醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)及職能介紹

溫州醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院溫州醫(yī)科大學(xué)第一臨床醫(yī)學(xué)院醫(yī)院組織構(gòu)造及職能簡(jiǎn)介溫州醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院溫州醫(yī)科大學(xué)第一臨床醫(yī)學(xué)院夏凱愉醫(yī)院組織構(gòu)造是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的和構(gòu)造關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力的載體，是醫(yī)院人力資源管理中最基礎(chǔ)的部分。人才構(gòu)造職稱構(gòu)造在崗職員4804人，其中博士89人，碩士1013人，高級(jí)職稱人員540人。

（一）基礎(chǔ)概念1.組織：是為實(shí)現(xiàn)共同目的，而建立起來(lái)的人們之間分工與協(xié)作及所必須的職責(zé)與權(quán)限的關(guān)系系統(tǒng)。2.組織構(gòu)造:是指一種組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們間的相互關(guān)系，它描述組織的框架體系。組織構(gòu)造主要涉及部門構(gòu)成、基本崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、管理流程及組織內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機(jī)制。（一）基礎(chǔ)概念3.醫(yī)院：是對(duì)特定人群實(shí)施醫(yī)療、預(yù)防、保健、健康宣傳教育，且?guī)в幸欢ㄉ鐣?huì)公益性的組織，經(jīng)過(guò)醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、藥劑、管理、工程技術(shù)、后勤保障等各類人員的分工與協(xié)作而構(gòu)成的有機(jī)系統(tǒng)。4.醫(yī)院組織構(gòu)造設(shè)計(jì)：是指為了有效實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目的而形成工作分工與協(xié)作關(guān)系的籌劃和安排過(guò)程，即用以幫助實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目的的有關(guān)角色、職務(wù)、權(quán)限、責(zé)任、流程、信息溝通、利益等的正式安排。（二）醫(yī)院組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的主要任務(wù)1.設(shè)計(jì)醫(yī)院行政管理系統(tǒng)、臨床系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)、后勤保障系統(tǒng)的組織架構(gòu)體系。2.明確各部門和科室的使命與職責(zé)、崗位設(shè)置和職責(zé)及人員編制，建立清楚的權(quán)力體系。3.梳理醫(yī)院基本業(yè)務(wù)流程與管理流程，并建立醫(yī)院的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制體系（三）組織構(gòu)造變革組織構(gòu)造變革是指組織根據(jù)其外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變動(dòng)，及時(shí)地變動(dòng)自己的內(nèi)在構(gòu)造，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。不變革，不創(chuàng)新的組織是沒有生命力的，它必將會(huì)消滅；但是，盲目地變革一樣也會(huì)使組織消滅，甚至使組織消滅得更快。西方學(xué)者西斯克（N.L.Sisk）覺得，假如一種組織內(nèi)部出現(xiàn)下列情況中的一種，那就是組織變革的征兆：組織決策的形成過(guò)于緩慢，失去組織發(fā)展的良好時(shí)機(jī)；組織中溝通不良造成難以協(xié)調(diào)和人事糾紛；組織的機(jī)能不能得到正常的發(fā)揮，人員素質(zhì)不足以配合組織形式發(fā)生變遷；組織缺乏創(chuàng)新，沒有新的或很好的措施出現(xiàn)等，這些都闡明組織的停滯。美國(guó)研究者格萊徹爾覺得只看到了組織變革的需要還不夠，還需要辨別需要變革的程度，才干下狠心是否真正變革：C=(abd)>x公式中：C指變革；a指對(duì)組織現(xiàn)狀不滿的程度；b指對(duì)組織變革后可能達(dá)成的情況的把握；d指組織變革實(shí)現(xiàn)的措施；x指變革需要花費(fèi)的代價(jià)。（四）醫(yī)院組織變革的征兆各部門之間職能不清、職責(zé)交叉、經(jīng)常出現(xiàn)職責(zé)無(wú)人推行甚至相互推諉的情況，直接影響醫(yī)院目的的實(shí)現(xiàn)；部門設(shè)置重疊，工作效率低下，人浮于事；醫(yī)院各部門之間協(xié)調(diào)性差，經(jīng)常需要院領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)安排或布置工作；醫(yī)院規(guī)模擴(kuò)展，或功能變化，需要增長(zhǎng)新的職能。(五)組織設(shè)計(jì)的原則1．任務(wù)與目的原則。醫(yī)院組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的根本目的，是為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目的服務(wù)的，醫(yī)院構(gòu)造的全部設(shè)計(jì)工作必須以此作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則。當(dāng)代醫(yī)院的管理，工作量大，專業(yè)性強(qiáng)，分別設(shè)置不同的專業(yè)部門，有利于提升管理工作的質(zhì)量與效率。(1)實(shí)施系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系親密的部門歸類，成立各個(gè)管理子系統(tǒng)，分別由各副院長(zhǎng)負(fù)責(zé)管轄。(2)設(shè)置某些必要的委員會(huì)及會(huì)議來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。(3)發(fā)明協(xié)調(diào)的環(huán)境，提升管理人員的全局觀念，增長(zhǎng)相互間的共同語(yǔ)言。3．有效管理幅度原則。因?yàn)槭軅€(gè)人精力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級(jí)人數(shù)是有一定程度的。有效管理幅度不是一種固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全是否等條件的影響。4．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，它有利于確保組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財(cái)力的合理分配和使用。而分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)主動(dòng)性、主動(dòng)性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問(wèn)題。5．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則。需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責(zé)權(quán)關(guān)系及規(guī)章制度；同步又要求選用某些具有很好適應(yīng)性的組織形式和措施，使組織在變動(dòng)的環(huán)境中，具有一種內(nèi)在的自動(dòng)調(diào)整機(jī)制。（六）醫(yī)院組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的權(quán)變?cè)?.組織構(gòu)造與環(huán)境。醫(yī)院的行為必須順應(yīng)環(huán)境的要求，根據(jù)與醫(yī)院的有關(guān)程度分為任務(wù)環(huán)境和一般環(huán)境：任務(wù)環(huán)境與醫(yī)院相互作用并直接影響著醫(yī)院實(shí)現(xiàn)目的的能力，涉及醫(yī)療行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況、本地居民情況、醫(yī)藥器械供給等；一般環(huán)境是指政策法律、社會(huì)文化、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等。例如城鄉(xiāng)、城居醫(yī)保及新農(nóng)合等醫(yī)保政策覆蓋面不斷擴(kuò)大，醫(yī)保工作量不斷增長(zhǎng)，需要有專門負(fù)責(zé)醫(yī)保工作的部門，所以醫(yī)院設(shè)置了醫(yī)保管理部。2.組織構(gòu)造與戰(zhàn)略。組織構(gòu)造是醫(yī)院高層決策者為實(shí)現(xiàn)目的而建立的信息溝通、權(quán)限和職責(zé)分工與協(xié)作的正式關(guān)系，所以組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的起點(diǎn)應(yīng)該是醫(yī)院的目的和實(shí)現(xiàn)目的的戰(zhàn)略。3.組織構(gòu)造與醫(yī)院規(guī)模。醫(yī)院規(guī)模大小是組織構(gòu)造設(shè)計(jì)中必須考慮的一種基本和主要的要素，不同規(guī)模的醫(yī)院體現(xiàn)出明顯不同的組織構(gòu)造特征。例如二級(jí)醫(yī)院的職能科室比一級(jí)醫(yī)院多，且分工較為明確；三級(jí)醫(yī)院比二級(jí)醫(yī)院的職能科室更多，分工更為細(xì)化、明確。4.組織構(gòu)造與醫(yī)院生命周期。醫(yī)院的成長(zhǎng)過(guò)程，猶如人的成長(zhǎng)要經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經(jīng)歷不同的成長(zhǎng)階段，醫(yī)院在每一種階段會(huì)具有不同的組織特征和遇到不同的問(wèn)題，所以也需要有不同的組織構(gòu)造與之相匹配。二．組織構(gòu)造的類型組織可分為三種類型：正式組織、非正式組織、附加組織構(gòu)造。（一）正式組織全部組員彼此相互溝通，為既定目的采用共同行動(dòng)，并依法或依規(guī)章制度的有關(guān)要求，形成一種組織，這個(gè)組織就是個(gè)正式組織。正式組織必須涉及如下幾種系統(tǒng)：第一，有一種職能化系統(tǒng)，人們有可能實(shí)施專業(yè)分工；第二，有一種有效的鼓勵(lì)系統(tǒng)，引導(dǎo)組員自覺地作出貢獻(xiàn)；第三，有一種權(quán)力（權(quán)威）系統(tǒng)，造成集體組員去接受管理者的決定；第四，有一種決策系統(tǒng)，為組織的發(fā)展指導(dǎo)方向。1．直線制直線制形態(tài)的特征是：①構(gòu)造簡(jiǎn)樸，權(quán)責(zé)分明，聯(lián)絡(luò)簡(jiǎn)捷；②自上而下執(zhí)行單一命令原則；③主要管理人員通曉必需的多種專業(yè)知識(shí)、親自處理多種業(yè)務(wù)；④各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行全部管理職能下設(shè)職能機(jī)構(gòu)；⑤管理費(fèi)用低。直線制組織構(gòu)造合用于門診及小型醫(yī)院，醫(yī)療機(jī)構(gòu)規(guī)模較小，院長(zhǎng)（或主要責(zé)任人）有能力對(duì)本機(jī)構(gòu)進(jìn)行全盤掌控。院長(zhǎng)內(nèi)科主任醫(yī)生護(hù)士醫(yī)生外科主任兒科主任直線制2．職能制職能制形態(tài)的特征是：①管理職能不集中于組織主要領(lǐng)導(dǎo)，而是由各職能部門去承擔(dān)；②為高層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置職能部門；③醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)、能力、精力等不能自上而下地對(duì)醫(yī)院綜合經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有效的管理、指揮，組織的各個(gè)構(gòu)成部分，由各專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)管理，防止管理不善而造成過(guò)多的損失；④任何職能部門都能夠領(lǐng)導(dǎo)、指揮組織基層作業(yè)活動(dòng)，政出多門，多頭領(lǐng)導(dǎo)，往往使科室無(wú)所適從，輕易造成工作紊亂。職能制實(shí)施的條件是：醫(yī)院必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門為同一種目的進(jìn)行專業(yè)管理。此組織構(gòu)造類型適合于有一定規(guī)模的醫(yī)院。院長(zhǎng)護(hù)理部醫(yī)務(wù)部院感部?jī)?nèi)科外科職能制婦產(chǎn)科3．直線職能制直線職能制形態(tài)吸收了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)綜合而成，其特征是：①命令、指揮集中在醫(yī)院最高層領(lǐng)導(dǎo)；②為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置職能部門和職能人員，以此作為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，并發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；③職能部門對(duì)基層作業(yè)部門有指導(dǎo)權(quán)、監(jiān)督權(quán)，一般沒有指揮權(quán)，指揮權(quán)由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)行使。目前，此組織構(gòu)造類型被醫(yī)院廣泛采用。護(hù)理部婦產(chǎn)科內(nèi)科醫(yī)教部……院長(zhǎng)……外科4．事業(yè)部制事業(yè)部制是在組織下面按地域、診療范圍等劃分事業(yè)部或分組織。事業(yè)部或分組織自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核實(shí)。其特點(diǎn)是：①?zèng)Q策權(quán)并不完全集中于醫(yī)院最高管理層，而是分權(quán)給事業(yè)部，有利于它們統(tǒng)一管理，獨(dú)立核實(shí)；②醫(yī)院最高管理層擺脫了日常事務(wù)，集中精力進(jìn)行重大決策的研究；③缺陷是管理層次多，管理費(fèi)用高，各事業(yè)部協(xié)調(diào)比較困難，易產(chǎn)生各自為政，本位主義的傾向。適于規(guī)模較大，分地點(diǎn)、分地域經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)化醫(yī)院。院長(zhǎng)醫(yī)院A醫(yī)院C醫(yī)院B醫(yī)務(wù)部財(cái)務(wù)部護(hù)理部人力資源部醫(yī)務(wù)部營(yíng)銷部院感管理部文化傳播部醫(yī)患關(guān)系部事業(yè)部制5．矩陣制矩陣管理制形態(tài)由縱橫兩套管理系統(tǒng)構(gòu)成。一是縱向職能系統(tǒng)，另一套是橫向目的系統(tǒng)。橫向目的系統(tǒng)一般按項(xiàng)目構(gòu)成專案規(guī)劃部，設(shè)專案規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)人，全方面負(fù)責(zé)專案的綜合工作，各專案規(guī)劃部的組員是各職能部的有關(guān)人員?？v向系統(tǒng)按醫(yī)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源等專門領(lǐng)域設(shè)職能部，在各專案規(guī)劃部中發(fā)揮職能作用。其特點(diǎn)是：①工作人員屬于兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)部門，其附屬具有多重性；②矩陣構(gòu)造是固定的，但各專案規(guī)劃的項(xiàng)目是多變的，項(xiàng)目完畢，有關(guān)人員撤回，另上新的項(xiàng)目，再匯集與該項(xiàng)目有關(guān)人員。這種形態(tài)合用于處于環(huán)境復(fù)雜多變的醫(yī)院。另外，臨床科室中護(hù)士長(zhǎng)受科主任管理的同步，也受護(hù)理部主任的管理，體現(xiàn)了縱向職能系統(tǒng)和橫向目的系統(tǒng)，能夠說(shuō)矩陣制組織構(gòu)造模式在醫(yī)院中已經(jīng)有部分應(yīng)用。院長(zhǎng)事業(yè)部A醫(yī)務(wù)部財(cái)務(wù)部人力資源部事業(yè)部B事業(yè)部C矩陣制直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,指揮系統(tǒng)清晰,統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少,內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，效率高。促進(jìn)深層次技能提高；促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，既有垂直式領(lǐng)導(dǎo)與統(tǒng)一指揮，又有職能部門的參謀和助手作用。最高層權(quán)力下放；事業(yè)部自主處理日常工作；高度專業(yè)化；責(zé)權(quán)明確，利益掛鉤。橫向聯(lián)系與縱向聯(lián)系相結(jié)合；方便集中不同部門專業(yè)人員，解決臨時(shí)性跨部門工作；綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合。缺點(diǎn)缺乏專業(yè)化分工；領(lǐng)導(dǎo)是全才。外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢；可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷；部門間缺少橫向協(xié)調(diào)；導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新；對(duì)醫(yī)院目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限；難以培養(yǎng)全面的人才。橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)復(fù)雜、困難易造成機(jī)構(gòu)重疊,管理人員膨脹；重局部輕整體。兩頭管理適用范圍門診或者規(guī)模較小的醫(yī)院具有一定規(guī)模的醫(yī)院廣泛適用于醫(yī)院規(guī)模大，多地點(diǎn)、多地區(qū)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)化、連鎖經(jīng)營(yíng)的醫(yī)院外界環(huán)境多變，管理任務(wù)較多的醫(yī)院（二）非正式組織

非正式組織是“正式組織”的對(duì)稱。它是人們?cè)诠餐墓ぷ鬟^(guò)程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的渙散的、沒有正式要求的群體。經(jīng)典的非正式組織，如醫(yī)院內(nèi)的同鄉(xiāng)、同學(xué)、棋友、牌友、球友等形成的小圈子。人們?cè)谡浇M織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會(huì)以感情、性格、愛好相投為基礎(chǔ)形成若干人群，這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確要求的正式構(gòu)造，但在其內(nèi)部也會(huì)形成某些特定的關(guān)系構(gòu)造，自然涌現(xiàn)出自己的“頭頭”，形成某些不成文的行為準(zhǔn)則和規(guī)范。非正式組織存在的根本原因，是人們追求一種在正式組織內(nèi)無(wú)法達(dá)成的感情需求的滿足。非正式組織與正式組織相互交錯(cuò)地同步并存于醫(yī)院，這是一種不可防止的現(xiàn)象。有些場(chǎng)合下，利用非正式組織能夠取得意想不到的益處，而有些情況下非正式組織則有可能會(huì)對(duì)正式組織的活動(dòng)產(chǎn)生不利影響。非正式組織對(duì)正式組織的主動(dòng)的、正面的作用表目前：它能夠滿足職員心理上的需求和鼓舞職員的士氣，發(fā)明一種特殊的人際關(guān)系氣氛，增進(jìn)正式組織的穩(wěn)定；彌補(bǔ)職員之間在能力和成就方面的差別，增進(jìn)工作任務(wù)的順利完畢；另外，還能夠用來(lái)作為改善正式組織信息溝通的工具。（三）附加組織構(gòu)造

組織在保持整體構(gòu)造穩(wěn)定性的同步，需要增長(zhǎng)其靈活性，這時(shí)候就能夠?qū)⒁环N具有柔性的構(gòu)造附加在整體構(gòu)造之中。組織中的附加構(gòu)造主要有兩種形式：工作小組和委員會(huì)。1.工作小組。是一種臨時(shí)性構(gòu)造，其目的是完畢某種特定的、明確要求的復(fù)雜任務(wù)。由一群背景不同、技能不同、分屬不同部門的組織組員構(gòu)成，因而是一種矩陣式構(gòu)造。工作小組設(shè)置的期限一般是三年以內(nèi)，工作小組責(zé)任人一般為醫(yī)院職能科室責(zé)任人或科室組員，如二甲醫(yī)院創(chuàng)建工作小組。2.委員會(huì)。是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)施群體決策的一群人的集合。能夠是臨時(shí)的，也能夠是常設(shè)的。針對(duì)詳細(xì)問(wèn)題定時(shí)或不定時(shí)開會(huì)。往往起著提議、決策、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等作用。委員會(huì)是醫(yī)院常設(shè)機(jī)構(gòu)，委員會(huì)責(zé)任人一般為院領(lǐng)導(dǎo)，如醫(yī)院績(jī)效考核委員會(huì)。三．醫(yī)院組織構(gòu)造設(shè)計(jì)流程

分析醫(yī)院環(huán)境明確醫(yī)院戰(zhàn)略醫(yī)院組織調(diào)研設(shè)計(jì)醫(yī)院組織構(gòu)造重新劃分部門職責(zé)跟蹤實(shí)施院辨