生產(chǎn)運(yùn)作管理復(fù)習(xí)

第一章生產(chǎn)運(yùn)作管理概述1、生產(chǎn)運(yùn)作——是一個“投入一變換一產(chǎn)出”的過程，即投入一定的資源，經(jīng)過一系列或多種形式的變換，使其增值，最后以某種形式的產(chǎn)出提供給社會的過程。也可以說，是一個社會組織通過獲取和利用各種資源向社會提供有用產(chǎn)品的過程。2、生產(chǎn)運(yùn)作管理——是對生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計、運(yùn)行與維護(hù)過程的管理。運(yùn)行管理是對生產(chǎn)活動的計劃、組織與控制。3、服務(wù)包——是指服務(wù)組織在一定環(huán)境下提供的一系列產(chǎn)品和服務(wù)的組合。該組合有四個特征：支持設(shè)施、輔助物品、顯形服務(wù)、隱形服務(wù)4、制造與服務(wù)的本質(zhì)區(qū)別——無形與有形、顧客接觸、質(zhì)量度量與控制、庫存問題服務(wù)與制造的區(qū)別服務(wù)制造無形性：產(chǎn)出在很大程度上是無形的生產(chǎn)率：難于度量產(chǎn)品是有形生產(chǎn)率易度量不可分離性：顧客接觸與參與實(shí)時性：生產(chǎn)與營銷同步人與人關(guān)系：勞動密集，情感交流服務(wù)地點(diǎn)：受顧客的分布的影響服務(wù)設(shè)施：考慮顧客心理感受，前后臺、自助服務(wù)與顧客接觸較少生產(chǎn)與營銷分開人與機(jī)器關(guān)系：自動化不受區(qū)域限制規(guī)模較大變異性：服務(wù)質(zhì)量：不易度量和控制產(chǎn)品質(zhì)量較易度量和控制易損失性：無庫存：服務(wù)不可儲存產(chǎn)品可庫存5、生產(chǎn)運(yùn)作管理的目標(biāo)和內(nèi)容內(nèi)容：①生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計：產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計、廠址選擇、生產(chǎn)流程選擇、生產(chǎn)能力規(guī)劃、勞動組織設(shè)計、崗位與工作設(shè)計、工廠布置和設(shè)備與設(shè)施布置②生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行的管理：包括生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃、質(zhì)量控制、庫存管理、項(xiàng)目管理、設(shè)備維護(hù)目標(biāo)：高效、低耗、靈活、準(zhǔn)時地生產(chǎn)合格產(chǎn)品和提供滿意服務(wù)6、生產(chǎn)率影響因素——勞動、資本和管理第二章生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略1、服務(wù)差別化競爭戰(zhàn)略——無形產(chǎn)品有形化、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品定制化、降低感知風(fēng)險、重視員工培訓(xùn)、控制質(zhì)量2、服務(wù)成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略——尋求低成本顧客顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化減少服務(wù)傳遞中人的因素降低網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用非現(xiàn)場服務(wù)作業(yè)3、生產(chǎn)管理的分類——制造型生產(chǎn)和服務(wù)型生產(chǎn)4、制造性生產(chǎn)類型的劃分①按工藝過程特點(diǎn)分為流程式生產(chǎn)和加工裝配式生產(chǎn)②按組織生產(chǎn)的特點(diǎn)分為備貨型生產(chǎn)和訂貨型生產(chǎn)③按生產(chǎn)重復(fù)程度分為大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和單件生產(chǎn)5、服務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)的目標(biāo)——可獲性、便利性、可靠性、個性化、價格、質(zhì)量、聲譽(yù)、安全、速度5、生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化要素——生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)施、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)系統(tǒng)的集成等生產(chǎn)系統(tǒng)非結(jié)構(gòu)化要素——人員組織、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)庫存和質(zhì)量管理等6、服務(wù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)要素：傳遞系統(tǒng)——前臺和后臺、自動化、顧客參與。設(shè)施設(shè)計——規(guī)模、美學(xué)、布局。地點(diǎn)——顧客人口統(tǒng)計特征、單一或多個場所、競爭、場所特征。能力規(guī)劃——管理排隊、服務(wù)人員數(shù)量、平均接待量或最高需求。服務(wù)系統(tǒng)管理要素：服務(wù)接觸——服務(wù)文化、激勵、挑選和培訓(xùn)、員工授權(quán)。質(zhì)量——策評、監(jiān)督、方法、期望與感知、服務(wù)擔(dān)保。能力和需求的管理——調(diào)整需求和控制供給的戰(zhàn)略、隊伍管理。信息——競爭資源、數(shù)據(jù)搜集7、組織生產(chǎn)過程的基本要求——使生產(chǎn)過程保持連續(xù)性、比例性、平行性、均衡性（節(jié)奏性）與準(zhǔn)時性，以縮短生產(chǎn)周期。第三章需求預(yù)測1、預(yù)測——是對未來可能發(fā)生的事情估計與推測2、預(yù)測的種類——經(jīng)濟(jì)預(yù)測、技術(shù)預(yù)測、需求預(yù)測3、預(yù)測的穩(wěn)定性與響應(yīng)性：穩(wěn)定性：是指抗拒隨機(jī)干擾，反應(yīng)穩(wěn)定需求的能力。響應(yīng)性：是指迅速反映需求變化的能力。4、定性預(yù)測方法：德爾菲法、部門主管集體討論法、銷售人員意見匯總法、顧客期望法(用戶調(diào)查法)5、定量預(yù)測方法：時間序列預(yù)測模型：時間序列平滑模型（簡單移動平均、加權(quán)移動平均、指數(shù)平滑）時間序列分解模型（乘法模型、加法模型）6、時間序列構(gòu)成——趨勢成分、季節(jié)成分、周期成分、隨機(jī)成分7、一次指數(shù)平滑8、二次指數(shù)平滑值（FITt）

=指數(shù)平滑預(yù)測值（Ft）+指數(shù)平滑趨勢值（Tt

）兩個平滑系數(shù)：平均數(shù)平滑系數(shù)ɑ，趨勢平滑系數(shù)?Ft=ɑAt-1+(1-ɑ)(Ft-1+Tt-1)Tt=?(Ft-Ft-1)+(1-?)Tt-1(0≦ɑ≦1,0≦?≦1)一次指數(shù)平滑法示例：假設(shè)所研究的產(chǎn)品的長期需求相對穩(wěn)定，平滑常數(shù)

=0.05也較合適，并假設(shè)上個月的預(yù)測值（）為1050個單位，如果實(shí)際需求為1000而不是1050，那么本月的預(yù)測值為：二次指數(shù)平滑示例：一家位于珀特蘭的大型制造商利用指數(shù)平滑法來預(yù)測污染控制設(shè)備的需求。需求表現(xiàn)出增長的趨勢。月份（t）實(shí)際需求（At）月份（t）實(shí)際需求（At）11262121773132082841993652410？平滑系數(shù)ɑ=0.2，?=0.4。假設(shè)第1月的預(yù)測初始值（F1）=11臺，趨勢（T1）=2臺。第一步，計算2月的預(yù)測：F2=ɑA1+(1-ɑ)(F1+T1)=0.2×12+(1-0.2)×(11+2)=12.8第二步，計算2月的趨勢：T2=?(F2-F1)+(1-?)T1

=0.4(12.8-11)+(1-0.4)2=1.92第三步，計算二次指數(shù)平滑值：FIT2=F2+T2=12.8+1.92=14.72月份實(shí)際需求平滑預(yù)測值Ft平滑趨勢Tt二次指數(shù)平滑值FITt11211213.021712.81.9214.7232015.182.1017.2841917.822.3220.1452419.912.2322.1462122.512.3824.8973124.112.0726.1882827.142.4529.5993629.282.3231.6010--32.482.6835.16第四章

產(chǎn)品開發(fā)與流程設(shè)計1、研發(fā)的分類——基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、技術(shù)開發(fā)研究2、新產(chǎn)品失敗的關(guān)鍵原因(1)沒有潛在的用戶和需求；(2)新產(chǎn)品與當(dāng)前的需求不匹配，要么不能滿足需求，要么功能過剩；(3)在營銷方面，特別是在將產(chǎn)品介紹給顧客的相互溝通方面的工作不得力。3、產(chǎn)品設(shè)計流程——①構(gòu)想或方案的產(chǎn)生。②可行性研究。③產(chǎn)品設(shè)計。④工藝設(shè)計。4、生產(chǎn)過程的概念：制造過程：從原材料投入到成品出產(chǎn)的全過程。包括工藝過程、檢驗(yàn)過程、運(yùn)輸過程、等待停歇過程和自然過程。服務(wù)過程：從顧客到達(dá)到顧客滿足需求離開的全過程。5、生產(chǎn)過程組織原則——工藝專業(yè)化原則、對象專業(yè)化原則6、工藝專業(yè)化原則——按照工藝特征建立生產(chǎn)單位（車間或工段），即將完成相同工藝的設(shè)備和工人放到一個廠房或一個區(qū)域內(nèi)。如鑄造廠、鍛造車間、車工車間等。7、對象專業(yè)化原則——按產(chǎn)品或零部件建立生產(chǎn)單位，即把加工某種產(chǎn)品或零部件的全部或大部分工藝過程集中在一個廠房或一個區(qū)域內(nèi)，相應(yīng)地該區(qū)域內(nèi)集中了加工該產(chǎn)品或零部件所需的設(shè)備、工藝裝備和工人。8、產(chǎn)品進(jìn)入和占有市場的時機(jī)——早期進(jìn)入晚期退出、早期進(jìn)入早期退出、晚期進(jìn)入晚期退出9、服務(wù)流程設(shè)計的方法

：（1）大眾化服務(wù)（生產(chǎn)線）——指的是那些接待顧客很多、顧客接觸時間優(yōu)先、且定制化程度不高的服務(wù)類型。通常是以設(shè)備為基礎(chǔ)的。重視的是產(chǎn)品（即提供什么樣的產(chǎn)品）（2）專業(yè)化服務(wù)（顧客參與）——指那些顧客接觸程度很高、而且顧客在服務(wù)過程中需要花費(fèi)相當(dāng)長一段時間的服務(wù)。一般是以人員為基礎(chǔ)的。重視的是工藝過程（即服務(wù)是如何提供的）（3）商店式服務(wù)（顧客接觸）——介于前兩種方法之間。服務(wù)的提供是在前臺和后臺、人員與設(shè)備的共同配合下完成的。產(chǎn)品與工藝過程處于同等重要的地位10、（1）質(zhì)量功能展開——目的是核實(shí)一個產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計確實(shí)符合顧客需求（2）價值工程——目的是在開始生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)之前盡可能地降低成本，并避免任何不必要的成本（3）田口方法——目的是測試設(shè)計方案的穩(wěn)健性

硅公司(Silicon，Inc)是一家制造半導(dǎo)體的公司，它正在調(diào)查生產(chǎn)和銷售微處理器的可能性。要完成這個項(xiàng)目，有兩種方法：一種方法是購買先進(jìn)的CAD系統(tǒng)，另一方法是另外多雇用和訓(xùn)練幾個工程師。該產(chǎn)品的市場前景可能看好，也可能不好。當(dāng)然，該公司也可作出根本不開發(fā)這一產(chǎn)品的選擇。如果市場反應(yīng)很好，估計公司將能以每100美元一個的價格銷售25，000個處理器；如果市場反應(yīng)冷淡，估計公司只能以每100美元一個的價格銷售8000個處理器。購買CAD設(shè)備的費(fèi)用是500，000美元，但雇用和訓(xùn)練3個新工程師的費(fèi)用只有350，000美元。然而，如果沒有CAD每個產(chǎn)品的制造成本是50美元。有了CAD每個產(chǎn)品的制造成本則降至40美元。新的微處理器被市場接受的可能性是40％；不被市場接受的可能性則是60％。參見圖。

購買CAD，$388000市場反應(yīng)好0.4市場反應(yīng)冷淡0.6$2,500,000(銷售收入)-1,000,000(生產(chǎn)成本)-500,000(CAD成本)總$1,000,000(凈收益)$800,000(銷售收入)-320,000(生產(chǎn)成本)-500,000(CAD成本)總-$20000(凈收益)雇用工程師,$390000市場反應(yīng)好0.4市場反應(yīng)冷淡0.6$2,500,000(銷售收入)-1,250,000(生產(chǎn)成本)-350,000(雇傭成本)總$900,000(凈收益)$800,000(銷售收入)-400,000(生產(chǎn)成本)-350,000(雇傭成本)總$50,000(凈收益)什么也不做凈收益為0第五章生產(chǎn)能力計劃1、生產(chǎn)能力——企業(yè)的設(shè)備與設(shè)施，在一定的時期內(nèi)(年、季、月)，在先進(jìn)合理的技術(shù)組織條件下，所能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量，或者能夠加工處理的一定原材料的最大數(shù)量。2、設(shè)計能力——指除設(shè)備所需的正常維修、保養(yǎng)時間以外，設(shè)備連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)時的產(chǎn)出能力。有效能力——指一個組織在使用合理的人員、合理的時間安排的條件下，設(shè)備的最大產(chǎn)出能力。3、利用率：實(shí)際產(chǎn)出/設(shè)計能力效率：實(shí)際產(chǎn)出/有效能力能力緩沖＝1一利用率4、影響能力決策的因素——市場需求、資源條件、規(guī)模經(jīng)濟(jì)性5、短期能力變更策略①改變庫存水平②改變生產(chǎn)率③改變工人數(shù)量④混合策略6、長期能力變更策略①決策樹②財務(wù)分析法（凈現(xiàn)值法）各年營業(yè)凈現(xiàn)金流量：NCF＝收入－付現(xiàn)成本－所得稅＝稅后利潤＋折舊付現(xiàn)成本——指不包括折舊的成本凈現(xiàn)值＝未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值－原始投資現(xiàn)值計算步驟：第一步：計算每年的營業(yè)凈現(xiàn)金流量第二步：計算未來報酬的總現(xiàn)值：①將每年營業(yè)凈現(xiàn)金流量折算成現(xiàn)值：每年NCF相等：按年金法折成現(xiàn)值；每年NCF不等：對每年的NCF貼現(xiàn)，加以合計。②將終結(jié)現(xiàn)金流量折算成現(xiàn)值③計算未來報酬的總現(xiàn)值第三步：計算凈現(xiàn)值凈現(xiàn)值＝未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值－原始投資現(xiàn)值凈現(xiàn)值（NPV）決策規(guī)則：①只有一個備選方案：凈現(xiàn)值>0，采納凈現(xiàn)值<0，不采納②多個備選方案：凈現(xiàn)值>0，且最大者③盈虧平衡分析法PQ=F+VQ利潤=PQ-（F+VQ）=(P-V)Q-F8、學(xué)習(xí)效應(yīng)——指當(dāng)一個人或一個組織重復(fù)地做某一產(chǎn)品時，做單位產(chǎn)品所需的時間會隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的增加而逐漸減少，然后才趨于穩(wěn)定。它包括兩個階段：一是學(xué)習(xí)階段，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)時間隨產(chǎn)品數(shù)量的增加逐漸減少；二是標(biāo)準(zhǔn)階段，學(xué)習(xí)效應(yīng)可忽略不計，可用標(biāo)準(zhǔn)時間進(jìn)行生產(chǎn)。9、服務(wù)能力利用率與服務(wù)質(zhì)量的關(guān)系：（1）當(dāng)服務(wù)能力利用率達(dá)到最大服務(wù)能力的70%時，服務(wù)的效果最好，服務(wù)質(zhì)量較高。（2）服務(wù)能力利用率在70%~100%，稱為關(guān)鍵區(qū)。在關(guān)鍵區(qū)雖然仍有服務(wù)人員可以為顧客服務(wù)，但服務(wù)質(zhì)量明顯下降（3）服務(wù)能力利用率在100%以上稱為無服務(wù)區(qū)。在無服務(wù)區(qū)顧客排隊，極有可能有一些顧客永遠(yuǎn)也得不到被服務(wù)的機(jī)會。10、服務(wù)供給管理策略——增加顧客參與、分享能力、工作班次安排、創(chuàng)造可調(diào)節(jié)能力、交叉培訓(xùn)員工、雇傭臨時工11、服務(wù)需求管理策略——劃分需求、開發(fā)互補(bǔ)性服務(wù)、開發(fā)預(yù)訂系統(tǒng)、提供價格誘因、促進(jìn)非高峰需求12、生產(chǎn)能力的計算①計算每年所需的設(shè)備小時數(shù)②計算每臺設(shè)備可提供的工作小時數(shù)

N＝工作時數(shù)／天X工作日／年

利用緩沖率調(diào)整到實(shí)際利用率：

H＝N(1一C)③算出所需設(shè)備數(shù)：M=每年所需的全部設(shè)備小時數(shù)/某設(shè)備一年的正常工作時數(shù)

=R/H

例：某寫字樓內(nèi)的復(fù)印中心，為兩個部門(A和B)復(fù)制各種業(yè)務(wù)報告。每份報告的所需復(fù)制時間根據(jù)其頁數(shù)，裝訂方式等而不同。下面給出了每個部門復(fù)制需求的有關(guān)信息。該中心每年的工作日為250天，每天工作8小時。復(fù)印中心認(rèn)為，它們需要保持15％的能力緩沖。該中心為了這兩個部門的文件復(fù)制，至少需要幾臺復(fù)印機(jī)?

部門A部門B年需求(需復(fù)制的報告種類數(shù))50100每種報告復(fù)制份數(shù)4060每份復(fù)制時間(h)0.50.7作業(yè)準(zhǔn)備時間(h)58求解：第一步：計算全年所需的復(fù)印機(jī)小時數(shù)：R＝(50X40X0.5+100X60X0.7)+(50X5+100X8)

＝6250(h)第二步，計算一臺復(fù)印機(jī)的年工作時數(shù)：

H＝N(1—15％)

＝8(h／d)X250(d／y)X85％＝l700(h)第三步：計算所需復(fù)印機(jī)數(shù)：

M=6250÷1700＝3．68=4(臺)例：老式果漿餡餅老板西蒙計劃增加一條餡餅生產(chǎn)線，這條生產(chǎn)線每月租金為6000美元，可變成本為2美元／塊餡餅，每塊餡餅售價為7美元a．要達(dá)到盈虧平衡需要售出多少餡餅?b．每月生產(chǎn)和售出1000塊餡餅是盈利還是虧損?c．要實(shí)現(xiàn)4000美元利潤需要賣出多少餡餅?F=6000美元，V=2美元／塊P=7美元／塊解：

a．Q=F／(P-V)=6000(7美元—2美元)=1200塊／月

b.當(dāng)Q=1000時利潤=Q(P-V)-F=1000(7—2)—6000=—1000美元

c．利潤=4000美元，

Q=(4000美元+6000美元)／(7美元—2美元)=2000塊第六章選址戰(zhàn)略1、影響選址的因素：（1）經(jīng)濟(jì)因素：①運(yùn)輸條件與費(fèi)用②勞動力資源③能源可獲性與費(fèi)用④廠址條件和費(fèi)用（2）其它因素：①政治因素②社會因素③自然因素2、服務(wù)業(yè)選址主要因素：（1）交易數(shù)量（2）收入3、選址的評價方法：①盈虧平衡分析法②評分法③重心法④線性規(guī)劃法第七章設(shè)施布置1、流水線平衡——通過合理的工作組織與安排，將作業(yè)分配到工作地，使各工作地的作業(yè)所需要的時間大致相等，生產(chǎn)線上的閑置時間最少，提高工人和設(shè)備的利用率，將人員與設(shè)備之間的不平衡度降低到最低。2、節(jié)拍——是指將完成單位產(chǎn)品(零、部件)所需要的作業(yè)分配到各工作地時，各工作地完成其上的作業(yè)所容許的最大時間。

3、服務(wù)設(shè)施設(shè)計影響因素——服務(wù)組織的性質(zhì)和目標(biāo)、地面資源的有效性和空間需要、柔性、美學(xué)因素、社會和環(huán)境4、工藝專業(yè)化布置的目標(biāo)——材料搬運(yùn)成本最小化5、流水線平衡的方法——①最大后繼作業(yè)數(shù)優(yōu)先分配法②位置加權(quán)法6、節(jié)拍R=T/Q工作地數(shù)的理論最小值：Nmin=∑t／R例：下表給出了組裝一臺復(fù)印機(jī)的各項(xiàng)作業(yè)、裝配時間和先后順序要求，裝配時間總計66分鐘。公司確定每天可使用的生產(chǎn)作業(yè)時間是480分鐘，市場計劃要求裝配線每天完成的產(chǎn)量是40件。畫出作業(yè)順序圖，求出節(jié)拍、最小工作地數(shù)和生產(chǎn)效率。作業(yè)完成時間（分鐘）緊前作業(yè)A10——B11AC5BD4BE12AF3C、DG7FH11EI3G、H總時間66ABDCEFHGI10分鐘11541211373節(jié)拍R=480分鐘/40件=12分鐘/每件Nmin=∑t／R=66/12=5.5=6個效率=66/6*12=91.7%工作地6工作地5工作地4工作地3工作地1ABDCEFHGI10分鐘11541211373工作地2第九章供應(yīng)鏈管理1、供應(yīng)鏈管理的目的——把整條“鏈”看作一個集成組織，通過“鏈”上各個企業(yè)之間的合作和分工，致力于整個“鏈”上物流、信息流和資金流的合理化和優(yōu)化，從而提高整條“鏈”的競爭能力。2、供應(yīng)鏈管理的主要對象——物流、信息流、資金流3、采購管理的意義——降低物料成本和庫存成本4、采購管理的主要內(nèi)容①接受采購要求或采購指示②選擇和管理供應(yīng)商③訂貨④訂貨跟蹤⑤貨到驗(yàn)收5、采購物料的分類模型——重要物料、戰(zhàn)略性物料、一般物料和瓶頸物料6、風(fēng)險吸收——多個地點(diǎn)需求總和的變動性小于各個地點(diǎn)需求的變動性。7、牛鞭效應(yīng)——指訂貨量的波動在從零售商到批發(fā)商、批發(fā)商到制造商，直至制造商又到零部件供應(yīng)商的過程中，不斷地增大8、產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的原因①多級需求預(yù)測②批量訂貨③價格波動④產(chǎn)品短缺時按比例供應(yīng)的策略9、減小牛鞭效應(yīng)的對策與措施①提高信息精度②由單一節(jié)點(diǎn)控制補(bǔ)充供貨

③減小訂貨批量④產(chǎn)品短缺情況下的分配策略與信息共享，即不是按照訂貨方的要貨數(shù)量，而是按照過去的銷售業(yè)績，將可供的產(chǎn)品按比例供貨；通過在整個供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)信息共享來減少產(chǎn)品短缺情況的發(fā)生。⑤利用適當(dāng)?shù)膬r格策略來穩(wěn)定需求，即將傳統(tǒng)的批量價格優(yōu)惠改為數(shù)量價格優(yōu)惠；穩(wěn)定價格；把給零售商的促銷優(yōu)惠額與其銷售額相掛鉤，而不是與其采購量相掛鉤⑥建立信任與合作伙伴關(guān)系第八章庫存管理1、什么是庫存庫存是一切閑置的用于未來的資源，是企業(yè)資源的儲備。涉及企業(yè)系統(tǒng)的輸入、轉(zhuǎn)換和輸出。包括人力、資金、設(shè)備、原材料、能源、在制品、半成品和成品。2、庫存的好處：縮短訂貨周期，提高對用戶的響應(yīng)性；維持生產(chǎn)均衡、平穩(wěn)；防止發(fā)生缺貨；起應(yīng)急和緩沖作用，使生產(chǎn)不中斷；形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；避免價格上漲。3、庫存的弊端：占用大量的資金；企業(yè)要支付庫存維持費(fèi)（管理費(fèi)、場地費(fèi)等），從而影響企業(yè)的利潤；腐爛變質(zhì)、損壞等引起的損失；庫存掩蓋了生產(chǎn)經(jīng)營中的各種矛盾。4、庫存類型——單周期庫存與多周期庫存、獨(dú)立需求與相關(guān)需求庫存、確定型與隨機(jī)型庫存5、獨(dú)立需求——是指那些不確定的、隨機(jī)的、企業(yè)自身不能控制的需求，如用戶對企業(yè)產(chǎn)成品、產(chǎn)品零配件、維修備件等的需求。6、相關(guān)需求——又稱為非獨(dú)立需求，是指這種需求與其它需求之間有內(nèi)在的相關(guān)性，根據(jù)這種相關(guān)性企業(yè)便可對某些庫存進(jìn)行確定型的控制。它依附于獨(dú)立需求，可根據(jù)獨(dú)立需求精確地計算出來。6、庫存分析與控制的目的——防止超儲和缺貨，在合理的成本范圍內(nèi)達(dá)到滿意的服務(wù)水平。7、隨庫存增加而增加的費(fèi)用——資金成本、倉庫費(fèi)、稅收、保險費(fèi)、陳舊變質(zhì)造成的損失8、隨庫存增加而減少的費(fèi)用——訂貨費(fèi)、設(shè)備調(diào)整準(zhǔn)備費(fèi)、價格折扣、生產(chǎn)管理費(fèi)、缺貨損失費(fèi)9、典型的庫存控制系統(tǒng)——定量訂貨系統(tǒng)、定期訂貨系統(tǒng)、最大最小系統(tǒng)10、經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型：年總成本：TC=C

D+(D/EOQ)S+(EOQ/2)H

訂貨點(diǎn)：RL=d

LT10、經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量：最大庫存：