第七章業(yè)務(wù)流程重組

第七章供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組7.1業(yè)務(wù)流程重組概述7.2供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實(shí)施7.3供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的方法第一節(jié)業(yè)務(wù)流程重組概述一、流程的概念二、業(yè)務(wù)流程重組的概念三、BPR與其他相關(guān)理論一、流程的概念至今未形成統(tǒng)一的定義《牛津英語(yǔ)大詞典》OxfordEnglishDictionary一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)對(duì)輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)AllanM．ScherrDavenport和Short流程強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)如何在組織中得以完成兩個(gè)重要特征一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客二是跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界

案例：美容美發(fā)店的流程再造客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師美發(fā)買單送客出門客戶接待進(jìn)門需求選擇無有分配技師美發(fā)買單送客出門客服中心售后服務(wù)客戶咨詢客戶跟蹤洗發(fā)按摩二、流程的特點(diǎn)和功能

流程的特點(diǎn)1.目標(biāo)性：有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）2.整體性：至少兩個(gè)活動(dòng)組成3.動(dòng)態(tài)性：由一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)4.結(jié)構(gòu)性：串聯(lián)、并聯(lián)、反饋流程的功能：1.展示活動(dòng)間的關(guān)系2.實(shí)現(xiàn)分工的一體化3.標(biāo)明任務(wù)完成的時(shí)間與階段4.界定活動(dòng)的執(zhí)行者和接受者及其相互關(guān)系三、業(yè)務(wù)流程重組的概念1、BPR的提出2、其他定義3、BPR的本質(zhì)1、BPR的提出美國(guó)麻省理工學(xué)院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高1.1990年，管理大師Davenpon和Short將BPR描述成為組織內(nèi)和組織外分析和設(shè)計(jì)的工作流和過程。2.1993年，MichaelHammer和JamesChampy對(duì)BPR做了如下定義：業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得戲劇性的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化（3C）為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

下一頁(yè)返回世界管理大師對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的定義2、其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPIBusinessProcessInnovation企業(yè)流程再設(shè)計(jì)，BPRBusinessProcessRedesign核心流程再設(shè)計(jì)，CPRCoreProcessRedesign組織再造，OROrganizationReengineering企業(yè)流程變化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一種革命的新方法，這種方法通過使用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的成本、質(zhì)量等指標(biāo)通過檢查和簡(jiǎn)化企業(yè)關(guān)鍵流程中的活動(dòng)和信息流，達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量和增大柔性的目的對(duì)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行根本性再思考，對(duì)其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時(shí)以集成的方式進(jìn)行再設(shè)計(jì)以以組織核心競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)，以達(dá)到組織業(yè)績(jī)的巨大提高一是一種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的組織變革，是對(duì)企業(yè)流程的改善和重新設(shè)計(jì)，通過改變管理、信息、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和員工之間的關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、響應(yīng)速度、成本、柔性、顧客滿意度、股票價(jià)值以及其他重要流程業(yè)績(jī)方面取得優(yōu)勢(shì)BPR提供了價(jià)值鏈流程優(yōu)化的可行手段，它具有如下特點(diǎn)：（1）、以流程為導(dǎo)向（2）、目標(biāo)遠(yuǎn)大（3）、打破常規(guī)（4）、創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)：信息技術(shù)是企業(yè)實(shí)施BPR的推動(dòng)力。

返回上一頁(yè)3、BPR的特點(diǎn)4、BPR的本質(zhì)BPR的核心面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程BPR面向顧客和信息技術(shù)BPR是從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)BPR是圍繞顧客的意愿開展的在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用5、理解BPR為在反映企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素方面取得重大進(jìn)展，而對(duì)企業(yè)整個(gè)活動(dòng)過程所進(jìn)行的根本性重新設(shè)計(jì)伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生的一個(gè)新思想成本質(zhì)量服務(wù)交貨速度是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施核心思想要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理R&DSM客戶Team1Team3Team2客戶6、業(yè)務(wù)流程重組及其核心思想BPR的核心思想在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性和業(yè)務(wù)流程成為倍受關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。1、根本性2、徹底性3、戲劇性4、業(yè)務(wù)流程下一頁(yè)上一頁(yè)返回四、BPR的核心內(nèi)容BPR提供了價(jià)值鏈流程優(yōu)化的可行手段，它具有如下特點(diǎn)：1、以流程為導(dǎo)向2、目標(biāo)遠(yuǎn)大3、打破常規(guī)4、創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)信息技術(shù)是企業(yè)實(shí)施BPR的推動(dòng)力。

返回上一頁(yè)五、BPR的特點(diǎn)六、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組的對(duì)象1、組織重構(gòu)層次：供應(yīng)鏈上成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、協(xié)作關(guān)系進(jìn)行根本性的再思考。2、流程重構(gòu)層次；主要是對(duì)企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重新塑造。組織重構(gòu)層次和流程重構(gòu)層次事宏觀和微觀、整體和局部、指導(dǎo)和被指導(dǎo)的關(guān)系。第二節(jié)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實(shí)施一、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實(shí)施原則1、把握工作流程的重新設(shè)計(jì)的原則2、確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)項(xiàng)目的原則3、分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程的原則4、執(zhí)行工作者有決策權(quán)力的原則5、選擇合適的信息技術(shù)手段的原則1、從整體上把握工作流程的重新設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)在人們頭腦中樹立起對(duì)整體流程重新設(shè)計(jì)的概念，工作流程設(shè)計(jì)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的部門重組，而且要把流程的工作特征考慮到相關(guān)企業(yè)中去2、確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項(xiàng)目應(yīng)該首先選擇一些關(guān)鍵性的作業(yè)流程作為實(shí)施BPR的項(xiàng)目，以關(guān)鍵流程帶動(dòng)一般流程的重構(gòu)3、分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程分析現(xiàn)行作業(yè)流程是為了找出存在的問題，以免在將來的流程中重新出現(xiàn)；評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程是為了對(duì)將來的改進(jìn)找到一個(gè)“比較”的基準(zhǔn)。4、執(zhí)行工作者有決策權(quán)力的原則在ERP系統(tǒng)的支持下，使員工成為自我管理的自我決策者可消除信息傳輸過程中的延遲和誤差，激勵(lì)決策者實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理從金字塔組織結(jié)構(gòu)向扁平式組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，提高供應(yīng)鏈響應(yīng)市場(chǎng)的能力。5、選擇合適的信息技術(shù)手段在引入信息技術(shù)時(shí)，首先要明確定義企業(yè)職能部門和作業(yè)流程的實(shí)體，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下運(yùn)作的要求，然后再選擇計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和管理軟件的開發(fā)環(huán)境。BPR強(qiáng)調(diào)在作業(yè)流程設(shè)計(jì)的初始階段就考慮信息技術(shù)的作用，根據(jù)信息技術(shù)的能力確定新的作業(yè)流程。1.項(xiàng)目實(shí)施步驟戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程重組IT規(guī)劃行業(yè)分析戰(zhàn)略制定需求分析管理診斷目標(biāo)流程設(shè)計(jì)項(xiàng)目啟動(dòng)組織職能調(diào)整業(yè)務(wù)流程識(shí)別崗位職責(zé)描述軟件選型IT總體規(guī)劃階段一階段二階段三投資測(cè)算業(yè)績(jī)管理體系設(shè)計(jì)二、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實(shí)施步驟項(xiàng)目工作內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)分析戰(zhàn)略制定管理診斷項(xiàng)目啟動(dòng)階段一召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)完成項(xiàng)目準(zhǔn)備工作項(xiàng)目組織的確立項(xiàng)目工作環(huán)境準(zhǔn)備項(xiàng)目培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方法培訓(xùn)（項(xiàng)目管理，業(yè)務(wù)流程描述方法）制定項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目總體工作計(jì)劃滾動(dòng)工作計(jì)劃項(xiàng)目工作內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)分析戰(zhàn)略制定管理診斷項(xiàng)目啟動(dòng)階段一問卷調(diào)查項(xiàng)目訪談，包括集中訪談、深度訪談、高層訪談重點(diǎn)了解原材料采購(gòu)、配套管理倉(cāng)儲(chǔ)管理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)研究與開發(fā)、生產(chǎn)制造銷售渠道、價(jià)格政策、經(jīng)銷商管理、銷售人員管理、區(qū)域銷售戰(zhàn)略分析價(jià)值鏈分析公司發(fā)展方向總體思路公司運(yùn)行環(huán)境，等等項(xiàng)目工作內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)分析戰(zhàn)略制定管理診斷項(xiàng)目啟動(dòng)階段一重點(diǎn)調(diào)研并分析市場(chǎng)動(dòng)態(tài)：規(guī)模、增長(zhǎng)水平、其他行業(yè)對(duì)該市場(chǎng)的影響識(shí)別主要的競(jìng)爭(zhēng)者：銷售量、產(chǎn)品、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品線、歷史、員工、市場(chǎng)份額、具有優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)公司的營(yíng)銷和銷售隊(duì)伍的管理核實(shí)和獲取競(jìng)爭(zhēng)者相關(guān)信息分銷渠道、物流系統(tǒng)銷售人員對(duì)管理系統(tǒng)的看法行業(yè)現(xiàn)狀項(xiàng)目工作內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)分析戰(zhàn)略制定管理診斷項(xiàng)目啟動(dòng)階段一戰(zhàn)略地位分析評(píng)估和分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境及其影響競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析，確認(rèn)關(guān)鍵成功因素確認(rèn)戰(zhàn)略地位確認(rèn)機(jī)會(huì)和威脅戰(zhàn)略能力分析企業(yè)現(xiàn)有資源評(píng)估價(jià)值鏈分析比較研究：縱向和橫向現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合分析確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力制定公司總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程重組目標(biāo)流程設(shè)計(jì)組織職能調(diào)整業(yè)務(wù)流程識(shí)別崗位職責(zé)描述階段二業(yè)績(jī)管理體系設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程描述方法培訓(xùn)劃分業(yè)務(wù)流程，確定業(yè)務(wù)流程清單對(duì)流程重要性進(jìn)行排序，確定核心業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程描述分析并量化現(xiàn)有流程核心業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)的工作時(shí)間核心業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)間的通過時(shí)間核心業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)核心業(yè)務(wù)流程問題分析項(xiàng)目工作內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組目標(biāo)流程設(shè)計(jì)組織職能調(diào)整業(yè)務(wù)流程識(shí)別崗位職責(zé)描述階段二業(yè)績(jī)管理體系設(shè)計(jì)明確業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)要點(diǎn)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)務(wù)確定總體目標(biāo)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流程運(yùn)行質(zhì)量目標(biāo)業(yè)務(wù)流程討論項(xiàng)目工作內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組目標(biāo)流程設(shè)計(jì)組織職能調(diào)整業(yè)務(wù)流程識(shí)別崗位職責(zé)描述階段二業(yè)績(jī)管理體系設(shè)計(jì)依據(jù)總體戰(zhàn)略及目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)公司管理模式及組織結(jié)構(gòu)依據(jù)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程確定各部門職責(zé)及崗位設(shè)計(jì)組織聯(lián)合項(xiàng)目組針對(duì)組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)進(jìn)行討論征求各職能部門建議及意見確定目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)及崗位設(shè)計(jì)項(xiàng)目工作內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組目標(biāo)流程設(shè)計(jì)組織職能調(diào)整業(yè)務(wù)流程識(shí)別崗位職責(zé)描述階段二業(yè)績(jī)管理體系設(shè)計(jì)依據(jù)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程完成崗位設(shè)計(jì)并明確界定崗位職責(zé)評(píng)價(jià)崗位工作量，確定崗位是否整合或進(jìn)一步細(xì)分崗位職責(zé)描述項(xiàng)目工作內(nèi)容IT規(guī)劃需求分析軟件選型IT總體規(guī)劃階段三投資測(cè)算問卷調(diào)查項(xiàng)目訪談集中訪談深度訪談重點(diǎn)調(diào)研及分析內(nèi)容具體用戶需求物流系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)，等項(xiàng)目工作內(nèi)容IT規(guī)劃需求分析軟件選型IT總體規(guī)劃階段三投資測(cè)算基于公司總體戰(zhàn)略、目標(biāo)業(yè)務(wù)流程及需求調(diào)研分析，制定公司IT總體規(guī)劃總體規(guī)劃主要包括內(nèi)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)（Intranet）靜態(tài)網(wǎng)頁(yè)（Homepage）信息系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用（ERP、PDM、CRM、OA）動(dòng)態(tài)網(wǎng)站與電子業(yè)務(wù)集成（E-Commerce）重點(diǎn)考慮要素總體規(guī)劃的可行性與先進(jìn)性總體規(guī)劃的可擴(kuò)展性總體規(guī)劃的性能價(jià)格比總體規(guī)劃與應(yīng)用模式的匹配項(xiàng)目工作內(nèi)容IT規(guī)劃需求分析軟件選型IT總體規(guī)劃階段三投資測(cè)算重點(diǎn)考慮要素公司定位、IT總體規(guī)劃公司具體需求軟件功能軟件技術(shù)的先進(jìn)性及其可集成性軟件廠商發(fā)展趨勢(shì)及其用戶維護(hù)項(xiàng)目工作內(nèi)容IT規(guī)劃需求分析軟件選型IT總體規(guī)劃階段三投資測(cè)算基于IT總體規(guī)劃及市場(chǎng)調(diào)研，輔助制定硬件投資測(cè)算軟件投資測(cè)算系統(tǒng)實(shí)施工作量/時(shí)間測(cè)算系統(tǒng)實(shí)施費(fèi)用測(cè)算項(xiàng)目工作內(nèi)容一、符號(hào)體系內(nèi)部實(shí)體業(yè)務(wù)活動(dòng)輸入/輸出（文件、報(bào)表、報(bào)告等）判斷、檢驗(yàn)、抉擇活動(dòng)順序、邏輯關(guān)系等結(jié)束外部實(shí)體業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)分析崗位1崗位2崗位3崗位4二、描述方式第三節(jié)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的方法一、全新流程設(shè)計(jì)法二、系統(tǒng)化流程改造法流程再造的核心思想第一，以顧客的需求為導(dǎo)向，盡可能縮短流程路線和時(shí)間。以顧客為導(dǎo)向，是指在重新設(shè)計(jì)新流程或修改原有流程時(shí)，處處都要站在顧客的角度考慮問題，看看是否有利于顧客，方便于顧客。第二，盡量減少不增值的活動(dòng)(環(huán)節(jié))。從理論上講，企業(yè)的最終目的都應(yīng)該是為了提升顧客在價(jià)值鏈上的價(jià)值分配。流程再造的目的就是為了以一種新的結(jié)構(gòu)方式為顧客提供這種價(jià)值增加，并提升這種價(jià)值增值的程度。反映到流程設(shè)計(jì)的具體上，就是盡一切可能減少流程中非增值活動(dòng)以及調(diào)整流程的核心增值活動(dòng)。

一、全新流程設(shè)計(jì)法(5W1H）這種方式的優(yōu)點(diǎn)是拋開現(xiàn)有流程中所隱含的全部假設(shè)，從根本上重新思考企業(yè)開展業(yè)務(wù)的方式。這種方式提供了業(yè)績(jī)飛躍的可能性，使得所求結(jié)果成倍地改變。為了使目標(biāo)得到幾倍甚至幾十倍的改進(jìn)，必須以完全不同的方式做事。”全新設(shè)計(jì)”將從目標(biāo)開始，逐步倒推，設(shè)計(jì)能夠達(dá)到要求的流程。在新流程設(shè)計(jì)時(shí)，首先應(yīng)系統(tǒng)思考以下幾個(gè)基本問題1.流程運(yùn)營(yíng)滿足什么樣的需求，這些需求是不是我們顧客真正需要。2.我們?yōu)槭裁匆獫M足這些需求，這些需求是否與企業(yè)的戰(zhàn)略一致。3顧客希望我們?cè)诤翁幵诤螘r(shí)提供這種需求的服務(wù)。4.如何實(shí)現(xiàn)上述任務(wù),需要什么流程，誰來運(yùn)營(yíng)這些流程;有哪些增強(qiáng)流程和人員績(jī)效的技術(shù)機(jī)會(huì)。

全新設(shè)計(jì)法可按以下步驟進(jìn)行：1、從高層次粗略理解現(xiàn)有流程。這里雖然不必像系統(tǒng)化改造那樣了解所有的細(xì)節(jié)，但是仍然要找出所有的核心流程，并分析每

個(gè)流程的關(guān)鍵步驟。2、運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法與頭腦風(fēng)暴法構(gòu)思新的流程。此階段不要過快放棄各種新思路，對(duì)于那些看上去潛力很大的想法，應(yīng)深入研究下去。3、以5W1H流程設(shè)計(jì)。即對(duì)集思廣益出來的思路進(jìn)行細(xì)致的探討，流程設(shè)計(jì)是

二、系統(tǒng)化流程改造法

系統(tǒng)化改造法是指在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，通過漸進(jìn)式的逐步變革，使得流程不斷地趨于完善。系統(tǒng)化改造法對(duì)正常運(yùn)營(yíng)干擾小，風(fēng)險(xiǎn)低，盡管是一點(diǎn)一滴的改進(jìn)，但積累起來卻會(huì)使企業(yè)的績(jī)效得到顯著的改善,系統(tǒng)化改造法主要是通過采用清除、簡(jiǎn)化、整合和自動(dòng)化等措施，并不斷地循環(huán)改進(jìn)，使得原流程得到進(jìn)一步的優(yōu)化。

具體方法（ESIA）清除整合簡(jiǎn)化自動(dòng)化3、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則(一)清除

清除是指對(duì)原有流程內(nèi)的非增值活動(dòng)予以去除。所謂不增值活動(dòng)是指不能給用戶增加價(jià)值的活動(dòng)。非增值活動(dòng)表現(xiàn)在多個(gè)方面如:1.過量生產(chǎn)。任何超過需要的產(chǎn)出只能增加庫(kù)存和掩蓋問題。2.活動(dòng)間的等待。即人流、物流、信息流在傳遞過程發(fā)生的時(shí)間等待，等待的出現(xiàn)使流程的通行時(shí)間加長(zhǎng)，追蹤和監(jiān)測(cè)變得更為復(fù)雜。3.不必要的運(yùn)輸。任何人員、物料、文犢的移動(dòng)都伴隨著成本費(fèi)用的發(fā)生。4.重復(fù)的活動(dòng)。每項(xiàng)活動(dòng)的執(zhí)行都應(yīng)該通過某種方式增加價(jià)值。如果一項(xiàng)任務(wù)是重復(fù)的，那么它就不增加價(jià)值而只增加成本。5.過量的庫(kù)存。既包括產(chǎn)成品等物資的庫(kù)存，同時(shí)也包括在營(yíng)運(yùn)過程中大量文件和信息的淤積。6.缺陷、故障和返工。因?yàn)槿毕莺凸收系呐懦纫黾尤斯こ杀?，又要增加物料成本?/p>

(二)簡(jiǎn)化

在盡可能清除不增值活動(dòng)以后對(duì)于剩下來的活動(dòng)還應(yīng)該進(jìn)一步進(jìn)行簡(jiǎn)化。哪些活動(dòng)可以簡(jiǎn)化，一般可能從以下幾個(gè)方面著手。1.表格。表格作為一種科學(xué)管理的工具在管理過程中確實(shí)發(fā)揮了積極的作用，但是現(xiàn)在不少企業(yè)表格越來越多，其中有些表格根本沒有實(shí)際的作用或者表格設(shè)計(jì)上就有諸多重復(fù)的問題.2.程序。在原有的流程設(shè)計(jì)中，是基于這樣一個(gè)假設(shè):流程內(nèi)的每一個(gè)員工就其信息處理能力而言，是非常有限的，這樣一來，在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)時(shí)，就不得不將很多環(huán)節(jié)解開，以讓足夠多的人員來參與流程任務(wù)的完成。在進(jìn)行系統(tǒng)化再造時(shí)，就需要把這些被迫分解的環(huán)節(jié)結(jié)合現(xiàn)有的處理能力重新整合。。

3.溝通。對(duì)于員工與員工、企業(yè)與顧客之間的溝通語(yǔ)言要簡(jiǎn)單明了，清晰易懂，可能情況下盡量少用或不用各部門的專業(yè)術(shù)語(yǔ)，以免一些原本簡(jiǎn)單的溝通搞得異常復(fù)雜。4.過分復(fù)雜的技術(shù)。一種過分復(fù)雜的技術(shù)往往會(huì)在使用和理解上出現(xiàn)問題，從而導(dǎo)致錯(cuò)誤和時(shí)間延滯。5.物流。在調(diào)整物流時(shí)，一個(gè)很重要的問題就是重新設(shè)計(jì)一個(gè)具有自適應(yīng)性的物流結(jié)

構(gòu)。一個(gè)可行的方法是，調(diào)整任務(wù)順序通常有可能簡(jiǎn)化物流，并使后續(xù)工作更加容易(三)任務(wù)整合

在對(duì)流程的任務(wù)體系經(jīng)過充分的簡(jiǎn)化以后，還需要對(duì)這些被分解的流程進(jìn)行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求。從流程的整體來看，一個(gè)流程可以被整合的環(huán)節(jié)主要有:任務(wù)、任務(wù)的承擔(dān)者和流程的上下游1.活動(dòng)。在流程中，有時(shí)把幾項(xiàng)工作合而為一是可能的。賦權(quán)一個(gè)人完成一系列簡(jiǎn)單任務(wù)，而不是將這些任務(wù)分別交給幾個(gè)人，可以大大加快組織里的物流和信息流的速度。每當(dāng)一項(xiàng)工作從一個(gè)人轉(zhuǎn)交給另一個(gè)人時(shí)，都是一次發(fā)生錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，因此需要一定的輔助轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)施或機(jī)制。2.團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)是將執(zhí)行一個(gè)流程日常運(yùn)作的各位專家結(jié)合在一起的組織。合并專家組成團(tuán)隊(duì)是合并任務(wù)邏輯上的延伸，因此可以完成單個(gè)成員無法承擔(dān)的系列活動(dòng)。成員間空間距離的拉進(jìn)意味著很多問題不再會(huì)出現(xiàn)，一旦出現(xiàn)問題也能迅速得到解決。3.流程的下游—顧客。顧客的整合可以從兩個(gè)主要的層次上考慮:單個(gè)顧客的整合和顧客組織的整合。顧客若對(duì)某一組織感覺不好，那么他很難與之融為一體，而如果感覺不錯(cuò)的話，他甚至?xí)椭鷨T工從事工作。一個(gè)組織與另一個(gè)組織的整合指如何將自己的服務(wù)送交與顧客的流程，這種伙伴關(guān)系能將顧客與你的組織緊密地結(jié)合在一起，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難于插手。4.流程的上游—供應(yīng)商。通過消除企業(yè)和供應(yīng)商之間一些不必要的手續(xù)，可以極大地提高效率。與顧客的整合一樣，這里的關(guān)鍵也是信任和伙伴關(guān)系。

(四)流程任務(wù)自動(dòng)化

在對(duì)流程進(jìn)行自動(dòng)化之前，應(yīng)該先完成對(duì)流程任務(wù)的清除、簡(jiǎn)化和整合，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行自動(dòng)化。在流程的自動(dòng)化階段，應(yīng)注意二個(gè)問題。其一，自動(dòng)化并非對(duì)于任何流程的管理與控制都是有效的。在很大程度上，它只能夠加強(qiáng)那些本身控制和運(yùn)行良好的流程。而對(duì)于那些試圖以之來解決流程基本問題的想法只會(huì)在增加費(fèi)用的同時(shí)使流程更加混亂。其二，在對(duì)流程進(jìn)行自動(dòng)化改造時(shí)，沒有必要去追求100%完美的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持。一方面這種方式的成本高昂，開發(fā)時(shí)間較長(zhǎng)，從另一方面來講，100%的完美只是對(duì)于現(xiàn)有流程的，這種系統(tǒng)往往對(duì)于流程的變化具有極大的剛性，使得它隨流程再造而改變的難度變得很大。案例—福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部的BRP福特汽車公司是美國(guó)三大汽車巨頭之一，但是到了20世紀(jì)80年代初，福特像美國(guó)其他大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，因而計(jì)劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司有三分之二的汽車部件需要從外部供應(yīng)商購(gòu)買，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門雇員有32500多人。最初，管理人員計(jì)劃通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實(shí)現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達(dá)汽車公司做同樣工作的人只有5人。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對(duì)公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的工作就是接收采購(gòu)部門送來的采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對(duì)，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。原有的業(yè)務(wù)流程如圖示。原有業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)部門供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門采購(gòu)定單采購(gòu)定單入庫(kù)單貨物倉(cāng)庫(kù)付款發(fā)票重組后的業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)部門采購(gòu)定單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)定單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商電子付款財(cái)務(wù)部門收貨確認(rèn)倉(cāng)庫(kù)貨物業(yè)務(wù)重組的成果過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費(fèi)了大量人力和時(shí)間?，F(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫(kù)中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。業(yè)務(wù)重組的成果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致?，F(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡(jiǎn)化。業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例美國(guó)通用電話電子公司公司概況：是美國(guó)地區(qū)電話服務(wù)公司，主要客戶在加利福尼亞州、佛羅里達(dá)州和得克薩斯州，在這類公司中名列首位。再造前的流程（１）用戶打電話報(bào)修，公司修理科職員記下報(bào)修人的報(bào)修要求，交給線路檢測(cè)工；（２）檢測(cè)技工查驗(yàn)公司總機(jī)或線路，是否有故障或其他問題；（３）如果查出問題，檢測(cè)技工把情況報(bào)告技術(shù)員或調(diào)度員；（４）維修工人根據(jù)調(diào)度員的安排，約時(shí)間上門修復(fù)線路或設(shè)備。用戶修理科職員檢修技工技術(shù)員或高度員維修工人再造成前的流程再造前的流程就用戶而言，這樣的維修流程實(shí)難令人滿意，其中的不確定性很大，維修申報(bào)案例“離手”太頻繁，而維修工人卻使不上勁。用戶一直憂慮和擔(dān)心的是：不通的電話到底什么時(shí)候可以修復(fù)？再造后的流程維修流程步驟簡(jiǎn)化，從頭至尾由一個(gè)人處理。從撥打電話報(bào)修開始，你就在與“顧客事務(wù)專員”通話。再造后產(chǎn)生的“顧客事務(wù)專員”有能力也有工具來檢測(cè)線路，查明網(wǎng)絡(luò)問題或者校正公司電話軟件，而且這些都一邊與你在電話上交談一邊完成的。很多時(shí)候，你的電話還沒打完，問題已查明，甚至妥善解決了。即使有時(shí)問題雖已查實(shí)，但因某種原因無法即刻解決，“顧客事務(wù)專員”也能行使調(diào)度權(quán)，核實(shí)維修工的施工安排之后當(dāng)場(chǎng)與你約定上門維修的時(shí)間。用戶事務(wù)專員維修工人數(shù)據(jù)庫(kù)報(bào)修調(diào)度改造后的流程第四節(jié)供應(yīng)