàn)下頁(yè)表格）經(jīng)營(yíng)成本的控制與國(guó)外先進(jìn)水平差距很大。如電線電纜行業(yè)的生產(chǎn)總成本：我國(guó)是80%，美國(guó)69%，歐洲62，日本73%。研究表明，99%的中國(guó)生產(chǎn)制造企業(yè)存在有10—30%左右的生產(chǎn)成本壓縮空間！二、管理粗放我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的致命弱點(diǎn)中國(guó)企業(yè)典型失敗案例企業(yè)名稱存在時(shí)期快速成長(zhǎng)期衰落時(shí)間失敗原因德隆1986-2004（18年）1992-20032個(gè)月瘋狂資本擴(kuò)張，內(nèi)部監(jiān)管失控，資金鏈斷裂，人事動(dòng)蕩。太陽(yáng)神1988-2002（14年）1989-19939年盲目多元化，現(xiàn)金流干枯，人事動(dòng)蕩。三株1994-2001（7年）1995-19971年高速市場(chǎng)擴(kuò)張，現(xiàn)金流失控，市場(chǎng)監(jiān)管失控。愛(ài)多1995-1999（4年）1996-19983個(gè)月高速市場(chǎng)擴(kuò)張，現(xiàn)金流干枯，人事動(dòng)蕩。旭日升1993-至今1995-2000半年高速市場(chǎng)擴(kuò)張，現(xiàn)金流干枯，人事動(dòng)蕩，市場(chǎng)監(jiān)管失控。鐵本項(xiàng)目未竣工即進(jìn)入破產(chǎn)程序--------一個(gè)月與國(guó)家宏觀產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策相悖。企業(yè)的使命為股東謀求利益；為社會(huì)承擔(dān)責(zé)任；為員工謀求發(fā)展。

企業(yè)的盈利途徑探討擴(kuò)大市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)外延式盈利；目前，企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境險(xiǎn)惡，大多數(shù)中小企業(yè)能夠在當(dāng)前的外部環(huán)境下生存，就已經(jīng)很不容易了。挖掘內(nèi)部潛力，實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵式盈利；

這條途徑是企業(yè)在當(dāng)前經(jīng)營(yíng)環(huán)境下“強(qiáng)身健體”的最佳途徑。管理圣賢德魯克在其《管理的實(shí)踐》中指出“企業(yè)的首要任務(wù)是求生存。企業(yè)必須設(shè)法賺取額外的資金，才足以承擔(dān)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中不可避免的風(fēng)險(xiǎn)，而這種風(fēng)險(xiǎn)預(yù)備金唯一的來(lái)源就是利潤(rùn)”。企業(yè)的盈利途徑探討從左圖中可以看到，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)代，企業(yè)要想提高銷售價(jià)格，機(jī)會(huì)渺茫。甚至很有可能將降價(jià)作為競(jìng)爭(zhēng)的唯一手段。那么，要使利潤(rùn)保持一定的幅度，只有從成本構(gòu)成方面作文章、下工夫。企業(yè)的盈利途徑探討著名的“微笑曲線”理論認(rèn)為，企業(yè)產(chǎn)品的附加價(jià)值取決于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段和銷售階段。見(jiàn)下圖所示：企業(yè)的盈利途徑探討借助于“微笑曲線”，我們可以看到，一旦產(chǎn)品設(shè)計(jì)成型投入生產(chǎn)，則構(gòu)成生產(chǎn)成本的曲線與“微笑曲線”正好相反。由于生產(chǎn)階段的制造成本控制一直是制造業(yè)成本控制比較永恒的主題，就連豐田公司達(dá)到如今非常高的境界也用了幾十年時(shí)間，因此，我們有理由把制造成本構(gòu)成的曲線稱之為“郁悶曲線”

企業(yè)的盈利途徑探討“郁悶曲線”表明，產(chǎn)品制造階段的現(xiàn)金流取決于對(duì)制造成本的控制水平。比較通行的成本控制著重于從財(cái)務(wù)管理角度控制生產(chǎn)過(guò)程的存貨水平，由于一般企業(yè)在制造階段的存貨水平占到總費(fèi)用的20%~40%，因此，這種方法也是比較有效的控制手段。豐田公司在1950年代開(kāi)始創(chuàng)立豐田生產(chǎn)方式（TPS）時(shí)，已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。32年后的1982年，通用人均生產(chǎn)6輛汽車，而豐田卻達(dá)到了人均55輛的水平；通用人均利潤(rùn)為1400美元，而豐田則為14000美元，正好是通用的10倍。自從2000年以來(lái)，豐田汽車的增長(zhǎng)速度在全球汽車產(chǎn)業(yè)首屈一指，年平均盈利率已經(jīng)多年超過(guò)美國(guó)三大汽車公司盈利的總和?？v觀TPS的精髓，其管理中的具體目標(biāo)，則是通過(guò)消滅一切生產(chǎn)中的浪費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的最低化。企業(yè)的盈利途徑探討按照豐田生產(chǎn)方式的思想，企業(yè)的利潤(rùn)構(gòu)成模型如下圖所示企業(yè)的盈利途徑探討豐田所說(shuō)的浪費(fèi)比我們通常講的浪費(fèi)概念，要廣泛得多，也深刻得多。它實(shí)際有兩層意思：第一，一切不為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，都是浪費(fèi)，那些不增加價(jià)值的活動(dòng)都要消除；第二，即使是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，所消耗的資源如果超過(guò)了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)；浪費(fèi)才是衍生成本的真正源頭，因而只有抓住“杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”緊緊不放，才能真正健康合理地實(shí)現(xiàn)“低成本、高品質(zhì)”。企業(yè)的盈利途徑探討企業(yè)的盈利途徑探討為何要實(shí)施TPS主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)(低壓電器)發(fā)端于溫州,盡管企業(yè)經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展已經(jīng)成為世界著名的工業(yè)電器制造商,但內(nèi)部管理帶有濃厚的家庭作坊色彩;2001年之后,推行采購(gòu)招標(biāo)制度,壓低了采購(gòu)成本,但內(nèi)部制造成本仍然有很大的壓縮空間;來(lái)自市場(chǎng)銷售渠道的壓力,迫使尋找降低成本的新途徑;作為與市場(chǎng)聯(lián)系緊密的交貨期管理,迫使必須對(duì)傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理體制進(jìn)行革命性的變革.配電電器制造一部簡(jiǎn)介：TPS在的實(shí)施情況配電電器制造一部是浙江電器股份下屬的專業(yè)從事配電類電器的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造的專業(yè)公司，主導(dǎo)產(chǎn)品為塑殼斷路器、塑殼漏電保護(hù)器類等共4大類、22個(gè)系列、1萬(wàn)多種規(guī)格型號(hào)的產(chǎn)品。塑殼斷路器類產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌產(chǎn)品，其中NM8系列塑殼斷路器各項(xiàng)性能指標(biāo)已達(dá)到21世紀(jì)初國(guó)際先進(jìn)水平，并獲中國(guó)機(jī)械工業(yè)科學(xué)技術(shù)二等獎(jiǎng)。公司擁有自動(dòng)校驗(yàn)線、精益生產(chǎn)線等一流的生產(chǎn)設(shè)備和一流的檢測(cè)技術(shù)，2007年年銷售額已突破10億元，年利潤(rùn)總額突破1億元,位居所有生產(chǎn)公司之首。生產(chǎn)車間DZ15（LE）車間NM10、NL18車間DZ20(L)車間NM1車間NM6、NM8車間精益生產(chǎn)車間1、2006年首先在NM1車間成功地組建了NM1-63、100、225、400共七條精益生產(chǎn)線。項(xiàng)目背景簡(jiǎn)介：精益生產(chǎn)車間精益生產(chǎn)車間精益生產(chǎn)車間TPS在的實(shí)施情況2、在NM1精益線運(yùn)行良好的鼓舞下，2007年9月底又完成DZ15（LE）七條精益生產(chǎn)線組建，使每條線由原26人減少為23人，生產(chǎn)周期由4天縮短至20分鐘,在制品由1.3萬(wàn)臺(tái)減少為453臺(tái),生產(chǎn)效率每人每小時(shí)多生產(chǎn)8臺(tái)，節(jié)約了生產(chǎn)場(chǎng)地306平方米，減少了運(yùn)輸環(huán)節(jié)；3、同時(shí)，2007年還完成了NL18兩條精益生產(chǎn)線的改造，每條線由原23.5人減少為21人，生產(chǎn)周期由1.5天縮短至20分鐘，在制品由4000臺(tái)減少為80臺(tái),生產(chǎn)效率每人每小時(shí)多生產(chǎn)4臺(tái)，節(jié)約了生產(chǎn)場(chǎng)地40平方米；4、2008年底完成DZ20L、DZ20及NM10產(chǎn)品共16條精益生產(chǎn)線的實(shí)施TPS在的實(shí)施情況NM1改善項(xiàng)目裝配調(diào)試校驗(yàn)包裝耐壓改善前NM1生產(chǎn)方式(以AS001NM1-63為例)TPS在的實(shí)施情況改善后NM1生產(chǎn)方式(以AS001NM1-63為例)

站立式作業(yè)，擴(kuò)大作業(yè)范圍,減少動(dòng)作浪費(fèi)。

一個(gè)流方式，降低生產(chǎn)周期,減少半成品搬運(yùn)、等待浪費(fèi)。項(xiàng)目改善前改善后生產(chǎn)周期11.9小時(shí)44分鐘人員數(shù)量25人21人在制品數(shù)1800臺(tái)74臺(tái)生產(chǎn)產(chǎn)能105臺(tái)/小時(shí)133臺(tái)/小時(shí)TPS在的實(shí)施情況具體改善對(duì)比1.作業(yè)流程改善前：按工藝分車間，工序間以周轉(zhuǎn)車周轉(zhuǎn)，周轉(zhuǎn)距離遠(yuǎn),占用場(chǎng)地；改善后：按作業(yè)順序進(jìn)行一個(gè)流生產(chǎn)布局，減少搬運(yùn)浪費(fèi)、降低在制品庫(kù)存。原車間布局：裝配調(diào)試耐壓校驗(yàn)周轉(zhuǎn)車周轉(zhuǎn)車周轉(zhuǎn)車包裝現(xiàn)車間布局：TPS在的實(shí)施情況2.作業(yè)方式站立式作業(yè)能擴(kuò)大手作業(yè)范圍，提高工作效率現(xiàn)場(chǎng)全部站立式作業(yè)，包括管理人員。原車間作業(yè)方式TPS在的實(shí)施情況改善后，工具零部件擺放3.標(biāo)準(zhǔn)擺放改善前：隨意性大，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)性安放所需零部件和工具；改善后：對(duì)所需工具、零部件進(jìn)行動(dòng)作優(yōu)化，按標(biāo)準(zhǔn)定點(diǎn)、定量、定容擺放改善前，工具零部件擺放TPS在的實(shí)施情況改善后，半成品手持4.半成品數(shù)量改善前：大量半成品積壓在生產(chǎn)車間，造成搬運(yùn)、等待浪費(fèi)，同時(shí)占用生產(chǎn)場(chǎng)地；改善后：一個(gè)流生產(chǎn)模式，產(chǎn)品保持在規(guī)定手持?jǐn)?shù)內(nèi)。改善前，大量半成品積壓TPS在的實(shí)施情況5.配料發(fā)料改善前：搬運(yùn)人員發(fā)料置員工周邊，生產(chǎn)線員工每人都需站起、轉(zhuǎn)身、重新拆包；改善后：專職配料員，線上員工只需將空盒滑入槽中，呼叫燈自動(dòng)感應(yīng)閃爍，通知配料員原車間方式現(xiàn)車間方式TPS在的實(shí)施情況6.增加的現(xiàn)場(chǎng)管理，對(duì)每日的品質(zhì)，生產(chǎn)開(kāi)工率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)線努力方向。

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

不合格品溜槽

生產(chǎn)管理臺(tái)

生產(chǎn)計(jì)數(shù)器

月管理表

品質(zhì)管理臺(tái)TPS在的實(shí)施情況類別具體項(xiàng)目實(shí)際達(dá)成效果線狀況生產(chǎn)周期（L/T）平均減少96.7％，提高了交貨及時(shí)率在制品庫(kù)存平均減少96.1％，減少了資金占用率人員省人化平均每線減少25.9%，減少了生產(chǎn)人員人均產(chǎn)量平均提高34.6%，提高了生產(chǎn)效率出勤上下班和休息時(shí)間得到統(tǒng)一工價(jià)實(shí)施一個(gè)流的工價(jià)，解決了老工序之間存在的工價(jià)差異化過(guò)大的不合理性，并有利于計(jì)件工資的及時(shí)調(diào)整品質(zhì)不良率平均降低39.3％現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)節(jié)約了生產(chǎn)場(chǎng)地400多平方米，現(xiàn)場(chǎng)6S大為改善工藝文件一致性、符合性達(dá)100%成本人員、場(chǎng)地、產(chǎn)品在途成本節(jié)約了人員、場(chǎng)地、產(chǎn)品在途成本NM1精益項(xiàng)目效果集合TPS在的實(shí)施情況2007年中壓成套設(shè)備公司推行TPS介紹TPS在的實(shí)施情況TPS在的實(shí)施情況TPS在的實(shí)施情況TPS在的實(shí)施情況TPS在的實(shí)施情況TPS在的實(shí)施情況2008年高壓電器公司推行TPS介紹TPS在的實(shí)施情況TPS在的實(shí)施情況TPS在的實(shí)施情況TPS在的實(shí)施情況為了打造發(fā)展的新引擎,實(shí)現(xiàn)多品牌擴(kuò)張的戰(zhàn)略,提升品牌的價(jià)值,08年,開(kāi)始在上海松江籌建”上海諾雅克電氣”.該公司注冊(cè)資金4000萬(wàn)人民幣,項(xiàng)目建成后，將形成具有世界先進(jìn)水平的電器制造工藝裝備、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)能力，成為國(guó)內(nèi)中高端電器研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的領(lǐng)軍企業(yè);為使項(xiàng)目從一開(kāi)始就瞄準(zhǔn)國(guó)際一流制造水平,公司委托歐洲和日本三家咨詢公司設(shè)計(jì)廠房和工藝流程,同時(shí),高薪聘請(qǐng)?jiān)?0多年在豐田公司從事TPS推進(jìn)的日本專家鈴木重光擔(dān)任專職顧問(wèn).從事TPS的策劃和推進(jìn)實(shí)施.TPS在推廣過(guò)程中遇到的阻力TPS是一種革命性的管理思想和方法,推廣過(guò)程中首先遇到的阻力來(lái)自于管理層-----管理意識(shí)、管理方法、既得利益者。第二個(gè)阻力來(lái)自員工------作業(yè)方法改變，擔(dān)心人員減少、效率提高、工作量增大而報(bào)酬降低。推行TPS的成果TPS對(duì)于的重要性及必要性改變了生產(chǎn)管理層的管理意識(shí)，培育了一批精益管理的骨干。大大降低了制造環(huán)節(jié)的生產(chǎn)成本，使生產(chǎn)環(huán)節(jié)的Q、C、D（質(zhì)量、成本、交貨期）發(fā)生了重大變化。為TPS在持續(xù)開(kāi)展奠定了基礎(chǔ)。擯棄浮躁用心做事正確認(rèn)識(shí)不同文化背景下產(chǎn)生的各種管理思想和方法

不同的人群在不同的時(shí)間、不同的語(yǔ)境、不同的文化氛圍里，他們對(duì)某個(gè)理念的理解，對(duì)這個(gè)理念相對(duì)應(yīng)的行為方式、價(jià)值觀的理解，都會(huì)完全不一樣。這就如同“領(lǐng)導(dǎo)”一詞，在英文的語(yǔ)境中，它表達(dá)的是“影響力”；但是在中文的語(yǔ)境中，它就是“權(quán)力”，是控制力的代名詞。結(jié)果東西方管理中，大家都在談?lì)I(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)力，而心里想的卻是風(fēng)馬牛不相及的東西。本人