企業(yè)績效指標體系構(gòu)建

企業(yè)績效指標體系構(gòu)建

k是gail評估的英語詞匯，而中文解釋是最重要的績效指標。KPI是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標,是通過對組織內(nèi)部的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置,把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作遠景目標的工具,是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。其目的是建立一種機制,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動,從而不斷增強企業(yè)的核心競爭力并獲得持續(xù)的發(fā)展。因此,通過KPI,可以落實戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)重點,傳遞公司的價值導(dǎo)向,有效激勵員工,提高人均效益,促進公司和員工績效改進與提升。一、建立基于k的績效指標體系的必要性1、傳統(tǒng)考核手段激勵體系性問題,導(dǎo)致對績效考核的失語傳統(tǒng)績效考核是企業(yè)根據(jù)設(shè)定的系統(tǒng)目標及任務(wù)分解,通過定性與定量的方法將員工實際完成工作的狀況與設(shè)定指標加以對比,并進行效率評價的管理活動,其常出現(xiàn)以下主要弊病:(1)“兩張皮”現(xiàn)象所謂“兩張皮”現(xiàn)象是指,一是公司直屬的各個部門績效考核結(jié)果都很好,但公司整體的經(jīng)營績效并不好,其原因是部門在制定績效考核指標時,只從執(zhí)行層的視角來關(guān)心計劃期內(nèi)應(yīng)該完成哪幾項指標,忽略了公司的經(jīng)營績效;二是對員工的考核內(nèi)容與員工的實際工作內(nèi)容不相一致,在制定考核指標時,不是依據(jù)具體崗位所應(yīng)承擔(dān)的業(yè)務(wù)目標和工作職責(zé),而只是想當(dāng)然或追求理論上的完美,這一切必然會使考核陷入尷尬的境地。(2)流于形式現(xiàn)象所謂流于形式指的是管理者和員工對績效考核都沒有真正重視起來,考好考壞無所謂。這種現(xiàn)象主要由于考核缺乏明確的、可量化的依據(jù),使考核不能對員工做出正確的評價,在實施過程中逐漸流于形式。(3)考核當(dāng)“大棒”現(xiàn)象有些企業(yè)過分強調(diào)考核的作用,提出“以成敗論英雄”的口號,只要考得不好,工資馬上降一級,這對于許多知識性或變化因素大的難以完全量化的工作,不能正確評價,勢必嚴重打擊了員工的積極性。以上問題使得績效考核不能發(fā)揮有效的作用,而傳統(tǒng)的績效考核卻難以從根本上解決這些問題?；诖?一種從公司的戰(zhàn)略高度建立的績效指標體系,始終圍繞考核促管理、考核促效益這一目標來設(shè)計考核指標的方法,將從根本上解決傳統(tǒng)績效考核所存在的問題。2、管理績效分析的重要意義(1)能夠幫助企業(yè)戰(zhàn)略落實戰(zhàn)略目標的實施必然通過組織體系落實到每一個責(zé)任人身上,通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標?？冃е笜梭w系的建立使組織的目標明確、具體、可量化,通過自上而下的傳遞,使公司的戰(zhàn)略目標不僅僅是高層的目標,更與每個部門、每個崗位的任務(wù)息息相關(guān)。(2)有助于公司各部門協(xié)調(diào)一致通過明確幾個關(guān)鍵的、總體協(xié)調(diào)一致的量化指標,使公司各部門、各崗位依據(jù)部門崗位職責(zé),既分工,又協(xié)作,有力保證公司戰(zhàn)略目標的達成。(3)增強了公司的預(yù)測和預(yù)警能力通過關(guān)鍵量化績效指標數(shù)據(jù),使得管理者大大增強了預(yù)測未來績效的能力。同時,量化指標數(shù)據(jù),能夠幫助企業(yè)及早了解自己的現(xiàn)狀,從而為公司變革、管理決策提供重要的依據(jù)。(4)有助于提高管理者的管理水平與技能使管理者有效地理解企業(yè)戰(zhàn)略目標,從而更好地在自身管轄領(lǐng)域采取行動,加之績效指標體系非常強調(diào)認定合理的目標,對目標的分析、評價、跟蹤和改進,有助于提高各級管理者的管理水平。二、關(guān)鍵績效指標k的建立基于KPI績效指標體系的建立是從公司戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)重點分析起,確定部門的業(yè)務(wù)重點、崗位的業(yè)務(wù)重點,通過關(guān)鍵績效指標KPI的建立,將企業(yè)前景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓪嵤?可管理的內(nèi)部目標和活動。1、關(guān)鍵績效管理與設(shè)計一項可行的戰(zhàn)略僅是成功的一半。經(jīng)驗告訴我們,大多數(shù)戰(zhàn)略失敗的原因并不是缺乏明晰可行的愿景;相反,是貫徹實施不得力才使它們蒙上了灰塵。企業(yè)愿景與戰(zhàn)略要想轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓪嵤┑膬?nèi)部過程和活動,首先應(yīng)基于愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃公司的業(yè)務(wù)重點。公司業(yè)務(wù)重點確定的步驟步驟1:確定組織目標組織目標是為實現(xiàn)組織使命而必須達到的要求,組織目標一旦確定,就不能隨意變動,除非本組織要做的工作發(fā)生了重大的變動。常見的組織的目標是:在目標市場上處于第一位或是第二位;公司經(jīng)營成功;建立高品牌知名度,以便在將來創(chuàng)造一種高邊際利潤的業(yè)務(wù);獲得高增長的現(xiàn)金流量等。步驟2:確定業(yè)務(wù)的重點業(yè)務(wù)重點是為了組織目標的達成而必須完成的重點任務(wù),這些業(yè)務(wù)重點即是公司關(guān)鍵績效領(lǐng)域,也就是說,公司要想達到組織目標,必須把這些業(yè)務(wù)重點做好。常見的業(yè)務(wù)重點是:市場領(lǐng)先;客戶滿意;利潤保證;技術(shù)創(chuàng)新;產(chǎn)品領(lǐng)先等。步驟3:確定策略目標與手段策略目標與手段將決定能否達到各項業(yè)務(wù)重點的績效標準及各個關(guān)鍵結(jié)果方面。策略目標有助于確定管理者和員工應(yīng)該在何處投入自己的時間、精力和才能;策略手段指的是為了完成策略目標,所采取的關(guān)鍵措施。如能把握下列問題有助于確定策略目標與手段。步驟4:確定關(guān)鍵績效指標如何確定關(guān)鍵績效指標?下面主要介紹基于愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法(KeySuccessFactors)(1)明確戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標是企業(yè)在其經(jīng)營過程中的所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標,包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回收率及企業(yè)形象等。(2)確定關(guān)鍵的績效領(lǐng)域(KPA)KPA是指對企業(yè)總體競爭地位和企業(yè)戰(zhàn)備目標的實現(xiàn)有重大影響的變量。它是制定關(guān)鍵績效指標的重要依據(jù)。因行業(yè)等的不同KPA將有所不同,如下表:(3)設(shè)計關(guān)鍵績效指標確定了關(guān)鍵績效領(lǐng)域以后,采用魚刺分析法將組織機構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略的各項因素找出來,也就是把關(guān)鍵績效指標找出來。(4)分解關(guān)鍵績效指標只有當(dāng)戰(zhàn)略領(lǐng)域的績效指標指導(dǎo)每天的工作時,績效管理體系才具有了實際意義,所以企業(yè)整體戰(zhàn)略指標必須在整個組織內(nèi)進行溝通,并將指標體系擴展到每個部門,乃至每一個崗位。在分解KPI時首先根據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解,采取“目標---手段”法,這種分解方法使上下指標關(guān)系清晰,層層支撐,保證公司的策略目標和KPI指標得到有效落實,同時也易于發(fā)現(xiàn)難以有效落實的指標,從而提醒管理層提前做好各種準備,采取應(yīng)有的措施。但是這種方法也存在一些問題,如有些指標分解相當(dāng)困難,有些指標分解越來越多使不易把握哪些指標是KPI等。因此,這種單純考慮自上而下的分解方式,往往有諸多風(fēng)險,所以考慮增加按業(yè)務(wù)流程橫向分解方法,即先按業(yè)務(wù)流程橫向分解,再按組織結(jié)構(gòu)自上而下審視的辦法。步驟5:確定關(guān)鍵績效指標的指標值指標值的確定往往需要歷史數(shù)據(jù)作為支撐,但很多企業(yè)在過去都沒有很好的數(shù)據(jù)積累,這樣在初次確定指標值確實有些困難,所以我們建議從今年開始做起,實際上也就為明年有針對性的數(shù)據(jù)奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、業(yè)務(wù)重點和流程不統(tǒng)一,上受制部門業(yè)務(wù)重點與KPI的確定思路和方法基本與公司的業(yè)務(wù)重點與KPI相同,惟一不同的在于,部門業(yè)務(wù)重點的確定除了考慮部門特點外,也要考慮公司的業(yè)務(wù)重點和流程的需要。通常部門的策略目標、手段和KPI由四個方面決定:●流程的要求。也是內(nèi)、外客戶的要求。公司將整體的業(yè)務(wù)流程進行劃分并歸屬于不同的部門,一個部門的工作應(yīng)是公司業(yè)務(wù)流程的一部分,所以,在確定部門策略目標、手段和KPI時,應(yīng)充分考慮到上下流程的要求。●設(shè)計方法。掌握有效的設(shè)計方法,對于設(shè)計部門目標與KPI也是非常重要的。3、崗位業(yè)務(wù)重點的確定如同部門業(yè)務(wù)重點與KPI的確定,崗位業(yè)務(wù)重點與KPI的確定思路和方法基本雷同,惟一不同在于,崗位業(yè)務(wù)重點的確定要考慮部門的業(yè)務(wù)重點與KPI,以及崗位特點和流程的需要外,還要考慮企業(yè)文化和價值觀。因為越是到崗位層面,結(jié)果性的指標相對較少,而行為性的指標可能性會較多,員工的行為指標又與公司的價值觀和文化關(guān)聯(lián)性更強。三、某房地產(chǎn)管理公司將使用pe建立績效指標體系的例子應(yīng)用于績效指標體系1、改性管理組織機構(gòu)該物業(yè)公司于2003年成立,主要業(yè)務(wù)項目為某大型商廈及居民小區(qū),服務(wù)面積約20萬平方米,擁有員工共計300余人,其中管理人員20余人,大專以上人員占90%以上。該公司實行總經(jīng)理負責(zé)制,下設(shè)六個部門,其中:工程部:負責(zé)大廈的所有設(shè)施的日常運行維護、維修。負責(zé)客戶委托的改造工程的方案確定及組織實施。客服中心:負責(zé)與客戶聯(lián)系、溝通,全面了解客戶的需求,并反饋給各個部門,對客戶進行服務(wù)。清潔部:負責(zé)大廈內(nèi)外公共部分的地面、墻面、天幕、圍欄、欄河、花槽、衛(wèi)生間、電梯鏡面、扶手、玻璃以輔助設(shè)備、設(shè)施的日常和定期清潔、拋光、上蠟、除垢工作。保安部:負責(zé)大廈外圍的道路疏通,安全保衛(wèi)工作,大廈停車場的車輛進出、停放管理,大廈的消防安全管理。管理部:公司的行政事務(wù),人員的招聘、培訓(xùn)、考核;各項管理制度的制定;員工勞資及各項保險的繳納。財物部:負責(zé)公司的采購及物料的管理;公司各項費用的預(yù)算、審核;往來帳目的記載與報送等。2、根據(jù)業(yè)務(wù)目標確定企業(yè)目標步驟1:確定組織目標目前,物業(yè)行業(yè)競爭激烈,但行業(yè)規(guī)范不很健全,物業(yè)企業(yè)的層次相差很大,在這種情況下,該物業(yè)公司根據(jù)自己所處的競爭地位,以及企業(yè)自身的優(yōu)勢,如:公司起點較高,管理人員的素質(zhì)較高等,以及劣勢,如:公司成立時間短,規(guī)模小,知名度較低等進行分析。將組織目標確定為:用高品質(zhì)的服務(wù),打造名牌物業(yè)企業(yè)。步驟2:確定業(yè)務(wù)重點物業(yè)企業(yè)的主要業(yè)務(wù)即是服務(wù),高品質(zhì)的服務(wù)將體現(xiàn)在不斷滿足客戶的需求,使客戶滿意,那么努力使客戶滿意即成為具體工作的重點任務(wù)。步驟3:確定關(guān)鍵績效指標該物業(yè)企業(yè)的目標是提供高品質(zhì)的服務(wù),業(yè)務(wù)重點是客戶滿意,衡量組織目標和業(yè)務(wù)重點落實情況,歸結(jié)為客戶滿意度——KPI。步驟4:分解關(guān)鍵績效指標分解的方法,先按業(yè)務(wù)流程橫向分解,再按組織結(jié)構(gòu)自上而下審視的辦法?？头行臑楣镜拇翱趩挝?負責(zé)了解客戶的需求和期望,并將這些需求提供給相應(yīng)部門,由相應(yīng)部門具體提供服務(wù),服務(wù)結(jié)果由客服中心調(diào)查客戶滿意度,并將客戶滿意度反應(yīng)給相應(yīng)部門,以便進行質(zhì)量改進。各部門的服務(wù)質(zhì)量都影響著客戶滿意度,將滿意度分解到各部門的具體服務(wù)上?？头行?1.服務(wù)態(tài)度滿意率;2.回訪及時。保安部:1.保安員形象滿意率;2.保安工作滿意率;3.確定客戶滿意度指標值工程部:1.維修及時情況滿意率;2.維修質(zhì)量滿意率;3.維修態(tài)度滿意率。清潔部:1.室外清潔滿意率;2.室內(nèi)清潔滿意率。財物部:1.采購物資的一次交驗合格率。確定了關(guān)鍵指標后,就需要對指標值進行界定,只有這樣,所選用的關(guān)鍵績效指標才是可衡量,可達到的。關(guān)鍵績效指標值的確定依據(jù)《客戶滿意度調(diào)查表》而定,積累《客戶滿意度調(diào)查表》數(shù)據(jù)進行分析,確定90%作為客戶滿意度指標值?？蛻魸M意度指標值的支持數(shù)據(jù)應(yīng)為各部門的分解指標值,如下表所示。步驟6:管理者根據(jù)下屬職位的應(yīng)負責(zé)任或KPI,將部門目標層層分解到具體責(zé)任人詹姆斯·哈林曾說過:“量化管理是第一步,它導(dǎo)致控制,并最終實現(xiàn)改進。如果你不能量化某些事情,那么你就不能理解它。如果你不能理解它,那么你就不能控制它。如果你不能控制它,那么你就不能改進它