復(fù)星集團(tuán)的集團(tuán)管控體系剖析

復(fù)星集團(tuán)的集團(tuán)管控體系剖析復(fù)星集團(tuán)1992年由復(fù)旦大學(xué)五名年輕教師創(chuàng)辦，是上海第一家民營高科技企業(yè)集團(tuán)。復(fù)星集團(tuán)只用13年時(shí)間，就從一家自有資金3.8萬元的小型科技咨詢公司起步，發(fā)展到年銷售收入281.3億元，上繳稅收34.7億元的大型控股企業(yè)集團(tuán)。在醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商貿(mào)流通、金融等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，逐步形成了各產(chǎn)業(yè)皆有支柱企業(yè)、專業(yè)化能力強(qiáng)、有相當(dāng)競爭力的企業(yè)集團(tuán)。復(fù)星集團(tuán)的成功可以說是戰(zhàn)略的成功，可以說是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的成功，但是xx認(rèn)為：復(fù)星成功的關(guān)鍵基礎(chǔ)在于集團(tuán)管控體系的建立。第一節(jié)復(fù)星集團(tuán)集團(tuán)管控問題的由來作為一家知識(shí)性的企業(yè)，在旁人看來，復(fù)星的發(fā)展仿佛也受到特別的眷顧，漂亮地實(shí)現(xiàn)了很多企業(yè)夢(mèng)寐以求的發(fā)展中速度與效率的平衡、發(fā)展和穩(wěn)定的平衡、以及多元化和專業(yè)化的平衡。其實(shí)，在漂亮的業(yè)績的背后，可以給我們更多啟示和借鑒意義的是復(fù)星在建立強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)投資和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力過程中，對(duì)于橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)、擁有集群企業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)管控方法的艱辛探索之路。眾所周知，復(fù)星集團(tuán)以"多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營、專業(yè)化融投資"為投資管理理念。通過適度多元的投資，構(gòu)筑"利潤和現(xiàn)金流平衡、成長性和穩(wěn)定性并重、國內(nèi)國外二個(gè)市場依存、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本并舉"的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使整個(gè)集團(tuán)能夠長期穩(wěn)健成長；通過專業(yè)化經(jīng)營，在所投資的每一個(gè)分支領(lǐng)域均達(dá)到國內(nèi)同行前三名，并積極擴(kuò)展對(duì)標(biāo)體系，努力成為有國際競爭力的專業(yè)化企業(yè)；通過專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在本領(lǐng)域?qū)I(yè)化使用，并通過自有資金增量、股權(quán)融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當(dāng)?shù)慕栀J實(shí)現(xiàn)融資形式的多樣性。復(fù)星產(chǎn)業(yè)經(jīng)營之路理念上無疑是先進(jìn)的。但值得大家注意的是：德隆擁有同樣的夢(mèng)想和理念，德隆甚至在這條道路上邁出了更大的步伐。最大的疑問就在于，為什么德隆倒下了，而復(fù)星卻依舊穩(wěn)步前進(jìn)呢？復(fù)星產(chǎn)業(yè)運(yùn)營成功的關(guān)鍵有兩點(diǎn)：集團(tuán)戰(zhàn)略上對(duì)于產(chǎn)業(yè)的整體把握，及集團(tuán)資源的有效共享；產(chǎn)業(yè)上及產(chǎn)業(yè)中的核心企業(yè)在專業(yè)性和主觀能動(dòng)性上，得到充分發(fā)展。兩者結(jié)合復(fù)星擁有敏銳的行業(yè)發(fā)展預(yù)測能力、良好的項(xiàng)目掌控和運(yùn)做能力以及獨(dú)特資金運(yùn)做能力；同時(shí)在企業(yè)的管理方面具有持續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，良好的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，良好的集團(tuán)管理體系。能夠結(jié)合這兩點(diǎn)優(yōu)勢的只有--集團(tuán)管控。其實(shí)，復(fù)星有效的集團(tuán)管控體系并不是與生俱來，也不是郭廣昌精明的大腦憑空想來的，而是在經(jīng)營管理中遇到困難，甚至遇到危機(jī)不斷逼出來的。一貫追求內(nèi)部管理的復(fù)星集團(tuán)在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過程中不斷思索下面三個(gè)問題。如何實(shí)現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營？復(fù)星的創(chuàng)始人深刻的認(rèn)識(shí)到：企業(yè)要做大要發(fā)展，就不能僅僅停留在做企業(yè)的高度。只有從產(chǎn)業(yè)的高度來經(jīng)營企業(yè)，企業(yè)才能發(fā)展成為行業(yè)的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業(yè)。但是，企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營之間有一條天然的溝壑：企業(yè)經(jīng)營是一個(gè)企業(yè)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是幾個(gè)企業(yè)的聯(lián)合，各企業(yè)之間如何協(xié)調(diào)，如何發(fā)揮能動(dòng)性，形成最大合力，建立產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，而不是內(nèi)部競爭資源，內(nèi)耗不斷，在外部市場丟城失地？解決產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的問題絕對(duì)不是有先進(jìn)理念就可以解決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經(jīng)營？復(fù)星集團(tuán)要跨行業(yè)發(fā)展，需要面臨一個(gè)難題。在多個(gè)產(chǎn)業(yè)中攻城略地，取得良好的績效，復(fù)星憑什么在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中實(shí)現(xiàn)專業(yè)化？憑什么提高每個(gè)產(chǎn)業(yè)單獨(dú)的經(jīng)營效率？同時(shí)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化又必須在集團(tuán)整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對(duì)是對(duì)管理者功力的一大考驗(yàn)。如何兼顧發(fā)展的速度和效率？企業(yè)要發(fā)展，提高發(fā)展速度，擴(kuò)大規(guī)模，搶占市場先機(jī)自然重要。但是發(fā)展不是我們的終極目標(biāo)。效率才是根本，如何在快速發(fā)展的過程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問題。集團(tuán)發(fā)展過程中，規(guī)模或者發(fā)展速度就會(huì)具有強(qiáng)大的迷惑力，讓我們忘記企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的真諦。如何實(shí)現(xiàn)有效的管控，從集團(tuán)浩如煙海的數(shù)據(jù)和信息中，找到我們的戰(zhàn)略，找到我們的終極目標(biāo)。越大越迷失是容易的錯(cuò)誤，如何越大越清晰是我們的課題。第二節(jié)問題的挖掘和解剖復(fù)星集團(tuán)敏銳地感覺到對(duì)于產(chǎn)業(yè)的管理，對(duì)于子公司的管理問題解決的好壞將決定復(fù)星戰(zhàn)略中產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的成敗！但前面所論述的問題，似乎失之于抽象和宏觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡單的解決。復(fù)星與xx合作，對(duì)于復(fù)星集團(tuán)管控中可能存在的問題，進(jìn)行了深入的挖掘，并對(duì)所發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行解剖，正確的診斷是改進(jìn)的第一步，也是關(guān)鍵的一步。第三節(jié)復(fù)星集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)精華對(duì)于復(fù)星集團(tuán)的集團(tuán)管控而言，xx和復(fù)星一起在對(duì)上述管控問題進(jìn)行深入診斷的基礎(chǔ)上，研究并提出了管控框架。復(fù)星集團(tuán)母子管控的框架框架見圖一：集團(tuán)管控體系細(xì)探管控基礎(chǔ)平臺(tái)--分層管控平臺(tái)復(fù)星管控的基本平臺(tái)是分層管控平臺(tái)，何謂分層管控，即在集團(tuán)層面、產(chǎn)業(yè)層面和企業(yè)層面，各層都有明確的責(zé)、權(quán)、利，各司其職、各行其責(zé)。很多人可能會(huì)說這個(gè)太簡單，但是對(duì)于復(fù)星而言，多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，各產(chǎn)業(yè)，各產(chǎn)業(yè)的子公司，行業(yè)特點(diǎn)和市場地位等等情況都各不相同，從集團(tuán)來看，無異于一團(tuán)亂麻。這種情況下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把雜亂的信息和權(quán)責(zé)合理分配到多個(gè)層次是合理的選擇。xx復(fù)星經(jīng)過多次討論和研究，確定了如下權(quán)責(zé)劃分。集團(tuán)層面：在集團(tuán)公司層面，其核心職能是主要實(shí)現(xiàn)控股公司的職能，進(jìn)行戰(zhàn)略投資和投資后的宏觀監(jiān)控和管理。復(fù)星集團(tuán)的主要功能是文化建設(shè)、健全安全體系、產(chǎn)權(quán)管理體系、搞好戰(zhàn)略投資、資金管理、人才戰(zhàn)略等。同時(shí)集團(tuán)的一項(xiàng)重要任務(wù)是打造資本平臺(tái)產(chǎn)業(yè)層面：復(fù)星主要構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)和資本的互動(dòng)平臺(tái)，掌握和整合各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的資源。產(chǎn)業(yè)板塊層面的主要功能是搭建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營嫁接的平臺(tái)，積極推動(dòng)有核心競爭力的企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)鏈和互補(bǔ)的領(lǐng)域內(nèi)，重組并購，強(qiáng)化競爭力。產(chǎn)業(yè)板塊的另一個(gè)主要功能是搭建上市公司平臺(tái)：以包括復(fù)星藥業(yè)在內(nèi)的一批上市公司為核心，尋找產(chǎn)業(yè)里最好的資源，形成核心競爭力。企業(yè)層面：企業(yè)層面則主要是形成具有核心競爭力的產(chǎn)品經(jīng)營體系，形成具有專業(yè)化拓展和管理能力的專業(yè)企業(yè)群體。產(chǎn)業(yè)公司的主要功能是提升產(chǎn)品核心競爭力，實(shí)現(xiàn)"前三名"戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營，提供性價(jià)比最優(yōu)化的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得更大的市場份額和利潤，努力提升專業(yè)公司的個(gè)體競爭力，在各自領(lǐng)域內(nèi)做到充分專業(yè)化。管控基礎(chǔ)理念--管育結(jié)合復(fù)星集團(tuán)的集團(tuán)管理，不僅有著規(guī)范的"管"，更有和諧的"育"。即在規(guī)范和嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)上，更為注重建立和維護(hù)一個(gè)非常有利于下屬子公司發(fā)展的良好的環(huán)境。復(fù)星這種管控理念源于其企業(yè)發(fā)展理念。復(fù)星的企業(yè)理念認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)生命體，而外部環(huán)境則是生命體賴以生存的生態(tài)系統(tǒng)，經(jīng)過二十多年的快速發(fā)展和變革，中國的宏觀經(jīng)濟(jì)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，經(jīng)濟(jì)的生態(tài)系統(tǒng)也在發(fā)生著深刻的變化，而正是要在這種變化著的生態(tài)系統(tǒng)里面去尋找一條最好的發(fā)展道路。因此，在企業(yè)中建立和諧的氛圍，實(shí)現(xiàn)管育結(jié)合，效果會(huì)更為理想，同時(shí)也暗合了國家和諧社會(huì)的建設(shè)工作，搭上了社會(huì)氣候的順風(fēng)車。管控支點(diǎn)之一--和諧經(jīng)理團(tuán)隊(duì)復(fù)星在實(shí)踐和摸索當(dāng)中逐漸形成有競爭力的團(tuán)隊(duì)，在通過團(tuán)隊(duì)去整合產(chǎn)業(yè)，達(dá)到同行業(yè)的領(lǐng)先地位。比如說復(fù)星的房地產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，團(tuán)隊(duì)是復(fù)星十年來自己培養(yǎng)的，要在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，發(fā)展和吸納行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，獲取更大的利益復(fù)星最大的特點(diǎn)，在所有的產(chǎn)業(yè)中，在產(chǎn)業(yè)并購中集團(tuán)都甘當(dāng)配角，讓產(chǎn)業(yè)專家和行業(yè)專家做主角。在人才經(jīng)營上，把與優(yōu)秀人才和團(tuán)隊(duì)的合作作為企業(yè)的制勝戰(zhàn)略，將優(yōu)秀的人才引進(jìn)復(fù)星的團(tuán)隊(duì)，將引進(jìn)人才作為一種投資行為，并且是回報(bào)率很高的投資行為?？梢韵嘈?，以復(fù)星特色的集約化產(chǎn)業(yè)整合為龍頭，以子公司發(fā)展環(huán)境塑造和專業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營人才隊(duì)伍打造為基礎(chǔ)，以三層級(jí)的股權(quán)管控體系為重點(diǎn)，復(fù)星的股權(quán)管控將為復(fù)星集團(tuán)未來的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。管控支點(diǎn)之二--企業(yè)文化和品牌塑造復(fù)星集團(tuán)經(jīng)過十余年的發(fā)展，已形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化是建立在信任和尊重基礎(chǔ)上的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的文化。"修身、齊家、立業(yè)、助天下"的企業(yè)理念，是復(fù)星能不斷成長壯大的根本動(dòng)力；"決策、搭臺(tái)、修正、共成長"的經(jīng)營理念也得到了各個(gè)合作方的充分認(rèn)可。復(fù)星集團(tuán)的企業(yè)文化，體現(xiàn)在員工、團(tuán)隊(duì)、組織、社會(huì)等各個(gè)層面，體現(xiàn)在員工行為和組織行為的每一個(gè)細(xì)節(jié)里，是復(fù)星對(duì)高速成長的經(jīng)濟(jì)、不斷優(yōu)化的和諧社會(huì)的承諾。在處理集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)以及上下級(jí)之間的關(guān)系，或者說是授權(quán)與分權(quán)的過程當(dāng)中，復(fù)星提出了"決策、搭臺(tái)、修正、共成長"這樣九個(gè)字作為企業(yè)的經(jīng)營理念。-所謂"決策"，就是股東參與把握好整體發(fā)展方向，主要是參與決策投資方向、投資什么樣的人，做到"慧眼識(shí)產(chǎn)業(yè)"、"慧眼識(shí)英雄"。-所謂"搭臺(tái)"，就是為各專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)搭建一個(gè)知識(shí)共享的平臺(tái)，一個(gè)資源共享的平臺(tái)、一個(gè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本市場融合的平臺(tái)，真正實(shí)現(xiàn)信息、資源在關(guān)聯(lián)企業(yè)內(nèi)無邊界流動(dòng)。-所謂"修正"，就是通過溝通、監(jiān)督、調(diào)整來完善優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營理念、工作目標(biāo)和運(yùn)作方法。-所謂"共成長"，就是要通過"決策、搭臺(tái)、修正"，最終使集團(tuán)和各優(yōu)秀專業(yè)化團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展、共同成長。復(fù)星認(rèn)為：每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)誤，集團(tuán)的決策也不全是對(duì)的，管理方法有時(shí)也會(huì)不科學(xué)，用人會(huì)不得當(dāng)。但關(guān)鍵在于復(fù)星敢于承認(rèn)失誤、鎖定損失、當(dāng)機(jī)立斷。復(fù)星的企業(yè)文化是要幫助各團(tuán)隊(duì)樹立和把握總體發(fā)展方向，不斷修正總體發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，調(diào)整團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展方向。使各團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與集團(tuán)的總體規(guī)劃有機(jī)地統(tǒng)一起來，形成完整的目標(biāo)體系。在與各優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展的過程中，共同學(xué)習(xí)、共同創(chuàng)新、不斷努力。這些優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的存在也給了創(chuàng)始者巨大的壓力和動(dòng)力，促使大家都必須加強(qiáng)學(xué)習(xí)，使自身能力不斷提升，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與集團(tuán)共同成長。復(fù)星集團(tuán)務(wù)實(shí)而具有強(qiáng)大生命力的企業(yè)問題，在社會(huì)上樹立了公正、穩(wěn)健、負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象，因而獲得了地方政府的支持，避免了通常因政府機(jī)構(gòu)低效為企業(yè)帶來的困擾；復(fù)星集團(tuán)的信譽(yù)和口碑還有助于加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的合作關(guān)系，為下屬企業(yè)創(chuàng)造了相對(duì)其他企業(yè)好得多的金融環(huán)境；管控風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng)--風(fēng)險(xiǎn)管理復(fù)星開發(fā)了一套特有的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警體系。以戰(zhàn)略性年度經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)，結(jié)合全面預(yù)算管理，整合會(huì)計(jì)和審計(jì)資源，對(duì)各產(chǎn)業(yè)板塊和產(chǎn)業(yè)公司的經(jīng)營進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。一旦業(yè)績偏離經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的5％、10％和15％將分別啟動(dòng)多級(jí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，集團(tuán)及時(shí)組織進(jìn)行偏差分析，在注重?cái)?shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，提出切實(shí)可行的績效改進(jìn)計(jì)劃。通過多元化的產(chǎn)業(yè)公司組合來減低行業(yè)周期性波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，增加收入和利潤增長的穩(wěn)定性，減少行業(yè)波動(dòng)對(duì)總體業(yè)績的影響。通過多種策略和措施來駕馭來自于政府政策變動(dòng)和競爭環(huán)境變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)每個(gè)產(chǎn)業(yè)公司的特點(diǎn)，建立了一套嚴(yán)謹(jǐn)有效的監(jiān)控體系。積極參與各產(chǎn)業(yè)公司的決策過程，并審慎地向其高級(jí)管理人員授予決策權(quán)力。最后，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)到下屬產(chǎn)業(yè)公司監(jiān)督其內(nèi)部運(yùn)營，并對(duì)其定期進(jìn)行內(nèi)部和外部審計(jì)。3.3集團(tuán)管控體系建立過程"凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢"，復(fù)星集團(tuán)意識(shí)到實(shí)現(xiàn)有效集團(tuán)管控不是一蹴而就的。因而集團(tuán)在實(shí)施新的集團(tuán)管控體系時(shí)，分三個(gè)階段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管控。其階段劃分和重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容如下：第一階段:以集團(tuán)管控模式為綱，加強(qiáng)對(duì)子公司的審計(jì)監(jiān)察工作，用以防范子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；②加強(qiáng)集團(tuán)的制度、流程建設(shè)和執(zhí)行，提高工作效率和效果；③提高人力資源素質(zhì)，尤其是高管層的素質(zhì)建設(shè)，可以選派高管參加外部管理培訓(xùn)，參加行業(yè)重要研討會(huì)；④加強(qiáng)專業(yè)委員會(huì)建設(shè)，發(fā)揮其集體決策優(yōu)勢。第二階段:著力提高集團(tuán)