財務(wù)管理八大要訣

財務(wù)管理八大要訣主講葉建平第一要訣確定財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位1、財務(wù)管理與財務(wù)會計的區(qū)別財務(wù)會計：結(jié)算記帳、收支核算、稅金繳納、報表制作等日常工作。財務(wù)管理：利用財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)管理知識，制定公司利潤計劃、資本運作、預(yù)算管理、成本標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)財務(wù)資源的調(diào)配等管理工作。財務(wù)職能規(guī)劃指導(dǎo)戰(zhàn)略支持決策分析預(yù)算控制績效考核稅務(wù)籌劃資金運籌會計核算信息歸集信息增值過程控制基礎(chǔ)管理戰(zhàn)略決策

2、財務(wù)職能的實現(xiàn)3、財務(wù)在財務(wù)管理工作中的職責(zé)4、如何確立財務(wù)管理的核心地位5、中小企業(yè)如何建立高效的財務(wù)管理體系（1）財務(wù)的具體管理范圍及事項（2）企業(yè)財務(wù)管理的手段第二要訣管好公司的血液：現(xiàn)金流一、企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險的防范

1、什么是現(xiàn)金現(xiàn)金是可以立即投入流通的交換媒介，是流動性最強(qiáng)的資產(chǎn)。這就是廣義的現(xiàn)金，包括庫存現(xiàn)金、在途現(xiàn)金、業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)金、各種銀行存款等所有可以即時使用的支付手段。在國外如美國還將商業(yè)票據(jù)如匯票歸入現(xiàn)金范疇，因為商業(yè)票據(jù)可以通過背書或貼現(xiàn)。經(jīng)營活動：1、銷售商品2、提供勞務(wù)投資活動：1、出售固定資產(chǎn)2、出售長期金融資產(chǎn)3、利息及紅利收入4、收回長期外借款項籌資活動：1、發(fā)行股票和債券2、長期借款3、短期借款企業(yè)現(xiàn)金池經(jīng)營活動：1、購貨2、銷售及管理費用3、稅金投資活動：1、資本性支出2、并購3、長期金融資產(chǎn)籌資活動：1、購買股票和債券2、償還長期借款3、償還短期借款4、支付利息5、支付紅利2、企業(yè)現(xiàn)金池的形成現(xiàn)金流量表的格式主表格式經(jīng)營活動現(xiàn)金流量

現(xiàn)金流入小計現(xiàn)金流出小計經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額

投資活動現(xiàn)金流量

現(xiàn)金流入小計現(xiàn)金流出小計投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額籌資活動現(xiàn)金流量

現(xiàn)金流入小計現(xiàn)金流出小計籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額

現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額

什么是現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量就是現(xiàn)金流動的數(shù)量，在財務(wù)上可以用三個指標(biāo)來計算：一是現(xiàn)金流入量，即貨幣資金從外部進(jìn)入到企業(yè)里來的數(shù)量；二是現(xiàn)金流出量，即現(xiàn)金從企業(yè)里支付出去的數(shù)量；三是現(xiàn)金凈流量，現(xiàn)金流入量與流出量的差額?，F(xiàn)金凈流量＝現(xiàn)金流入量－現(xiàn)金流出量

3、現(xiàn)金流量的構(gòu)成分析在這里不考慮現(xiàn)金流量的大小，而是根據(jù)現(xiàn)金流的方向進(jìn)行分析，評價企業(yè)的發(fā)展前景。依據(jù)經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動的現(xiàn)金流方向，有八同的情況。序號CFOCFICFF序號CFOCFICFF（1）＋－＋（5）－－＋（2）＋－－（6）－－－（3）＋＋＋（7）－＋＋（4）＋＋－（8）－＋－

CFO指經(jīng)營活動現(xiàn)金流量；CFI指投資活動現(xiàn)金流量；CFF指籌資活動現(xiàn)金流量?！埃北硎粳F(xiàn)金凈流入，“－”表示現(xiàn)金凈支出。第一組企業(yè)是最有發(fā)展的企業(yè)。一般而言，經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入表明企業(yè)經(jīng)營活動現(xiàn)金周轉(zhuǎn)比較順暢，同時，企業(yè)為謀求持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展，應(yīng)不斷追加投資，維持并擴(kuò)大投資規(guī)模，所以企業(yè)投資活動支出的現(xiàn)金遠(yuǎn)大于流入的現(xiàn)金，而企業(yè)籌資多用于彌補(bǔ)投資活動現(xiàn)金需求的不足，籌資活動現(xiàn)金流量應(yīng)體現(xiàn)為凈流入。該組企業(yè)現(xiàn)金流量構(gòu)成顯然屬于這一理想模式：在獲得經(jīng)營活動現(xiàn)金注入的同時，有能力籌措資金，維持并擴(kuò)大投資規(guī)模，說明企業(yè)在利用內(nèi)外資金方面，進(jìn)入了良性循環(huán)。第二組企業(yè)雖然有經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入，投資活動現(xiàn)金流量也表現(xiàn)為凈支出，但是來自籌資方面的還款壓力較大，除非企業(yè)此時經(jīng)營活動績效十分顯著，否則資金周轉(zhuǎn)難免捉襟見肘。第三組企業(yè)雖然三個方面的現(xiàn)金流量都表現(xiàn)為凈流入，使企業(yè)的現(xiàn)金儲備大為增加，造成這一局面的原因有二：一是企業(yè)出于某種動機(jī)（如準(zhǔn)備償還大筆債務(wù)）積聚現(xiàn)金；二是企業(yè)暫無明確的資金投向，卻通過各種途徑（如投資收益）獲得現(xiàn)金。第四組企業(yè)依靠犧牲經(jīng)營獲現(xiàn)和投資收益來償還債務(wù)，一方面可能是企業(yè)僅僅依靠經(jīng)營活動所獲現(xiàn)金還不足以償還因籌資而產(chǎn)生的債務(wù)，所以不得不將原有投資變現(xiàn)來擺脫債務(wù)困境；另一方面也可能是企業(yè)已無須擴(kuò)大投資規(guī)模，并且由于投資得當(dāng)，投資收益豐厚，使得投資活動現(xiàn)金流入大為增加，再加上經(jīng)營活動現(xiàn)金流入，企業(yè)有充裕的現(xiàn)金償還債務(wù)。第五組企業(yè)依靠借債、追加投資等籌資活動獲得現(xiàn)金以彌補(bǔ)經(jīng)營活動、投資活動現(xiàn)金流量的不足，這時企業(yè)籌資渠道是否通暢至關(guān)重要，而這又取決于外界對企業(yè)的信心和企業(yè)自身的努力享有的融資便利。第六組企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動均為負(fù)值，只能依靠以往年度的現(xiàn)金儲備以彌補(bǔ)其現(xiàn)金短缺。但是這種情況只能維持一時，一旦企業(yè)的現(xiàn)金儲備消耗殆凈，如果還不能扭轉(zhuǎn)這一財務(wù)困境，企業(yè)只能變賣處置資產(chǎn)、縮減投資等手段套現(xiàn)。第七組雖然目前籌資活動還能籌到資金，但往往由于企業(yè)在經(jīng)營活動中現(xiàn)金流出數(shù)量巨大，籌資活動獲現(xiàn)數(shù)目仍無法彌補(bǔ)這一缺口，企業(yè)只得通過收回投資等增加投資活動現(xiàn)金流入、縮減投資等減少投資活動現(xiàn)金支出等方式以增加投資活動現(xiàn)金凈流入。第八組企業(yè)在短期內(nèi)幾乎沒有發(fā)展?jié)摿?，企業(yè)不僅不能通過經(jīng)營活動獲得現(xiàn)金流入，而且債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，解決現(xiàn)金壓力的惟一方法只能是收回投資，企業(yè)未來發(fā)展前景堪憂。以上判斷僅供參考，實踐中還要考慮到行業(yè)特征。4、現(xiàn)金管理的內(nèi)容A、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期管理B、最佳現(xiàn)金持有量的確定C、現(xiàn)金預(yù)算的編制D、建立健全現(xiàn)金收支管理制度5、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期收到材料銷售產(chǎn)品收回帳款存貨周轉(zhuǎn)期應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)期應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)期現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期支付材料資金現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期＝存貨周轉(zhuǎn)期＋應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)期－應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)期6、最佳現(xiàn)金持有量的確定：最佳現(xiàn)金持有量有六種方法：現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式、因素分析模式、比率測算模式、成本分析模式、存貨決策模式、隨機(jī)模式。A、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)期＝存貨周轉(zhuǎn)期＋應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)期－應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)期現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率＝360/現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期目標(biāo)現(xiàn)金持有量＝年現(xiàn)金需求量/現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率B、因素分析模式最佳現(xiàn)金余額＝（上年現(xiàn)金平均占用額－不合理占用額）×（1±預(yù)計銷售收入變化的百分比）C、合理的現(xiàn)金占用率：7、現(xiàn)金預(yù)算的編制

（見預(yù)算管理內(nèi)容）現(xiàn)金預(yù)算表8、建立健全現(xiàn)金收支管理制度A、收支兩條線B、崗位分離一是出納和記賬分離二是出納與審批分離三是出納與檔案分離四是采購與保管分離五是銷售與收款分離C、定期盤點D、授權(quán)審批E、預(yù)算控制F、印章管理G、有效監(jiān)督9、現(xiàn)金流管理中的常見問題及解決思路第三要訣管好公司盈利的基礎(chǔ)：存貨二、公司存貨風(fēng)險的防范1、什么是存貨

存貨是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為銷售或者耗用而儲備的物資，包括材料、燃料、低值易耗品、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品、協(xié)作件、商品等。2、存貨控制風(fēng)險必要性案例1：愛多存貨結(jié)構(gòu)性風(fēng)險案例2：長虹存貨決策風(fēng)險案例3：從科龍的成本控制看存貨的采購成本風(fēng)險3、存貨管理中容易出現(xiàn)的問題及對策4、存貨的控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制（1）存貨購進(jìn)的控制

①存貨購進(jìn)決策的主要內(nèi)容：一是決定進(jìn)貨項目；二是選擇供應(yīng)商；三是決定進(jìn)貨批量；四是決定進(jìn)貨時間。

②存貨購進(jìn)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一是選擇供應(yīng)商：廣發(fā)要約、采購認(rèn)證、詢價競爭、選擇確定。（通用公司聯(lián)合采購程序）二是請購：由倉儲或需用部門提出請購單，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后交采購供應(yīng)部門辦理。三是訂購：采購供應(yīng)部門收到批準(zhǔn)的請購單后，與采購計劃核對，符合條件的發(fā)出訂單或簽訂合同。為防止盲目進(jìn)貨，計劃外進(jìn)貨、合同外進(jìn)貨應(yīng)嚴(yán)加控制，另行批準(zhǔn)。四是驗收：采購合同或訂單簽訂后，應(yīng)由驗收部門督促供貨單位及時發(fā)貨，嚴(yán)格驗收。五是付款記賬：財務(wù)部門根據(jù)相關(guān)憑證，做好賬務(wù)處理。

③確定經(jīng)濟(jì)訂貨量一是經(jīng)濟(jì)訂購法假設(shè)：每次訂購費用S＝45元，儲存成本C＝1.5元（每周），商品單位成本U＝1元，平均每周凈需求A＝110÷12≈9。則經(jīng)濟(jì)訂貨量EOQ的計算公式及答案如下：

EOQ＝=≈232ASUC2×9×451×1.5周123456789101112合計凈需求101014712307155110計劃訂購2323232323115二是固定數(shù)量法該法的特點是每次發(fā)出的都相同；訂購數(shù)量的決定是憑過去的經(jīng)驗或直覺，也可能考慮某種設(shè)備或產(chǎn)能的限制、模具的壽命、包裝或運輸方面的限制，儲存空間的限制等；不考慮訂購成本和儲存成本這兩項因素。周123456789101112合計凈需求101014712307155110計劃訂購404040120三是批對批法該法的特點是發(fā)出的訂單數(shù)量與每一期需求的數(shù)量相同，每一期均不留庫存數(shù)，如果訂購成本不高，則此法最適用。周123456789101112合計凈需求101014712307155110計劃訂購101014712307155110四是固定期間法該法是基于訂購成本較高的考慮，其特點是每次訂單涵蓋的期間固定（如每個月的第一周下訂單），但訂購數(shù)量變動；期間長短的選擇是憑過去的經(jīng)驗或主觀來判斷；采用此法每期會有些剩余存貨。周123456789101112合計凈需求101014712307155110計劃訂購253060115五是物料需求計劃法該法是利用生產(chǎn)日程總表、零件結(jié)構(gòu)表、庫存報表、已訂購而未凈化的訂購單等各種相關(guān)資料，經(jīng)正確計算而得出各種物料、零件的變量需求，提出各種新訂購或修改各種已經(jīng)開出訂購的物料管理技術(shù)。編制物料需求計劃的過程包括以下步驟：第一步計算毛需求：個別項目的毛需求＝生產(chǎn)排程×用料表第二步計算凈需求：個別項目的凈需求＝個別項目的毛需求－可用存貨量（即庫存數(shù)與計劃到貨數(shù)之和）第三步確定下達(dá)訂單的日期和訂單數(shù)量下單日期＝要求到貨日期－認(rèn)證周期－訂單周期－緩沖時間訂單周期為訂單執(zhí)行時間，包括從訂單制作到物料入庫的時間。主要包括訂單擬制審批時間、供應(yīng)商備料時間、供應(yīng)商加工生產(chǎn)時間、送貨驗收入庫時間四個部分。下單數(shù)量＝凈需求量六是正常存貨量與安全存貨量法。（2）“銷售”環(huán)節(jié)的管理貫徹先進(jìn)先出原則適度領(lǐng)用原則（3）存貨環(huán)節(jié)的管理定期盤點，及時計提減值準(zhǔn)備，嚴(yán)格考核。

聯(lián)想集團(tuán)的盤點制度4、存貨管理與分析要點：5、存貨管理與分析的主要指標(biāo)（1）存貨占用率＝存貨流動資產(chǎn)（2）營業(yè)收入存貨率＝存貨營業(yè)收入計算期一般為一年，通常按360天計算存貨流動的快慢——存貨營運能力分析（3）存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)＝銷售成本存貨平均余額存貨平均余額＝期初存貨＋期末存貨2（4）存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)＝計算期天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)周轉(zhuǎn)期＝360天/周轉(zhuǎn)率（5）其他存貨分析比例B、產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率＝主營業(yè)務(wù)成本產(chǎn)成品平均余額D、原材料周轉(zhuǎn)率＝耗用原材料成本原材料平均余額C、在成品周轉(zhuǎn)率＝生產(chǎn)成本在成品平均余額A、分品種的存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)期存貨平均余額主營業(yè)務(wù)成本＝×360＝（原材料平均余額＋在產(chǎn)品平均余額＋產(chǎn)成品平均余額）主營業(yè)務(wù)成本×360＝原材料平均余額耗用原材料成本×360×耗用原材料成本主營業(yè)務(wù)成本＋在產(chǎn)品平均余額生產(chǎn)成本×360×生產(chǎn)成本主營業(yè)務(wù)成本＋產(chǎn)成品平均余額×360主營業(yè)務(wù)成本原材料周轉(zhuǎn)期在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)期產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)期6、如何保證存貨管理和分析數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性第四要訣管好腐蝕利潤的毒瘤：應(yīng)收賬款三、應(yīng)收賬款風(fēng)險防范1、什么是應(yīng)收賬款

應(yīng)收帳款是反映企業(yè)因銷售商品、產(chǎn)品和提供勞務(wù)等而應(yīng)向購買單位收取的各種款項。如果此應(yīng)收款項占用的過高，則表明公司客戶拖欠款嚴(yán)重，容易形成壞賬，存在潛在財務(wù)風(fēng)險。2、企業(yè)持有應(yīng)收賬款的利弊應(yīng)收帳款弊利現(xiàn)金短缺;負(fù)債增加;利潤降低;壞帳率提高;傳遞經(jīng)營風(fēng)險;為管理層提供錯誤的決策信息……增強(qiáng)市場競爭力;擴(kuò)大銷售額;降低庫存及費用……3、應(yīng)收賬款管理中常見問題及管理方法4、應(yīng)收賬款管理的整體解決方案開發(fā)客戶爭取訂單簽訂合同按時發(fā)貨到期收款收回欠款初選客戶資信調(diào)查信用政策貨款監(jiān)控早期催收特殊處理信息開發(fā)信息更新合同評審指標(biāo)控制收帳程序特殊程序數(shù)據(jù)庫和信用管理軟件信用分析模型監(jiān)控指標(biāo)系統(tǒng)債務(wù)分析模型資信管理制度（簽約前控制）客戶授信制度（簽約中控制）帳款監(jiān)控制度（簽約后控制）技術(shù)支持系統(tǒng)客戶風(fēng)險控制鏈信用銷售流程內(nèi)部風(fēng)險控制鏈制度保障體系信用管理組織體系和信用風(fēng)險管理部門實施整體解決方案的要點一——建立信用管理組織設(shè)獨立的信用管理人員，在營銷部門辦工但不歸屬于銷售，同時設(shè)信用管理委員會(由最高管理層領(lǐng)導(dǎo)，銷售經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理組成)，信用管理人員直接由委員會負(fù)責(zé)人(最高管理層)領(lǐng)導(dǎo)和考核。這樣做是以最高管理層的事前審核部分代替了事后協(xié)調(diào)，在營銷部門辦公是出于效率的考慮(銷售和信用管理的工作聯(lián)絡(luò)，遠(yuǎn)大于財務(wù)和信用管理的工作聯(lián)絡(luò))，但它對信用管理者能力的要求非常高。實施整體解決方案的要點二——制定信用管理辦法信用管理崗位職責(zé)賒銷管理辦法應(yīng)收票據(jù)與帳款處理準(zhǔn)則帳款催收管理辦法問題帳款管理辦法實施整體解決方案的要點三——客戶資信管理

①客戶的注冊信息（企業(yè)性質(zhì)、公司名稱、注冊資金、法定代表人、住所、成立日期、年檢日期、經(jīng)營范圍）

②客戶的其他信息（企業(yè)概況、組織管理資料、經(jīng)營情況、企業(yè)規(guī)模、主營業(yè)務(wù)或產(chǎn)品情況、財務(wù)數(shù)據(jù)、與本單位的信用歷史、與其他單位的信用記錄）

③客戶信息的收集方法（直接收集、間接收集、專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查）

④建立客戶資信管理信息系統(tǒng)應(yīng)收賬款占用率＝應(yīng)收賬款流動資產(chǎn)營業(yè)收入應(yīng)收賬款率＝應(yīng)收賬款營業(yè)收入5、應(yīng)收賬款風(fēng)險控制方法（1）總量控制法（2）賬齡分析法A、帳齡分析表（企業(yè)整體）帳齡天數(shù)應(yīng)收金額百分比信用期限以內(nèi)逾期1-30天逾期31-60天逾期61-90天逾期91-180天逾期180-360天逾期360天以上合計1、應(yīng)收賬款余額/年度信用銷售總額=2、應(yīng)收賬款余額/流動資產(chǎn)=3、應(yīng)收賬款余額/資產(chǎn)總額=4、與銷售收入相比5、與賒銷收入相比6、賒銷收入占銷售收入的比例7、與企業(yè)上年度做比較8、與行業(yè)平均水平做比較……B、賬齡分析表（基于客戶）客戶應(yīng)收賬款余額信用期內(nèi)31-60天61-90天91-180天180天以上合計比例ABCD其他C、帳齡分析表（基于合同）客戶名稱：序號合同編號貨物品名銷售單價銷售數(shù)量合同金額發(fā)貨日期應(yīng)收日期發(fā)票號碼回款金額信用期內(nèi)逾期0-30逾期31-60（3）及時催收6、應(yīng)收賬款風(fēng)險監(jiān)控分析:第五要訣管好公司盈利的關(guān)鍵：成本控制一、成本管理的相關(guān)要素總成本制造成本非制造成本直接材料直接人工制造費用銷售成本（銷售費用）管理成本（管理費用）財務(wù)成本（財務(wù)費用）間接材料間接人工其他制造費用二、降低成本的方法：1、創(chuàng)造性降低成本技術(shù)革新：工序減少、加工效率提高、零件數(shù)目減少、新材料的應(yīng)用、工作人員的消減、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)電子化或集成化2、管理性降低成本防止錯弊降低成本、現(xiàn)狀改善降低成本三、總成本降低對策：1、制造成本降低對策（1）材料、零件成本降低對策投入材料、零件單價降低對策需求量降低手法（2）加工成本降低對策工時單價降低對策所需工時降低對策2、銷售及事務(wù)性成本降低對策（1）流通成本降低對策（2）事務(wù)資訊成本降低對策四、降低成本的思考體系和方法一是制造成本，二是管理及銷售費用(一)制造費用的降低（材料、采購和加工成本）1、材料成本（材料單價、材料消耗量）（1）材料單價降低思路：現(xiàn)金采購、共同采購、材料集中采購、批量采購、采購渠道合理化、市場資料收集。（2）材料消耗量（理論消耗量、成品率）理論消耗量降低思路：零件數(shù)量減少、材料使用優(yōu)化、模具合理優(yōu)化。成品率提高思路：邊材剩材利用、品質(zhì)改善２、采購成本（采購單價、消耗量）（1）采購單價降低思路：供應(yīng)商的變更、現(xiàn)金采購、批量采購、集中采購。（2）消耗量的降低思路：優(yōu)化設(shè)計。3、加工成本（所需工時、工時單價）（1）所需工時受理論工時與實際作業(yè)效率相關(guān)理論工時降低思路：工序數(shù)量減少、工藝方法變更、自動化、設(shè)備多功能化、作業(yè)改善。實際作業(yè)效率降低思路：準(zhǔn)備時間優(yōu)化、夾具工具改進(jìn)、工廠布局優(yōu)化、活用其他機(jī)械裝置。（2）工時單價降低思路：提高工作效率（二）管理及銷售費用的降低1、策劃開發(fā)費的降低思路：預(yù)算控制、節(jié)約資源。2、銷售費用的降低思路：優(yōu)化通訊費、優(yōu)化廣告宣傳費、優(yōu)化物流費用、預(yù)算控制。3、管理費用的降低思路：辦公自動化、節(jié)約各種事務(wù)性用品、節(jié)約能源4、財務(wù)費用降低思路：利息合理化。五、成本管理的主要財務(wù)指標(biāo)1、總成本降低指標(biāo)成本降低額=按實際產(chǎn)量計算的實際成本－按實際產(chǎn)量計算的計劃成本成本降低額成本降低率=×100%按實際產(chǎn)量計算的計劃成本3、材料利用率變動對產(chǎn)品成本的影響每單位材料能產(chǎn)出多少產(chǎn)品稱為材料利用率（或成材率）。生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品需要消耗多少材料，稱為材料消耗定額。原材料利用率＝產(chǎn)成品數(shù)量（重量）/材料消耗量（重量）單位產(chǎn)品材料消耗量＝材料耗用總量/產(chǎn)成品數(shù)量產(chǎn)成品數(shù)量（重量）＝材料耗用總量×材料利用率單位產(chǎn)品成本降低率＝（材料實際利用率－材料計劃利用率）/材料實際利用率×材料成本占單位成本百分比％3、勞動生產(chǎn)率變化對產(chǎn)品成本的影響勞動生產(chǎn)率提高（％）＝（單位產(chǎn)品計劃消耗工時－單位產(chǎn)品實際消耗工時）/單位產(chǎn)品實際消耗工時×100％小時薪酬率提高（％）＝（實際小時薪酬率－計劃小時薪酬率）/計劃小時薪酬率×100％單位產(chǎn)品成本降低率（勞動生產(chǎn)率變動影響）＝［勞動生產(chǎn)率提高（％）－小時薪酬率提高（％）］/［1＋勞動生產(chǎn)率提高（％）］小時薪酬率＝薪酬總額/生產(chǎn)工時總數(shù)生產(chǎn)工時數(shù)又分為計劃生產(chǎn)工時數(shù)和實際生產(chǎn)工時數(shù)計劃生產(chǎn)工時數(shù)＝工作人數(shù)×制度工時數(shù)×計劃出勤率×計劃工時利用率實際生產(chǎn)工時數(shù)＝實際工作人數(shù)×實際每人應(yīng)工作時數(shù)×實際出勤率×實際工時利用率將實際與計劃對比計算，即可求出每一因素變化對小時薪酬率的影響影響單位產(chǎn)品耗用工時的因素有：勞動者積極性及技術(shù)水平、采用先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、使用材料的變化、機(jī)器設(shè)備和工具的改進(jìn)、勞動組織的調(diào)整、生產(chǎn)工藝的改進(jìn)、以及薪酬或獎勵制度的變化等。4、設(shè)備利用率變化對產(chǎn)品成本的影響設(shè)備時間負(fù)荷率＝實際工作時間/最大可能工作時間×100％設(shè)備強(qiáng)度負(fù)荷率＝單位時間實際完成產(chǎn)量/單位時間最大可能產(chǎn)量×100％設(shè)備綜合負(fù)荷率＝設(shè)備時間負(fù)荷率×設(shè)備強(qiáng)度負(fù)荷率設(shè)備綜合負(fù)荷率＝期間實際產(chǎn)量/期間最大可能產(chǎn)量×100%產(chǎn)品產(chǎn)量＝期間最大可能產(chǎn)量×設(shè)備綜合負(fù)荷率5、產(chǎn)品質(zhì)量變化對產(chǎn)品成本的影響反映產(chǎn)品質(zhì)量的指標(biāo)有：成品率、合格品率、等級品率、廢品率等。成本率變化對單位成本的影響＝（實際成品率－計劃成本率）/實際成品率合格品率變化對單位成本的影響＝（實際合格品率－計劃合格品率）/實際合格品率廢品率變化對單位成本的影響＝（計劃廢品率－實際廢品率）/（1－實際廢品率）六、企業(yè)成本管理的實用方法1、寶鋼標(biāo)準(zhǔn)成本管理2、臺塑單元成本分析法3、全面預(yù)算管理產(chǎn)品部件1部件2部件3零部件1零部件3零部件2零部件4零部件5零部件6零件1零件2零件3材料1材料2材料3材料4材料5材料6材料7材料8材料9材料10材料11材料12材料13材料14材料15零件4零件5零件6零件7零件8零件9零件10零件11上年實際預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)平均三年平均歷史最好采購成本生產(chǎn)數(shù)量耗用數(shù)量序號部件名稱零部件名稱零件名稱材料名稱材料消耗量備注1.111部件1零部件1零件1材料150克1.112材料225克1.123零件2材料330克1.124材料424克1.235零部件2零件3材料540克1.236材料625克1.247零件4材料770克1.248材料850克2.359部件2零部件3零件5材料916克2.3510材料1025克2.2511材料1130克2.2612零件6材料1226克2.2613材料1328克表3-4甲產(chǎn)品物料清單1、標(biāo)準(zhǔn)成本法標(biāo)準(zhǔn)成本是以企業(yè)特定的生產(chǎn)狀態(tài)和管理水平為前提，在不考慮不確定因素影響的情況下所確定的單位產(chǎn)品成本。標(biāo)準(zhǔn)成本是考核企業(yè)成本水平的基準(zhǔn)，將企業(yè)的實際成本水平與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較，可以用來考察生產(chǎn)活動中存在的差距。（1）標(biāo)準(zhǔn)成本的種類理想標(biāo)準(zhǔn)成本：是在現(xiàn)有的生產(chǎn)條件下，企業(yè)發(fā)揮最好狀態(tài)和管理水平時所制定的成本。正常標(biāo)準(zhǔn)成本：是企業(yè)在正常生產(chǎn)狀態(tài)和管理水平下應(yīng)實現(xiàn)的成本?，F(xiàn)實標(biāo)準(zhǔn)成本：是在企業(yè)目前技術(shù)條件和管理水平下根據(jù)下期最可能的要素消耗情況所確定的標(biāo)準(zhǔn)成本。（2）標(biāo)準(zhǔn)成本的制定理想標(biāo)準(zhǔn)成本直接人工直接材料制造費用理論值最低價格設(shè)計最短工時標(biāo)準(zhǔn)小時工資率理想費用預(yù)算材料消耗數(shù)量材料價格消耗工時小時工資率固定制造費用變動制造費用理想費用預(yù)算正常標(biāo)準(zhǔn)成本直接人工直接材料制造費用平均值平均價格平均工時平均或當(dāng)前小時工資率平均費用預(yù)算材料消耗數(shù)量材料價格消耗工時小時工資率固定制造費用變動制造費用平均費用預(yù)算現(xiàn)實標(biāo)準(zhǔn)成本直接人工直接材料制造費用預(yù)測值預(yù)計價格預(yù)測工時計劃或預(yù)測小時工資率預(yù)測費用預(yù)算材料消耗數(shù)量材料價格消耗工時小時工資率固定制造費用變動制造費用預(yù)測費用預(yù)算（3）標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析標(biāo)準(zhǔn)成本差異人工成本差異材料成本差異制造費用差異價格差異數(shù)量差異消耗工時小時工資率固定制造費用差異變動制造費用差異計劃或預(yù)測小時工資率計劃或預(yù)測小時工資率計劃或預(yù)測小時工資率計劃或預(yù)測小時工資率計劃或預(yù)測小時工資率標(biāo)準(zhǔn)成本差異＝實際成本－標(biāo)準(zhǔn)成本＝（實際材料成本＋實際人工成本＋實際制造費用）－（標(biāo)準(zhǔn)材料成本＋標(biāo)準(zhǔn)人工成本＋標(biāo)準(zhǔn)制造費用）＝（實際材料成本－標(biāo)準(zhǔn)材料成本）＋（實際人工成本－標(biāo)準(zhǔn)人工成本）＋（實際制造費用－標(biāo)準(zhǔn)制造費用）材料成本差異＝實際材料成本－標(biāo)準(zhǔn)材料成本＝實際材料數(shù)量×實際材料價格－標(biāo)準(zhǔn)材料數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)材料價格＝實際材料數(shù)量×實際材料價格－實際材料數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)材料價格＋實際材料數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)材料價格－標(biāo)準(zhǔn)材料數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)材料價格＝（實際材料數(shù)量－標(biāo)準(zhǔn)材料數(shù)量）×標(biāo)準(zhǔn)材料價格＋實際材料數(shù)量×（實際材料價格－標(biāo)準(zhǔn)材料價格）＝數(shù)量差異＋價格差異某公司生產(chǎn)A產(chǎn)品，單位標(biāo)準(zhǔn)材料成本為400元，其中材料標(biāo)準(zhǔn)用量是20公斤，標(biāo)準(zhǔn)價格是20元/公斤，實際材料成本378元，其中單位材料用量為18公斤，實際材料價格為21元。直接材料成本差異＝378－400＝－22元材料用量差異＝（18－20）×20＝－40元材料價格差異＝（21－20）×18＝＋18元

直接材料成本差異＝－40＋18＝－22元人工成本差異：工資率差異＝（實際工資率－標(biāo)準(zhǔn)工資率）×實際工時人工效率差異＝（實際工時－標(biāo)準(zhǔn)工時）×標(biāo)準(zhǔn)工資率人工成本差異＝工資率差異＋人工效率差異某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，單位產(chǎn)品耗用工時標(biāo)準(zhǔn)為10小時，標(biāo)準(zhǔn)工資率為5元/小時，實際每件產(chǎn)品耗用工時8小時，實際小時工資率為5.5元/小時。直接人工成本差異＝44－50＝－6元人工效率差異＝（8－10）×5＝－10元工資效率差異＝（5.5－5）×8＝4元

直接人工成本差異＝－10＋4＝－6元制造費用差異：變動制造費用開支差異＝（實際分配率－標(biāo)準(zhǔn)分配率）×實際工時變動制造費用效率差異＝（實際工時－標(biāo)準(zhǔn)工時）×標(biāo)準(zhǔn)分配率變動制造費用差異＝變動制造費用開支差異＋變動制造費用效率差異固定制造費用差異分析預(yù)算差異＝固定制造費用實際數(shù)－固定制造費用預(yù)算數(shù)能量差異＝標(biāo)準(zhǔn)分配率×（實際產(chǎn)量應(yīng)耗標(biāo)準(zhǔn)工時－以預(yù)計標(biāo)準(zhǔn)工時）標(biāo)準(zhǔn)分配率＝預(yù)計固定制造費用總額÷預(yù)計標(biāo)準(zhǔn)工時實際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時＝實際產(chǎn)量×單位產(chǎn)品耗用標(biāo)準(zhǔn)工時開支差異＝固定制造費用實際數(shù)－固定制造費用預(yù)算數(shù)效率差異＝標(biāo)準(zhǔn)分配率×（實際工時－實際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時）能力差異＝標(biāo)準(zhǔn)分配率×（預(yù)計標(biāo)準(zhǔn)工時－實際工時）（4）實施標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)管理的一般步驟：1、確定成本中心；2、制定各成本項目的單位標(biāo)準(zhǔn)成本；3、根據(jù)各成本項目的實際產(chǎn)量和單位標(biāo)準(zhǔn)成本計算產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本；4、匯總計算實際成本；5、計算標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本的差異；6、分析成本差異發(fā)生的原因；7、向成本負(fù)責(zé)人提供成本控制報告。標(biāo)準(zhǔn)成本制度執(zhí)行成本計算實際成本的歸集和記錄檢查改進(jìn)成本分析與改進(jìn)績效衡量與差異分析成本標(biāo)準(zhǔn)的建立和維護(hù)績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)計劃（5）標(biāo)準(zhǔn)成本制度結(jié)構(gòu)2、什么是全面預(yù)算管理全面預(yù)算是指由一系列預(yù)算構(gòu)成的體系，它是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，以市場需求為導(dǎo)向，公司全體員工參與，涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全部內(nèi)容的預(yù)算體系，是集計劃、控制為一體的全員、全程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程。全員是指企業(yè)的業(yè)務(wù)人員、非業(yè)務(wù)人員，包括公司負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)車間以及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工、財務(wù)人員等所有人員，都必須參與到預(yù)算管理中去，而不僅是財務(wù)人員、經(jīng)理人員的責(zé)任。全程是指企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動，無論是在事前、事中還是事后都要納入到預(yù)算管理中，強(qiáng)調(diào)過程控制與結(jié)果控制的均衡性。全方位是指企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動必須全部納入到預(yù)算管理中，包括銷售、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、物流、財務(wù)、行政、人力資源等，強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的整體性。（1）正確認(rèn)識全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的位置全面預(yù)算管理是企業(yè)整體規(guī)劃和動態(tài)控制的系統(tǒng)方法。綜合利用各種企業(yè)管理方法：如營銷預(yù)算、銷售預(yù)測、資本支出的預(yù)算評估、現(xiàn)金流量分析、本量利分析、投資報酬分析、變動預(yù)算分析、標(biāo)準(zhǔn)成本管理、策略規(guī)劃、目標(biāo)管理、信息溝通、例外管理、責(zé)任會計、生產(chǎn)規(guī)劃及控制、存貨控制、組織規(guī)劃、人力資源規(guī)劃及成本控制等方法，對企業(yè)資源進(jìn)行有效配置，以決定企業(yè)中長期命運的企業(yè)管理方法。（2）企業(yè)實施全面預(yù)算的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)高度重視：典型的“一把手工程”。全面預(yù)算管理需要各部門共同參與，是一項具有綜合性、系統(tǒng)性、全局性的管理活動，僅靠財務(wù)部門無法完成。樹立財務(wù)理念：企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，但不是以財務(wù)部門為中心。全面預(yù)算管理要求企業(yè)人人樹立財務(wù)觀念，人人參與財務(wù)管理。財務(wù)素質(zhì)較高：理論與實務(wù)、財務(wù)與經(jīng)營財務(wù)資料完整：財務(wù)體系健全：內(nèi)部信息流暢、基礎(chǔ)工作扎實企業(yè)管理規(guī)范：嚴(yán)格績效考核：（3）如何讓領(lǐng)導(dǎo)融入預(yù)算（4）全面預(yù)算管理十大步驟第一步夯實全面預(yù)算的基礎(chǔ)1、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，統(tǒng)一認(rèn)識2、信息收集，規(guī)范管理收入項目明細(xì)表成本項目明細(xì)表管理費用項目明細(xì)表銷售費用項目明細(xì)表財務(wù)費用項目明細(xì)表3、以點帶面，虛實結(jié)合第二步全面預(yù)算管理的組織體系1、全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)2、準(zhǔn)確劃分責(zé)任中心及職責(zé)第三步全面預(yù)算管理的制度建設(shè)及表格設(shè)計1、全面預(yù)算管理的原則及制度2、全面預(yù)算工作的時間安排3、全面預(yù)算管理的報表體系4、主表、附表、基礎(chǔ)表的基本格式第四步年度預(yù)算目標(biāo)的確定和分解1、年度目標(biāo)的確定方法2、年度指標(biāo)的分解方法第五步預(yù)算準(zhǔn)備會1、預(yù)算準(zhǔn)備會的通知內(nèi)容2、各部門應(yīng)攜帶的相關(guān)資料3、各部門要分析、預(yù)測的主要問題4、預(yù)算編制大綱第六步各項預(yù)算的編制1、銷售預(yù)算的編制2、生產(chǎn)預(yù)算的編制3、采購預(yù)算的編制4、費用預(yù)算的編制5、資本預(yù)算的編制6、現(xiàn)金預(yù)算的編制第七步試算平衡1、試算平衡：審核、溝通與調(diào)整2、預(yù)算答辯會的內(nèi)容與方法第八步指標(biāo)下達(dá)再調(diào)整平衡后報批下達(dá)第九步全面預(yù)算管理的執(zhí)行與控制1、預(yù)算的執(zhí)行與審批2、如何防止期末突擊花錢第十步全面預(yù)算管理的調(diào)整、分析與考核1、全面預(yù)算管理的調(diào)整原則和方法2、全面預(yù)算管理的分析體系建立和維護(hù)3、預(yù)算松馳及聯(lián)合基數(shù)法的運用4、全面考核的有效性3、預(yù)算的調(diào)整與考核第六要訣有效控制企業(yè)投資的風(fēng)險一、有效控制企業(yè)負(fù)債率1、企業(yè)為什么要負(fù)債2、商業(yè)信用的正反面案例：商業(yè)連鎖的金融功能案例：天津順馳與五谷道場衰落3、經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期，應(yīng)如何把握負(fù)債率二、公司并購的財務(wù)風(fēng)險防范1、公司做大做強(qiáng)的必由之路——資本運作

正確認(rèn)識公司股權(quán)如何在合資合作中確定股權(quán)比例合理利用對賭條款保護(hù)小股東利益從沈南鵬的股權(quán)運作看企業(yè)價值最大化2、公司并購財務(wù)風(fēng)險的類型金融風(fēng)險信息不對稱風(fēng)險3、公司并購財務(wù)風(fēng)險的規(guī)避方法客觀評估，量力而行；盡職調(diào)查，不可缺少；

4、公司兼并收購業(yè)務(wù)的重要財務(wù)環(huán)節(jié)——盡職調(diào)查防范稅收陷井、擔(dān)保陷井、人事陷井、股權(quán)陷井、環(huán)保陷井

第七要訣建立防范財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警體系一、財務(wù)風(fēng)險的概念1、財務(wù)風(fēng)險的概念財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中，由于各種不確定性因素的作用，使企業(yè)財務(wù)活動的實際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果產(chǎn)生的差異。2、財務(wù)風(fēng)險的種類企業(yè)財務(wù)風(fēng)險籌資風(fēng)險投資風(fēng)險股權(quán)籌資風(fēng)險債權(quán)籌資風(fēng)險流動資產(chǎn)投資風(fēng)險固定資產(chǎn)投資風(fēng)險無形資產(chǎn)投資風(fēng)險金融資產(chǎn)投資風(fēng)險現(xiàn)金管理風(fēng)險應(yīng)收賬款風(fēng)險存貨管理風(fēng)險3、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的基本識別方法（1）報表分析法即通過對企業(yè)各類報表資料、財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析，從而識別和發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的方法。該方法的正確有效使用，必須對各項分析指標(biāo)設(shè)定臨界值。分析評價盈利能力及其穩(wěn)定性分析評價償債能力及其可靠性分析評價資本結(jié)構(gòu)及其安全性分析評價資金分布及其合理性分析評價成長能力及其持續(xù)性分析評價管理弱點及其危害性（2）“四階段癥狀”分析法按對財務(wù)危機(jī)的嚴(yán)重程度將企業(yè)財務(wù)危機(jī)劃分為財務(wù)危機(jī)潛伏期、財務(wù)危機(jī)發(fā)作期、財務(wù)危機(jī)惡化期、財務(wù)危機(jī)實現(xiàn)期四個階段，各階段有不同的癥狀表現(xiàn)。潛伏期：盲目擴(kuò)張；無效市場營銷；疏于風(fēng)險管理；缺乏有效的管理制度，企業(yè)資源分配不當(dāng)；無視環(huán)境的重大變化。發(fā)作期：自有資本不足；過分依賴外部資金，利息負(fù)擔(dān)重；缺乏會計的預(yù)警作用；債務(wù)拖延償付。惡化期：經(jīng)營者無心經(jīng)營業(yè)務(wù)，專心于財務(wù)周轉(zhuǎn)；資金周轉(zhuǎn)困難；債務(wù)到期，違約不支付。實現(xiàn)期：喪失償付能力；宣布倒閉。（3）德菲爾法也稱專家分析法、定性分析法、經(jīng)驗分析法，指企業(yè)組織相關(guān)領(lǐng)域的專家，利用專家的經(jīng)驗、知識和能力，對風(fēng)險進(jìn)行識別和判斷。然后對各專家的意見進(jìn)行整理、歸納，再匿名反饋給各專家，再次征求意見，經(jīng)多次反復(fù)，直至得到基本統(tǒng)一的意見。（4）A記分法將與企業(yè)財務(wù)風(fēng)險有關(guān)的各種現(xiàn)象或標(biāo)志性因素列出，并依據(jù)重要程度給定分值，將企業(yè)得分累計，根據(jù)分值判斷風(fēng)險程度。風(fēng)險因素及其分險值A(chǔ)、經(jīng)營缺點①管理活動不深入1

②管理技能不全面2③被動的經(jīng)理班子2④財務(wù)經(jīng)理不夠強(qiáng)2⑤無過程預(yù)算控制3⑥無現(xiàn)金開支計劃2⑦無成本監(jiān)督系統(tǒng)3⑧董事長任總經(jīng)理4

⑨總經(jīng)理獨斷專行8⑩應(yīng)變能力較低15共43分，臨界值10分B、經(jīng)營錯誤

①高杠桿負(fù)債經(jīng)營15②資本金嚴(yán)重不足15③項目風(fēng)險過大15共45分，臨界值15分C、破產(chǎn)征兆

①危機(jī)財務(wù)信號4②被迫編造假賬4③經(jīng)營秩序混亂3④管理停頓1共12分，臨界值0分三類風(fēng)險因素合計分值100分，臨界值25分。（5）Z分?jǐn)?shù)模型(Z—-ScoreModel)這種方法又稱埃特曼模型(AltmanModel)。即：

Z=3.3X1+1.4X2+1.2X3+0.99X4+0.6X5

Z為判斷企業(yè)財務(wù)失敗的函數(shù)值；X1=息稅前利潤/資產(chǎn)平均占用額，該比率反映企業(yè)的獲利水平X2=保留利潤/資產(chǎn)平均占用額，該比率反映企業(yè)的積累水平；X3=（期末流動資產(chǎn)-期末流動負(fù)債）/期末資產(chǎn)總額，該比率反映企業(yè)資產(chǎn)的流動性和分布情況；X4=銷售收入/資產(chǎn)平均占用額，該比率反映企業(yè)總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度或企業(yè)的經(jīng)營能力；X5＝期末所有者權(quán)益/期末負(fù)債總額，該比率反映所有者權(quán)益或企業(yè)價值與企業(yè)債務(wù)之間的關(guān)系。X1～X5這五種財務(wù)比率越高，企業(yè)財務(wù)失敗的可能性就越小。在Z分?jǐn)?shù)模型中，埃特曼提出了判斷企業(yè)財務(wù)失敗的臨界值為2.675。Z值越大，表明企業(yè)的財務(wù)狀況越好，反之，表明企業(yè)存在財務(wù)危機(jī)，值越小，企業(yè)發(fā)生財務(wù)失敗的可能性越大。如果企業(yè)的Z值大于或等于3.0，表明企業(yè)的財務(wù)狀況良好；在2.675至2.9之間，表明企業(yè)的財務(wù)狀況較好，財務(wù)失敗的可能性較??；Z值處于1.81～2.675之間，埃特曼稱之為“灰色地帶”，進(jìn)入這個區(qū)間的企業(yè)，其財務(wù)狀況是極不穩(wěn)定的，財務(wù)失敗的可能性很大。

若Z值小于1.81，則企業(yè)存在很大的破產(chǎn)危險。（6）L分?jǐn)?shù)模型中國學(xué)者蔣屏以中國上市公司為研究對象，對Z分?jǐn)?shù)模型進(jìn)行了修正，提出了L分?jǐn)?shù)模型，即：L＝3.02X1＋0.22X2＋0.78X3－0.17X4－0.11X5X1＝凈利潤÷總資產(chǎn)X2＝股東權(quán)益÷總資產(chǎn)X3＝息稅前收益÷總資產(chǎn)X4＝營運資本÷總資產(chǎn)X5＝銷售額÷總資產(chǎn)平均值蔣屏教授提出該模型的臨界點是1.72。得分高于1.72時，企業(yè)一般不會虧損；得分低于1.72時，企業(yè)就有可能虧損。企業(yè)得分越高，未來虧損的可能性就越??；得分越低，虧損的可能性就越大。（7）F分?jǐn)?shù)模型Z分?jǐn)?shù)模型和L分?jǐn)?shù)模型都沒有考慮到現(xiàn)金流量變動等方面的情況。有學(xué)者對Z分?jǐn)?shù)模型加以改造，提出了F分?jǐn)?shù)模型：F＝－0.1774＋1.1091X1＋0.1074X2＋1.9271X3＋0.0302X4＋0.4961X5X1＝營運資本÷期末總資產(chǎn)X2＝期末留存收益÷期末總資產(chǎn)

X3＝（稅后凈收益＋折舊）÷平均總負(fù)債

X4＝期末股東權(quán)益市場價值÷期末總負(fù)債

X5＝（稅后凈收益＋折舊＋利息）÷平均總資產(chǎn)F分?jǐn)?shù)模型與Z分?jǐn)?shù)模型的區(qū)別就在于其X3、X5與Z分