創(chuàng)新從同理心開始

創(chuàng)新從同理心開始幾年前，出版商要我寫本關(guān)于創(chuàng)新的書。多年來，他們讀了很多我寫的關(guān)于創(chuàng)新的文章。雖然這種被恭維的感覺很好，但我還是拒絕了。市面上關(guān)于創(chuàng)新的書太多了，沒必要再寫一本。然而我給了他們另一個(gè)選擇：也許這個(gè)世界更需要一本關(guān)丁'同理心〃的書。在JumpAssociates公司工作期間，我和同事有機(jī)會(huì)與一些全球最棒的公司合作。如果說從中學(xué)到了什么的話，我想就是企業(yè)只有具備了與廣泛世界的同理心后才能獲得蓬勃發(fā)展。我們每個(gè)人都是從個(gè)體層面理解同理心的：一種能夠走出自我，體味他人生活的能力一一去了解他們從哪里來，去感知他們。廣泛的同理心讓組織中的每個(gè)人對(duì)于購買產(chǎn)品或服務(wù)的人都擁有一種本能直覺。有多少次你盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品然后說，''這個(gè)想法我們兩年前就有了，只不過沒采取行動(dòng)罷了?！槭裁床荒兀渴遣皇悄阏J(rèn)為市場(chǎng)調(diào)查并不太準(zhǔn)確？是不是你確信當(dāng)沒辦法將人們?yōu)榇苏偌瘯r(shí)，就認(rèn)定它不是個(gè)好想法？是不是在你努力過程中有人用愚蠢和無關(guān)的問題把你的團(tuán)隊(duì)拖入了分析瓶頸？當(dāng)你的組織演化出一種氛圍，對(duì)于世界上正在發(fā)生的事情積極分享和憑直覺體驗(yàn)之時(shí)，你就能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，比他人更早地從《華爾街日?qǐng)?bào)》上讀到它們。對(duì)于新事物你擁有冒險(xiǎn)的信念和勇氣，并且有即使最初受挫也能繼續(xù)堅(jiān)持下去的激情。擁有廣泛同理心的公司即便不全力以赴，也可確保產(chǎn)品品質(zhì)。在耐克，制作跑步鞋的人往往自己平時(shí)就經(jīng)常跑步。所以即便市場(chǎng)調(diào)研不盡完善，鞋子最終也表現(xiàn)出眾。這與市場(chǎng)調(diào)研無關(guān)，也與顧客呼聲無關(guān)。這關(guān)乎戰(zhàn)略和文化。試想如果公司里的每個(gè)人都擁有跟這個(gè)世界的一種直覺聯(lián)系——不只市場(chǎng)和設(shè)計(jì)領(lǐng)域的人們，還有財(cái)務(wù)、人力資源和法務(wù)等部門的人，公司內(nèi)外的界線開始模糊一一你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己實(shí)現(xiàn)了一個(gè)真正的人應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，以及別人對(duì)你的期望。面對(duì)面許多年前，一群來自戴姆勒的高管想要了解如何做出吸引美國年輕人的汽車。他們擔(dān)心奔馳的品牌和富裕的嬰兒潮一代聯(lián)系過于緊密，這可能會(huì)和新一代司機(jī)在情感聯(lián)系上有些問題。他們需要重塑自我，他們需要?jiǎng)?chuàng)新?？紤]到這一日標(biāo)，一組由20個(gè)高管組成的團(tuán)隊(duì)到舊金山和創(chuàng)新方面的專家見面。作為行程的一部分，他們邀請(qǐng)了Jump的團(tuán)隊(duì)參與了一個(gè)下午的討論。會(huì)議在舊金山的費(fèi)爾蒙酒店舉行。對(duì)方剛到不久，我就快速地對(duì)Jump的工作和價(jià)值觀做了一個(gè)全面展示，并指明他們所缺少的是同理心，而并非創(chuàng)新。我不禁感嘆為何戴姆勒?qǐng)F(tuán)隊(duì)從德國一路來到加州，只為了把時(shí)間花在酒店會(huì)議室。如果他們真想為美國年輕一代制造汽車，應(yīng)該去見見這些人。我的同伴打開了會(huì)議室的門，介紹了10位來自舊金山灣區(qū)的男孩女孩，他們都是20多歲。我解釋說，這些人是志愿者，他們?cè)敢饣c(diǎn)時(shí)間和戴姆勒談一談，他們的生活是什么樣的。戴姆勒的團(tuán)隊(duì)兩人一組，負(fù)責(zé)和一名志愿者做訪談，我要求每個(gè)組找出更多關(guān)于志愿者的東西。半小時(shí)后，我詢問高管們?cè)L談情況。他們中有些人認(rèn)為已經(jīng)非常了解被訪者了，還有人表示需要更多時(shí)間來更好地了解被訪者。一些高管稱非常驚訝，這些人和自己的思維方式完全不同。尤其驚人的一點(diǎn)是很多志愿者其實(shí)并不關(guān)心車，其中一兩個(gè)人還表示他們不希望擁有自己的汽車，即便有了購買豪車的能力。而這些汽車業(yè)高管幾乎每人都曾有過自己喜愛的車。在完成了捕捉這些來賓最初本能反應(yīng)之后，我們開始了第二部分的工作。每個(gè)高管團(tuán)隊(duì)擁有兩個(gè)小時(shí)，50美元現(xiàn)金和一張舊金山城區(qū)地圖。他們的任務(wù)很簡(jiǎn)單，為剛才每組見過的志愿者選一件禮物。這個(gè)活動(dòng)可以反映出這些高管多大程度上理解了受訪者。畢竟當(dāng)你送出一份禮物時(shí)，既可以反映出你的特征，又可以看出你對(duì)受贈(zèng)者的理解。照此而論，團(tuán)隊(duì)成功的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè):你的受贈(zèng)者有多么喜愛你送的禮物。兩個(gè)小時(shí)后，各隊(duì)帶著截然不同的成果回來了。有些隊(duì)伍帶來的是一些普通的旅游小擺設(shè)。當(dāng)我問他們?yōu)槭裁唇o一個(gè)住在舊金山的人買一個(gè)舊金山旅游紀(jì)念品時(shí)，他們承認(rèn)并沒有考慮這個(gè)問題。一支隊(duì)伍帶回來一個(gè)鮮紅色的腰包，同樣沒能俘獲這些平均年齡25歲的參與者的心。一些隊(duì)伍表現(xiàn)相對(duì)出色。有一組訪談了一位名叫Cam的、在硅谷一間大技術(shù)公司工作多年的人，他正準(zhǔn)備自己創(chuàng)業(yè)。我們的高管們?yōu)樗I了本關(guān)于創(chuàng)業(yè)的書，剩下的錢作為創(chuàng)業(yè)的種子資金來投資。當(dāng)他們?cè)诒硎鰹楹斡X得Cam會(huì)喜歡這份禮物時(shí)，很明顯已經(jīng)對(duì)他有了不錯(cuò)的了解。他們細(xì)致描述了Cam對(duì)于生活中不確定性的內(nèi)心糾結(jié)。其他一些高管竊笑夾在書中的剩下的20美元，但團(tuán)隊(duì)成員堅(jiān)持認(rèn)為，當(dāng)你出來單干的時(shí)候，任何一點(diǎn)幫助都是有用的。其他很多精美包裝的小禮物，也是各團(tuán)隊(duì)在短時(shí)間內(nèi)以同理心思考的結(jié)果。這項(xiàng)工作要傳達(dá)的要點(diǎn)非常直接。首先，我們希望戴姆勒的高管們可以接觸一些真實(shí)生活中的美國人。其次，我需要他們走到美國某個(gè)大城市的街道上，用各種感官搜集信息。但最為重要的是，我需要他們開始對(duì)所制造的車進(jìn)行全新思考。從某種意義上來說，一個(gè)好的產(chǎn)品就如一份好的禮物。這種物理關(guān)系，既能體現(xiàn)送禮者的身份，又可以表現(xiàn)出對(duì)于受贈(zèng)者的理解。當(dāng)你得到一份好的禮物時(shí)，你自然會(huì)覺得這個(gè)人了解你。當(dāng)你得到一份極差的禮物，你會(huì)想他們是否曾考慮過你的感受。產(chǎn)品也是一樣。好的產(chǎn)品會(huì)讓你感覺好像有人知道你是誰。不好的產(chǎn)品讓你懷疑這個(gè)公司究竟在想些什么，甚至懷疑他們究竟有沒有想過。汽車高管們?nèi)绻脍A得顧客關(guān)注，就需要讓他們的汽車變成貼心的禮物。舊金山之行讓戴姆勒?qǐng)F(tuán)隊(duì)對(duì)于汽車日標(biāo)人群的生活略有了解。這份記憶可作為長(zhǎng)期項(xiàng)日中需要權(quán)衡時(shí)的路標(biāo)。換位思考推動(dòng)企業(yè)在面對(duì)巨大壓力時(shí)仍然關(guān)注對(duì)客戶重要的方向。所謂感性的一面，給予了他們勇氣和力量。仔細(xì)觀察一下大腦如何運(yùn)作就能明白。創(chuàng)建企業(yè)的邊緣系統(tǒng)人腦是經(jīng)過百萬年進(jìn)化后的結(jié)果，它的結(jié)構(gòu)反映了其進(jìn)化過程。將大腦想象為一個(gè)蘋果，中心是一個(gè)硬核，通過最基本的感官收集信息：視覺、觸覺、疼痛、平衡和溫度。它同時(shí)確保肺部正常呼吸，心臟保持跳動(dòng)。這種爬行動(dòng)物的大腦提示我們的饑餓狀態(tài)、興趣狀態(tài)，甚至是最原始的情緒一一懼?，F(xiàn)代爬行動(dòng)物，包括蛇和蜥蜴被理所當(dāng)然地看成了冷血?jiǎng)游铮驗(yàn)樗麄儧]有另一腦。我們是幸運(yùn)的，人類大腦要遠(yuǎn)勝過一個(gè)蘋果核。蘋果的外皮就是我們所說的大腦皮層。大腦皮層是大腦發(fā)展最遲的部分，負(fù)責(zé)所有復(fù)雜需求。較低階的哺乳動(dòng)物如老鼠，大腦皮層很薄，和蘋果皮沒什么區(qū)別。人類的大腦皮層很厚，占人類大腦重量的80%，其復(fù)雜的灰色褶皺肩負(fù)著語言、象征、抽象、分析和推演系統(tǒng)。正是大腦皮層讓人類變得如此聰明。這兩類大腦代表兩個(gè)極端：爬行動(dòng)物的大腦僅負(fù)責(zé)維持生存，但大腦皮層意味著更高的智商。這兩者間存在著蘋果中最甜美的部分：邊緣系統(tǒng)。它通過收集處理器和荷爾蒙控制器，來控制記憶和情感。邊緣系統(tǒng)還使我們能夠理解別人的情緒。這是大腦中需要真正關(guān)注的部分。所有哺乳動(dòng)物都有邊緣系統(tǒng)，包括人類、馬和倉鼠。邊緣系統(tǒng)讓我們結(jié)伴旅行，和伴侶更緊密，以及培育后代。保羅■麥卡特尼的大腦皮層讓他寫下《昨天》這首名曲。我們的邊緣系統(tǒng)讓我們?cè)诿看沃販剡@首披頭士的經(jīng)典歌曲時(shí)感動(dòng)不已。邊緣系統(tǒng)匯集了很多大腦的不同元素，來形成處理情感信息的一個(gè)總體結(jié)構(gòu)。其中有兩個(gè)區(qū)域在幫助我們學(xué)習(xí)如何關(guān)心別人時(shí)有特別意義：杏仁體和海馬回。杏仁體專門來處理我們和他人的情緒。海馬回是長(zhǎng)期信息記憶的關(guān)鍵部分。它們共同幫助我們與他人形成持久的情感聯(lián)系。事實(shí)證明，越是充滿情感的事件，越是對(duì)我們的杏仁體產(chǎn)生生動(dòng)印象，從而幫助海馬回保持對(duì)這個(gè)事件更長(zhǎng)久的記憶。這就是為什么大多數(shù)人最生動(dòng)的情感記憶也是印象最深的：大腦對(duì)這此的記錄能力比其他內(nèi)容都強(qiáng)。人類是一個(gè)社會(huì)群體。邊緣大腦讓我們對(duì)他人或動(dòng)物的感受產(chǎn)生好奇。這一移情能力將人類和低等動(dòng)物區(qū)別開來。它能夠允許我們和他人溝通合作，允許我們通過字里行間收集那些沒有明確告知的信息。根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)企業(yè)是蜥蜴一樣的公司一一倫理上中立的野獸，專注于自我保護(hù)。他們不是不道德，而是無關(guān)道德。他們?nèi)狈τ眯袨橛绊懰说哪芰?。而這可追隨到他們的結(jié)構(gòu)。他們用爬行動(dòng)物的大腦行事，用大腦皮層去思考。他們沒有任何感覺渠道，沒有邊緣系統(tǒng)，公司沒有任何同理心和勇氣。現(xiàn)代資本主義系統(tǒng)性地試圖壓制我們與他人的聯(lián)系。管理者和經(jīng)濟(jì)學(xué)家都鼓勵(lì)數(shù)字評(píng)判機(jī)制，而不是看人。當(dāng)我們?cè)诠ぷ鳡顟B(tài)時(shí)，他們就要求我們將其他心思放在外媒。這是看得見的代價(jià)。通過對(duì)數(shù)據(jù)和清晰事實(shí)的關(guān)注，我們可能無意中創(chuàng)造了這樣一代人，他們單純地認(rèn)為靠PowerPoint中僅有的幾個(gè)有趣觀點(diǎn)就足以了解了市場(chǎng)。他們已經(jīng)失去了脫離紙面的現(xiàn)實(shí)判斷，這些在真實(shí)世界里。這種恐怖的趨勢(shì)可用一句熟悉的俗語概括：''這不是個(gè)人私事，這是生意?！枋鲆粋€(gè)占據(jù)生活中如此之多的活動(dòng)是很奇怪的，也是不真實(shí)的。所有的商業(yè)都與人有關(guān)。人不是機(jī)器一一動(dòng)資本主義運(yùn)轉(zhuǎn)的引擎。人不是機(jī)器，他們?cè)谫徺I產(chǎn)品及服務(wù)。不論你是賣泰迪熊還是飛機(jī)引擎，你的公司在客戶深入洞察方面的獲益遠(yuǎn)大于直白的數(shù)字。擁抱顧客計(jì)劃20世紀(jì)90年代早期，IBM處于危機(jī)之中。該集團(tuán)歷史上首次因機(jī)構(gòu)龐大幾近崩潰導(dǎo)致數(shù)千人被裁員。大多數(shù)專家認(rèn)為，這個(gè)業(yè)務(wù)范圍從巨型數(shù)據(jù)中心到個(gè)人打印機(jī)的科技巨頭的時(shí)代已經(jīng)過去。事實(shí)上，當(dāng)郭士納被任命為CEO時(shí)，很多人都認(rèn)為他的工作就是將這個(gè)糟糕的大家伙分拆。除了郭士納的每個(gè)人都相信這個(gè)公司需要以此求生。為弄清問題，他讓公司的50名頂尖經(jīng)理到世界各地，每人至少親自拜訪五個(gè)客戶。他將其稱為擁抱顧客計(jì)劃，這個(gè)世界五百強(qiáng)中最缺少人情味的公司的一個(gè)文化移情方案。這些經(jīng)理不用考慮出售產(chǎn)品，相反，他們需要聽取客戶意見從而思考IBM可以做些什么，這些高管的200條報(bào)告都是如此。擁抱客戶計(jì)劃在為客戶提供幫助方面效果顯著，同時(shí)更多關(guān)注到新的市場(chǎng)商機(jī)。這種與現(xiàn)實(shí)世界顧客的移情聯(lián)系幫助管理者看清，任何一個(gè)特定決定為客戶增加價(jià)值還是毀掉它們。這還關(guān)系到一些重要機(jī)會(huì)。管理者發(fā)現(xiàn)大企業(yè)客戶對(duì)互聯(lián)網(wǎng)很感興趣卻不知道該如何面對(duì)它。除了銷售產(chǎn)品外，IBM意識(shí)到為大企業(yè)客戶提供基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施來提升他們的網(wǎng)絡(luò)技能。這種先發(fā)制人的網(wǎng)絡(luò)生意結(jié)果為IBM帶來廣泛成功，將IBM帶上一條長(zhǎng)期增長(zhǎng)之路。隨著時(shí)間的推移，郭士納對(duì)于客戶的不斷關(guān)注改變了這間公司本身，使IBM變得少一些狹隘，少一些傲慢，多一些開放性。在他來到公司的第二年，公司業(yè)績(jī)?nèi)嫣嵘?，帶來了連續(xù)十年的收入和利潤(rùn)的兩位數(shù)增長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者之所以擁有面對(duì)挑戰(zhàn)的勇氣，源于他們與客戶面對(duì)面對(duì)話?；?dòng)的力量當(dāng)我們面對(duì)面互動(dòng)時(shí)，邊緣系統(tǒng)反饋更強(qiáng)。如果戴姆勒和IBM沒有真誠地直接從用戶身上學(xué)習(xí)，它們不會(huì)變得像今天這么成功。直接接觸為邊緣系統(tǒng)提供了一個(gè)仔細(xì)權(quán)衡大腦皮層所做決定的影響的人文環(huán)境。決定長(zhǎng)期記憶和個(gè)人聯(lián)系的生物機(jī)制，面對(duì)那些沒有人文背景支撐的數(shù)字很難運(yùn)作。人們很少能僅僅通過閱讀數(shù)字獲得啟發(fā)，我們需要建立一個(gè)更全面的融入情感記憶的圖景來改變現(xiàn)狀。然而，由于復(fù)雜的神經(jīng)系統(tǒng)會(huì)檢測(cè)到他人的感覺，我們創(chuàng)造了一個(gè)試圖消除商業(yè)中人文元素的商業(yè)世界。公司系統(tǒng)性削弱了我們與他人聯(lián)系的天然力量。為減弱