銀行對公業(yè)務提出合理化建議

銀行對公業(yè)務提出合理化建議范文一、我國商業(yè)銀行投行業(yè)務發(fā)展現狀（一）法律框架現狀隨著我國金融市場發(fā)展,商業(yè)銀行經營環(huán)境發(fā)生了巨大變化:各個資本市場之間原本清晰的邊界變得模糊,參與者數量增長使得競爭不斷加劇,金融產品結構日趨復雜,金融服務需求強烈且多樣化。無論是主觀意愿還是客觀條件上,商業(yè)銀行順理成章地發(fā)揮其資金成本、客戶資源、運營網絡、對外信譽等優(yōu)勢開展投資銀行業(yè)務。相應地,監(jiān)管部門也逐漸出臺相關的法規(guī)政策,有限度地放松了對商業(yè)銀行開展投資銀行業(yè)務的束縛。中國人民銀行相繼出臺了《證券公司進入銀行間同業(yè)市場管理規(guī)定》、《基金管理公司進入銀行間同業(yè)市場管理規(guī)定》、《證券公司股票質押貸款管理辦法》、《商業(yè)銀行中間業(yè)務暫行規(guī)定》,明確商業(yè)銀行開辦代理證券業(yè)務、衍生產品、基金托管、財務顧問等投資銀行業(yè)務。在2001年商業(yè)銀行開始提供“銀證通”后,基金托管、財務顧問、項目融資、個人理財等業(yè)務陸續(xù)開展。2004年,批準商業(yè)銀行直接投資設立基金管理公司。2005年確定工商銀行、建設銀行和交通銀行為首批直接投資設立基金管理公司的試點銀行,這使商業(yè)銀行通過基金公司間接進入證券市場成為可能。同年,商業(yè)銀行獲準開展資產證券化業(yè)務。2006年,9家商業(yè)銀行獲準從事短期融資券承銷業(yè)務。國家對金融業(yè)綜合經營改革的鼓勵與扶持政策取向,為未來國內商業(yè)銀行探索綜合經營、實施業(yè)務整合,提供了有利的外部政策環(huán)境。至此,我國的商業(yè)銀行已經實現了在分業(yè)經營框架下的一定程度上的業(yè)務交叉融合。（二）業(yè)務經營模式選擇1.準全能銀行式的直接綜合經營。德國商業(yè)銀行為典型的綜合經營銀行模式。在這種模式下,商業(yè)銀行通過內設部門直接開展非銀行金融業(yè)務,各種金融業(yè)務融合在一個組織實體內。商業(yè)銀行在政策允許的范圍內設置相關的職能部門,在中間業(yè)務的范疇內開展諸如財務顧問、委托理財、代理基金發(fā)售等投資銀行業(yè)務。工商銀行于2002年5月設立投資銀行部,下設重組并購處、股本融資處、債務融資處資產管理處、投資管理處等業(yè)務部門。招商銀行于2001年成立了其投資銀行部門———商人銀行部,全力推進投資銀行業(yè)務。2002年招商銀行又成立了招銀國際金融有限公司,正式申領投資銀行牌照。交通銀行上市后旋即成立投資銀行部,浦東發(fā)展銀行2006年設立投資銀行部,選擇事業(yè)部附屬模式,公司及投資銀行部下設投行業(yè)務部,主要職責包括銀團與結構性融資（包括短期融資券承銷）、項目融資（房地產融資）、資產管理、財務顧問和信貸資產證券化等業(yè)務。此外,中信、光大、民生、華夏、興業(yè)等股份制商業(yè)銀行也在2005和2006年建立起獨立的投資銀行部門。（三）業(yè)務范圍選擇財務顧問業(yè)務。包括證券承銷、企業(yè)并購以及項目融資的咨詢顧問業(yè)務、政府財務顧問、集合理財顧問。財務顧問業(yè)務主要是發(fā)揮商業(yè)銀行擁有的網絡、資金、信息、人才和客戶群等方面的綜合優(yōu)勢,為客戶提供投資理財、資金管理、風險管理、公司戰(zhàn)略等方面的專業(yè)顧問服務。由于大多數企業(yè)缺乏資本經營的實際操作經驗,商業(yè)銀行利用自身的信息網絡、資金和人才優(yōu)勢,從專業(yè)的角度幫助客戶制定經營策略、實施資本經營,達到擴大規(guī)模、搶占市場份額、轉換經營方向等目的。商業(yè)銀行從事財務顧問業(yè)務的價值取向不僅局限于獲得咨詢費收入,而是與客戶群的開發(fā)相結合。一是通過提供財務顧問服務,密切與客戶的聯系,有利于客戶群的培養(yǎng),向客戶推銷其他金融服務產品;二是全面了解客戶的財力、經營狀況,有利于控制銀行向客戶提供常規(guī)產品的風險,帶動商業(yè)銀行相關業(yè)務的發(fā)展。3.基金托管和資產證券化業(yè)務。主要包括福利基金托管、企業(yè)年金托管、社?；鹜泄?、銀行不良資產證券化、基礎設施資產證券化、出口硬通貨應收款證券化等。隨著各種福利基金、專項基金和社會保障基金市場化運作步伐的加快,商業(yè)銀行對此類業(yè)務給予高度重視,迅速進入市場。資產證券化在我國的探索和開展為我國商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務的發(fā)展開辟了新的舞臺和發(fā)展空間。資產證券化業(yè)務可以提高商業(yè)銀行的資產流動性,也為其資產負債管理提供了新的選擇。商業(yè)銀行可以為項目、企業(yè)、證券公司提供證券化的資產,并進行證券化資產的評估和方案設計。二、商業(yè)銀行投行業(yè)務存在的問題近年來,投行業(yè)務使得銀行的中間業(yè)務收入大幅增加,但繁榮之下隱憂仍存。（一）業(yè)務范圍受限制在“分業(yè)經營、分業(yè)監(jiān)管”現狀下,我國商業(yè)銀行只能從事部分簡單的、低風險、低收益的投資銀行業(yè)務,而與資本市場、資本運作相關的一些復雜的、高風險、高收益的業(yè)務項目要么絕對不能從事,要么是必須以變通手段進行合規(guī)處理。目前所有商業(yè)銀行都無法獲得IPO經營資格,堵住了商業(yè)銀行為客戶直接融資的大門?！渡虡I(yè)銀行法》規(guī)定,商業(yè)銀行不得從事股票業(yè)務,不得向企業(yè)投資,使得商業(yè)銀行無法在股票包銷和證券交易上服務客戶。［4］雖然禁止銀行從事某些高收益、高風險的投行業(yè)務,在風險防范方面起到了積極作用,但“一刀切”地把所有銀行全部阻擋在一個門檻里,就可能在一定程度上束縛了風險防控優(yōu)秀的銀行投行業(yè)務的正常發(fā)展。2004年美國商業(yè)銀行中間業(yè)務收入占比為47%,花旗銀行高達70%,日本為39.9%,英國為41.1%,而我國僅為12.33%。［5］這反映出投行業(yè)務還處于低級發(fā)展階段。（二）專業(yè)人才匱乏,創(chuàng)新能力不強（三）政策法規(guī)存在盲區(qū)目前,監(jiān)管部門對商業(yè)銀行開辦新業(yè)務實行必須報批的市場準入制度,順應商業(yè)銀行經營的發(fā)展趨勢,監(jiān)管層對商業(yè)銀行綜合化經營限制措施已大大松動,并出臺了部分政策和監(jiān)管法規(guī)進行規(guī)范管理,我們相信這種趨勢仍將延續(xù)。但由于投行業(yè)務具體監(jiān)管細則尚未出臺,政策上存在較大彈性,可能原本之前“默許的”會成為今后“禁止的”。加之商業(yè)銀行的大量投資銀行業(yè)務要接受一行三會等機構的多邊監(jiān)管,監(jiān)管部門之間協調不力、法規(guī)沖突等也會產生政策法律風險。（四）與傳統(tǒng)業(yè)務的關聯風險商業(yè)銀行往往將過橋融資、擔保資源作為撬動并購顧問、承銷等投行業(yè)務的營銷手段,反過來投行業(yè)務也能成為拉動貸款和其他融資需求的重要因素。為降低營銷成本,提高營銷效率和收費水平,實現為客戶提供一攬子綜合化服務,商業(yè)銀行采取傳統(tǒng)業(yè)務與投資銀行業(yè)務打包捆綁銷售的方式進行營銷,這在帶來綜合效益的同時,也增加了關聯風險,操作不當很有可能會加大商業(yè)銀行的總體經營風險。三、完善商業(yè)銀行投行業(yè)務風險管理在商業(yè)銀行內部風險控制機制完善、外部監(jiān)管有利的情況下開展混業(yè)經營,可以在總體上分散銀行的經營風險。因此,提出以下幾點建議:（一）實行投行業(yè)務分級準入制（二）加強人力資源建設投資銀行是“知本”密集型業(yè)務,優(yōu)秀的人才和有效的機制對于業(yè)務發(fā)展至關重要。要促進投資銀行更好更快發(fā)展,國內商業(yè)銀行有必要進一步完善和優(yōu)化組織結構,加快投行專業(yè)人才的培養(yǎng)和引進工作。組建高水平投行專家團隊,建設重組并購、銀團貸款與結構化融資、資產轉讓與證券化、直接融資等業(yè)務中心。對于優(yōu)秀的投行人員,要借鑒國外先進投行和國內證券公司等機構的經驗,真正實現收入與業(yè)績掛鉤的機制,做到人盡其才。［6］發(fā)揮人才在競爭中的核心作用,提高從業(yè)人員素質,嚴格履行業(yè)務操作規(guī)程。要對從業(yè)人員進行充分的風險管理培訓,加強服務意識,嚴格按照操作規(guī)程辦事,以客戶利益為重,避免投資銀行業(yè)務和傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務的捆綁銷售,并實行嚴格的信息披露。（三）完善風險內控體系嚴格內部資金管理,控制內部關聯交易。商業(yè)銀行應嚴明紀律,切實加強內部控制,對信貸資金和投資銀行業(yè)務之間的資金交易實行嚴格的限制,加強投資銀行部門的資金用途管理,做到“專款專用、封閉運行”。明確不能以信貸風險約束弱化作為開展投資銀行業(yè)務的代價,信貸決策不能受投資銀行業(yè)務收入等因素的干擾,防止投資銀行業(yè)務風險向資產業(yè)務領域轉移。適當控制業(yè)務選擇。在當前我國的監(jiān)管水平下,商業(yè)銀行應慎重選擇適當的投資銀行業(yè)務,短期內不應當介入股票市場。建立現代風險管理制度,包括風險評估、風險報告、風險驗證、風險檢查等制度。積極采用風險價值法(VAR)、經風險調整的收益率(RAROC)以及事后檢驗等風險內控方法來管理和控制風險。完善風險外部監(jiān)控隨著金融業(yè)的快速發(fā)展,銀行、保險、證券機構業(yè)務彼此融合,行業(yè)間的界限越來越模糊,應對傳統(tǒng)的分業(yè)監(jiān)管加以調整以適應形勢發(fā)展的需要。首先,在目前既定的單一監(jiān)管前提下,融入功能監(jiān)管要素,在一定程度上按業(yè)務性質來確定監(jiān)管邊界,盡快完善功能監(jiān)管的相關制度,加強各個監(jiān)管機構相互協作。其次,建立風險預警機制。監(jiān)管應注重動態(tài)性,吸取次貸危機的經驗教訓,隨時關注銀行的風險狀態(tài),及時提示,重在預防。監(jiān)管機構根據投資銀行部門定期上報的相關資料,采用合理的風險測量方法,確定其實際承受的風險大小,并考慮銀行集團資本總額與分布以及其風險管理水平,對風險水平做出評價,并根據結果督促其優(yōu)化風險管理操作。隨著外資銀行的不斷進入、資本市場的快速發(fā)展、利率市場化改革的。加快推進,我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的對公業(yè)務經營模式受到了巨大沖擊。企業(yè)對銀行對公業(yè)務產品的需求，包括對公司存、貸款產品以及現金管理等中間業(yè)務產品組合的需求越來越強，這些都為銀行拓展公司業(yè)務帶來了挑戰(zhàn)和機遇。本文從商業(yè)銀行對公業(yè)務的基本概念入手，在分析外部原因和內部現狀的基礎上對業(yè)務營銷轉型進行了具體分析，提出了對公業(yè)務營銷轉型的途徑和措施。關鍵詞：建設銀行對公業(yè)務營銷轉型一、商業(yè)銀行對公業(yè)務營銷轉型的必要性分析直接融資工具的多樣化對對公業(yè)務營銷提出更多挑戰(zhàn)直接融資是“間接融資”的對稱，是沒有金融機構作為中介的融通資金的方式。需要融入資金的單位與融出資金的單位通過直接協議后進行貨幣資金的轉移。直接融資的形式有：買賣有價證券、預付定金和賒銷商品，不通過銀行等金融機構的貨幣借貸等。直接融資能最大可能地吸收社會游資，直接投資于企業(yè)生產經營之中，從而彌補了間接融資的不足，具有有利于資金快速合理配置、提高使用效益和籌資的成本較低而投資收益大等優(yōu)點。直接融資工具影響了商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務的總量和結構。導致貸款增長速度減慢，總量減少。商業(yè)銀行的負債具有短期化傾向，資本市場的迅速發(fā)展使一部分原本存在于商業(yè)銀行的資金流向了收益較高的資本市場。優(yōu)質客戶資源的流失使對公業(yè)務營銷難度加大許多優(yōu)質的大客戶逐漸擺脫以往對銀行的依賴性，繞過銀行，通過股票或債券等為企業(yè)融資，對銀行對公業(yè)務的影響逐步顯現。大型客戶融資需求的分離、規(guī)模的縮小、同業(yè)競爭的加劇等現象必然導致銀行收益率的降低，因此對公業(yè)務的營銷難度也隨之加大。金融危機對商業(yè)銀行對公業(yè)務發(fā)展提出挑戰(zhàn)在金融危機的沖擊下，優(yōu)勝劣汰的市場機制將使市場結構發(fā)生深刻變化，企業(yè)間新一輪的并購、重組浪潮將再次掀起。與此同時，行業(yè)興衰更替的特征也將進一步凸現，包括生態(tài)環(huán)保、服務外包、電子商務、新材料新能源應用等一大批朝陽行業(yè)將迅速崛起。企業(yè)紛紛調整轉型，尤其是中小企業(yè)的調整轉型的速度更是加快，通過完善產品設計能力、加大科研投入等手段加速實現從生產型企業(yè)到市場型、創(chuàng)新型企業(yè)的轉變，客戶群體的變化將對商業(yè)銀行對公業(yè)務營銷產生較大影響。同業(yè)競爭加劇從同業(yè)競爭看，各家銀行競爭日益加劇，以業(yè)務轉型、優(yōu)化結構作為競爭策略，以現金管理和全面金融服務作為競爭手段，以業(yè)務制高點、優(yōu)質客戶群作為競爭焦點，以業(yè)務創(chuàng)新、電子渠道和網絡建設作為競爭能力，農行股改接近尾聲，外資和中小商業(yè)銀行加速進入各地金融市場，競爭劇烈程度將明顯超過以往?？蛻粜枨蠖嘣瘜ι虡I(yè)銀行對公業(yè)務營銷提出挑戰(zhàn)過去的市場是賣方市場，賣方市場的特點是面對所有的買主，大量生產和銷售單一產品的大眾化營銷觀念，曾經有過它的輝煌，也為企業(yè)帶來了經濟效益，但是今天的市場形勢是買方市場，企業(yè)已經變主動為被動，紛紛采用市場細分營銷策略，不斷提高競爭力，提升市場份額和產品覆蓋率。多年來,商業(yè)銀行一直將“大眾營銷”和“市場占領”作為其經營重點。設計出的產品具有標準化特點，不可能滿足所有客戶的需求，標準化的產品也很容易被其他銀行效仿?？蛻舻膫€性化需求對對公業(yè)務營銷理念提出挑戰(zhàn)，客戶參與程度的提高對對公業(yè)務營銷方式提出挑戰(zhàn)。二、對公業(yè)務營銷轉型對策分析1、轉變傳統(tǒng)營銷理念，實現營銷戰(zhàn)略轉型面對復雜多變的市場環(huán)境,必須始終全面貫徹“以客戶為中心”的經營理念。但是通過SWOT分析，可以看出我國商業(yè)銀行的外部機遇大于威脅,內部劣勢大于內部優(yōu)勢,因此商業(yè)銀行目前在商業(yè)運營過程中應采取WO爭取型戰(zhàn)略，以抓市場機遇為主，通過不斷彌補自己的先天缺陷，從而在競爭中取得優(yōu)勢。客戶營銷方面注重關系營銷，關系營銷是指建立維系和發(fā)展客戶關系的營銷過程，目標是致力建立客戶的忠誠度。它緊緊把握住了營銷概念的精神實質——不僅是達成“交易”而是要建立“關系”。實現交易營銷向關系營銷的轉變，使客戶經理實現向“關系經理”的轉變，重視維護現有客戶，重視內部營銷，強調整合營銷，充分滿足客戶需求，保持良好客戶關系，使?jié)撛诘目蛻糇優(yōu)楝F實的客戶，成功實現賬戶滲透和業(yè)務的發(fā)展。同時注重加強公共關系，得到公眾好評也是銀行服務的基礎。產品營銷方面在產品策略上,不僅要鞏固傳統(tǒng)業(yè)務的優(yōu)勢,更要大力加強高附加值的中間業(yè)務、投資銀行業(yè)務等產品的營銷,變簡單孤立的產品設計和運用為根據不同客戶群體的不同需求提供可選擇、多方案、有比較的產品設計。在價值評價上,要用產業(yè)價值鏈的觀點來審視、判斷市場,更新經營理念和思路,引導市場,發(fā)現商機,變單一客戶價值為考慮關聯度和拉動效應的產業(yè)鏈條價值評價。2、營銷組織架構的重整營銷組織重新架構的原則一是通過客戶細分和貢獻細分,加快推進客戶結構調整,優(yōu)化客戶結構。改變以往簡單按照行業(yè)歸屬、企業(yè)規(guī)模和時點表現評價客戶價值的做法,采用綜合貢獻度和動態(tài)分析法,客觀全面準確地衡量客戶的即期貢獻和預期貢獻、直接貢獻和間接貢獻、靜態(tài)貢獻和動態(tài)貢獻價值,并在此基礎上對存量客戶實行動態(tài)管理。二是積極跟進市場變化,注意研究由于政策出臺和調整而產生的商業(yè)機會和經營風險,加強對客戶需求的先期引導,前瞻性地研究、發(fā)現、介入新興市場及相關客戶群體,形成產業(yè)鏈條清晰、服務對象清晰、考核標準清晰以及政策導向清晰的全新的經營標準。四是整合業(yè)務資源,對不同類型客戶分別實現經營重心的轉移,提高集約化和專業(yè)化經營水平。五是組建跨部門、跨支行的任務型團隊,包括客戶經理、產品經理、風險經理以及后臺支持保障人員等,努力實現營銷和服務的一體化。3、對公業(yè)務條線部門設置建議為提升集約化經營水平，提高對大中型客戶的營銷服務能力，建立小型企業(yè)專業(yè)化經營模式，建議A行采取公司事業(yè)部的對公業(yè)務營銷模式。公司事業(yè)部組織架構遵循以下原則：實現全行公司業(yè)務的集中經營，上收對公經營人員，做到二級分行對公服務集中管理。進一步推進大中型信貸客戶經營重心上移，與風險條線專業(yè)化項目評估中心建設相匹配，將對公業(yè)務及產品管理與經營全部上移至二級分行及以上層面，以任務型團隊為運作載體，由二級分行及以上層面對公業(yè)務條線承擔對公業(yè)務的經營與管理的雙重責任。支行客戶經理作為任務型團隊的成員負責對公客戶維護的日常事務性工作，在此前提下對支行對公業(yè)務的職責定位進行重新明確和細化。同時，進一步加強小企業(yè)經營中心規(guī)范化建設。嚴格按照總行小企業(yè)經營中心模式做到崗位明確、職能完善、分工清晰。在公司事業(yè)部的統(tǒng)一管理下，重視客戶需求、突出產品優(yōu)勢、強化渠道建設，提高風險控制力，通過統(tǒng)一集中的服務支撐和考核，使全行客戶經理能夠發(fā)揮集中優(yōu)勢和更大作用，全面提升價值創(chuàng)造能力。公司事業(yè)部機構組織架構情況：公司事業(yè)部下設N個公司客戶經營部、小企業(yè)經營中心、公司產品服務部、對公交易結算部。支行網點作為兩大事業(yè)部的有機組成部分，同時接受管理。4、重點發(fā)展對公中間業(yè)務大力拓展A市當地對公條線中間業(yè)務市場，夯實客戶基礎一是重點分析所在區(qū)域特征，區(qū)域特征的形成與經濟發(fā)展水平正相關，而經濟發(fā)展水平決定著客戶的消費意識。當經濟發(fā)達地區(qū)實行代發(fā)工資收費時，經濟欠發(fā)達地區(qū)的代發(fā)工資還處于“免費午餐”狀態(tài);而貧困地區(qū)代發(fā)工資收費開始推行時，高科技含量、高附加值的金融衍生產品已經活躍于發(fā)達地區(qū)的中間業(yè)務市場。在分析自身區(qū)域特征的基礎上，向上級行爭取更多的產品定價權，以更好地滿足當地廣大客戶的需求。二是結合區(qū)域經濟金融條件，把具有高附加值、高科技含量、高成長性的銀行卡、銀行保險、電子銀行、投資銀行作為戰(zhàn)略性中間業(yè)務來抓，夯實發(fā)展基礎，確定長遠規(guī)劃，使之成為增長最快的支柱性中間業(yè)務。三是在全面擴張營銷戰(zhàn)線的基礎上，選擇若干市場需求大、市場前景好、收入增長快的中間業(yè)務產品進行重點扶持，分路突破，縱身推進，激活中間業(yè)務營銷市場。四是突出需求重點。整合營銷基金、保險、證券、黃金、理財產品、銀行卡、電子銀行、第三方存管等產品，為客戶提供適合的產品組合和理財顧問。針對理財產品監(jiān)管政策調整，及時調整思路，盡快尋找新的替代品。五是開發(fā)客戶潛在需求。按照地理、人口、心理和行為變量等，來確定目標市場和目標客戶群體，不斷開發(fā)客戶的潛在需求。細分市場、細分客戶，提高產品組合創(chuàng)新能力。根據客戶對銀行的貢獻度不同，將客戶進行細分，針對不同的客戶提供差別化服務。加強專業(yè)人才隊伍的建設中間業(yè)務種類繁多，涉及面廣，屬于知識密集型業(yè)務、智能性服務。發(fā)展中間業(yè)務，需要一大批知識面廣、業(yè)務能力突出的高素質人才。因此，要樹立“以人為本”的人才觀，加強職業(yè)培訓和素質培育，使員工專業(yè)素質、綜合素質、服務意識、服務水平不斷得到提高，多方面滿足A行在中間業(yè)務發(fā)展過程中的不同層面的需要。同時，還要逐步培養(yǎng)儲備一批專業(yè)知識和業(yè)務操作相兼容的復合型人才隊伍，積極探索以客戶為中心的團隊營銷服務模式，充分發(fā)揮中間業(yè)務人才在業(yè)務營銷中的核心作用，提高聯動營銷、捆綁營銷能力。建立和完善對公中間業(yè)務激勵、考核機制一是建立統(tǒng)一規(guī)范管理、責權嚴格劃分的責任機制。對中間業(yè)務實行統(tǒng)一規(guī)劃管理，明確各業(yè)務部門在新業(yè)務經營范圍內的有關責任與權限，避免在推廣新業(yè)務和新品種時，因出現多頭管理和責任不清，而影響中間業(yè)務新產品發(fā)展。二是建立中間業(yè)務激勵機制。探索和完善中間業(yè)務創(chuàng)新的激勵政策，建立一套中間業(yè)務創(chuàng)新的考核評價指標體系，充分調動員工發(fā)揮聰明才智，為中間業(yè)務創(chuàng)新發(fā)展做貢獻。三是建立中間業(yè)務創(chuàng)新后勤保障機制。在人財物等資源配置上予以相應傾斜，使中間業(yè)務部門能不斷適應市場需求，始終擁有強大的創(chuàng)新開拓動力，為中間業(yè)務跨越式發(fā)展創(chuàng)造條件。5、大力發(fā)展小企業(yè)金融業(yè)務發(fā)展小企業(yè)金融業(yè)務是商業(yè)銀行未來對公業(yè)務轉型的重點。隨著金融市場的迅速發(fā)展,大客戶直接融資渠道不斷擴大、議價能力不斷增強,大客戶對銀行貢獻率下降速度比預計加快,贏利空間收窄;而小企業(yè)市場資源豐富、發(fā)展?jié)摿Υ?且小企業(yè)由于戶數眾多,資金需求相對較小,利率上升空間大,對改善銀行利潤構成和分散風險都有較大好處。(1)建立和完善小企業(yè)客戶評價體系制定適用于各區(qū)域一般小企業(yè)客戶的評價體系。該體系包括:企業(yè)產品市場前景、企業(yè)法人綜合素質、企業(yè)實際經營效益、管理水平、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)所處經濟、信用環(huán)境等。要重點突出對行業(yè)前景和法人代表道德的評價。只要小企業(yè)符合以下條件,就可以納入銀行的信貸支持范圍:一是符合國家產業(yè)政策,同業(yè)競爭態(tài)勢良好,具有一定規(guī)模,成長性好;二是符合一般借款人的基本條件;三是財務制度健全,管理規(guī)范,資產負債率低,有一定自有資金,銷售資金回籠好;四是發(fā)展前景良好,產品有市場,經濟效益高;五是法人代表素質高,恪守信用,資信狀況良好,管理隊伍能力強;六是能圍繞產業(yè)鏈與大中型企業(yè)形成有機的分工與協作關系,還款來源有保障,“小而精、小而專、小而特”。建立對小企業(yè)貸款審批、管理的合理授權機制小企業(yè)貸款質量與貸款審批層次并不呈正比。由于小企業(yè)貸款信息不對稱現象相對嚴重,高層管理機構掌握的信息往往弱于基層經營機構,但基層經營機構又有可能存在與企業(yè)合謀的道德風險問題。因此,將小企業(yè)貸款審批權限控制在二級分行層面比較合適,一級分行要完善相關的責任約束與追究力度。細分客戶,突出重點,根據成長周期的不同對小企業(yè)提供差別化服務對不同成長周期的'企業(yè)，應提供有差別的金融服務，在營銷中堅持“優(yōu)勢行業(yè),優(yōu)勢企業(yè),優(yōu)勢產品”的甄選原則,建立優(yōu)質小企業(yè)客戶的準入退出標準，以高起點構建優(yōu)質小企業(yè)客戶群體，逐步建立優(yōu)質小企業(yè)客戶業(yè)務單元。一是為初創(chuàng)型小企業(yè)提供相關的金融服務。二是為成長型小企業(yè)提供謹慎性信貸支持。采取公司事業(yè)部的對公業(yè)務經營模式，可以提升集約化經營水平提高對大中型客戶的營銷服務能力，實現全行公司業(yè)務的集中經營，上收對公經營人員，做到二級分行對公服務集中管理。以任務型團隊為運作載體，由二級分行及以上層面對公業(yè)務條線承擔對公業(yè)務的經營與管理的雙重責任。支行客戶經理作為任務型團隊的成員負責對公客戶維護的日常事務性工作。支行網點作為兩大事業(yè)部的有機組成部分，同時接受管理。銀行對企業(yè)的業(yè)務：對公存款業(yè)務分類：單位活期存款、單位定期存款、單位通知存款、單位協定存款等。附：單位活期存款帳戶又稱為單位結算帳戶，包括基本存款帳戶一般存款帳戶、臨時存款帳戶和專用存款帳戶。限制：一個企業(yè)只能在商業(yè)銀行開立一個基本存款帳戶。公司貸款業(yè)務分類：短期貸款流動資金貸款、流動資金循環(huán)貸款、法人帳戶透支中長期貸款項目貸款、房地產開發(fā)貸款、銀團貸款（3）貿易融資貸款信用證、押匯、保理資金業(yè)務與企業(yè)有關的：公司債、企業(yè)債、金融債票據業(yè)務承兌、貼現支付結算業(yè)務三票一匯（匯票、本票、支票、匯款）銀行卡信用卡中的單位卡擔保業(yè)務銀行保函、備用信用證承諾業(yè)務項目貸款承諾、開立信貸證明、客戶授信額度、票據發(fā)行便利。咨詢顧問業(yè)務企業(yè)信息咨詢、資產管理顧問、財務顧問理財業(yè)務公司理財業(yè)務（現金管理服務、投資理財服務）電子銀行業(yè)務縱觀全球銀行業(yè)發(fā)展，以信貸服務為基礎，公司業(yè)務大致經歷了三個重要階段：商品流動相關服務、資金流動相關服務和資本流動相關服務。相應地，產品組合也經歷了縱向和橫向的不斷深化發(fā)展從最初的信貸、結算等傳統(tǒng)業(yè)務逐步形成了目前全面、綜合、立體的公司金融服務產品體系。第一，“信貸業(yè)務”一如既往都將是公司銀行業(yè)務發(fā)展的重要基石。雖然，目前國內絕大多數商業(yè)銀行都提出了“向零售銀行轉型”的目標，但是有充足的理由相信，至少在未來5-10年內，信貸業(yè)務仍將是公司業(yè)務線的收入和利潤的主要來源，仍將是建立公司客戶關系和開展其它公司業(yè)務的基礎，仍將繼續(xù)充當實現公司線產品銷售“1+N”中的“1”這個敲門磚的重任。第二，“貿易融資”是商品流動相關服務的典型代表。銀行正是從商品流動服務——貿易融資和結算——開始公司業(yè)務的。貿易融資，在國際先進銀行早已是一個成熟產品，但相對于國內大多數銀行而言，卻是一個方興未艾的熱點產品。它的主要客戶是中、小型企業(yè)。操作貿易融資產品時，你們應該突破國內同行存在的一些普遍性誤區(qū)。過去，貿易融資僅是國際業(yè)務部負責的為國際貿易相配套的、依托于信用證工具的銀行融資業(yè)務，通常以考察企業(yè)主體信用以及擔保條件是否充分為主。但現在它已經成為了由專門的貿易融資部門負責的，依托企業(yè)供應鏈，充分運用銀行信用、商業(yè)信用和物權等多種信用增值工具，多層次、多角度的貿易融資產品組合，不僅適用于商貿型企業(yè)，也適用于生產型企業(yè)，并且很多銀行正在淡化企業(yè)財務分析和準入控制，更為強調物流和資金流的有效控制。此外，傳統(tǒng)的貿易融資委托第三方監(jiān)管，企業(yè)將貨物存放到指定的第三方倉庫(增加企業(yè)的裝卸和運輸成本)，而且抵押物必須存入企業(yè)所在地;而現在，先進銀行通棠委托全國性的第三方物流公司，派駐專員進入企業(yè)監(jiān)管抵押物，同時允許異地質押貨物等。第三，“現金管理”是資金流動相關服務的典型代表。資金流動相關服務在整個銀行公司業(yè)務發(fā)展中居于十分關鍵的地位，例如荷蘭銀行(ABNAMRO)等就是在結算的基礎上，從事現金管理，將之與信貸服務一樣，作為與企業(yè)建立關系的入口，然后借此成功打開了向客戶提供更高附加值產品的大門。它是銀行完成從信貸服務向非信貸服務，從傳統(tǒng)業(yè)務向資本市場業(yè)務轉移的過渡環(huán)節(jié)。這一服務的主要客戶是大、中型企業(yè)。目前，現金管理已經成